企業(yè)因所處的發(fā)展階段及內外部業(yè)務環(huán)境的不同，其在經營管理上所遭遇的問題也會各有不同。但是，對企業(yè)管理進行調研診斷的基本思維框架卻是可以保持一致的，那就是：企業(yè)的成功 = 戰(zhàn)略 x 組織能力。戰(zhàn)略明確了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、增長路徑及投資組合策略，同時也決定了需要什么樣的組織能力來支撐其戰(zhàn)略目標的達成及策略的實施。組織能力與戰(zhàn)略不匹配或存在較大的缺口，則戰(zhàn)略無法落地，企業(yè)發(fā)展會受阻。

盡管這一公式很容易被大家所理解，但它缺乏實操性，許多專家學者和咨詢公司提出了更為具體的診斷模型，其中就有大家所熟知的麥肯錫7S模型。7S診斷模型由戰(zhàn)略（Strategy）、制度（System）、結構（Structure）、技能（Skill）、員工（Staff）、風格（Style）、共同的價值觀（Shared values）七個要素所組成，戰(zhàn)略、制度和結構是企業(yè)的“硬件”，技能、員工、風格和共同的價值觀是企業(yè)的“軟件”?！坝布辈糠窒鄬θ菀赘淖?，是變革項目常用的切入點與杠桿支點；“軟件”部分是組織內涵與核心，需要長時間的沉淀與積累；共同的價值觀則是企業(yè)的DNA，是最難改變的部分。7S模型可以幫助我們全面了解企業(yè)或業(yè)務單元在上述七個要素上的現(xiàn)狀及未來希望達到的水平，以及七要素之間的連接關系和不協(xié)調不一致之處。各要素的現(xiàn)狀與希望達到的水平之間存在的差距或者七要素之間出現(xiàn)的不協(xié)調不一致，就是變革項目要解決的問題。

另一個診斷工具是在阿里巴巴被廣泛應用的“六個盒子”，它源自賓夕法尼亞大學組織動力學教授、組織發(fā)展專家韋斯伯德（Weisbord）總結提煉的用以提升組織效率的診斷模型。該模型從使命&目標、組織&結構、流程&關系、獎勵&回報、支持&幫助、領導&管理等六個要素對企業(yè)或業(yè)務單元進行掃描診斷，其中的“領導&管理”處于六個盒子的中心位置。韋斯伯德將此模型比喻成雷達屏幕，它能及時告訴我們企業(yè)發(fā)生了哪些變化，為了實現(xiàn)使命和目標，什么是企業(yè)當下最需要突破的，這是雷達掃描后的閃爍點。但是，韋斯伯德指出僅僅關注那些閃爍點是不夠的，還要關注整個屏幕，也就六個盒子之間的連接關系和一致性（即匹配度）。

第三個值得關注的診斷工具則是納德勒（Nadler）和圖什曼（Tuchman）的組織一致性模型。

  組織一致性模型將組織體系（企業(yè)或業(yè)務單元）視為一個動態(tài)、開放的處理系統(tǒng)，輸入是外部市場環(huán)境、組織所擁有的資源和組織的發(fā)展歷史，在這些“給定條件”的基礎上，組織會制訂出對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，中間的處理過程是對戰(zhàn)略解碼后的關鍵任務的執(zhí)行，最后輸出關于組織的、團隊的和個人的績效，作為處理過程的組織體系包含了四個構件：關鍵任務、正式組織、人員和氛圍文化。本質上，組織體系的設計者或管理者，其職責就是要為這四個構件找到最合適的配置，以創(chuàng)造出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的輸出。

組織一致性模型提示我們，組織中的各個組成部分是以一種平衡且一致（相互匹配）的狀態(tài)共存的，它們之間的“一致性”程度越高，組織就越有效（包括效率和效益）。當一致性出現(xiàn)問題，特別是其它三個構件與關鍵任務不匹配時，績效缺口（也就是差距）就出現(xiàn)了。

用組織一致性模型解決問題一共有五步，第一步是識別組織的業(yè)績和機會差距，也就是雙差分析；第二步是描述從戰(zhàn)略推導出來的關鍵任務，即戰(zhàn)略舉措或業(yè)務策略；第三步是檢查組織的一致性，也就是正式組織、人員及氛圍文化與關鍵任務是否匹配，它們三者之間又是否匹配；第四步是開發(fā)解決方案并采取矯正行動；第五步是觀察反響，并從結果中學習。

盡管麥肯錫的7S、韋斯伯德的六個盒子和納德勒-圖什曼的組織一致性模型的組成要素各不相同，也就是審視組織的切入點有所不同，但三者都強調了各要素之間的連接關系和一致性（即匹配度），這正是任何調研診斷模型所必備的系統(tǒng)觀。

基于BLM的調研診斷五星模型

IPD變革管理六步法的調研診斷工具則源自前面介紹過的BLM業(yè)務領先模型，而BLM模型本質上是對美世咨詢的VDBD（Value Driven Business Design，價值驅動的業(yè)務設計）和納德勒-圖什曼的組織一致性模型的集成。運用BLM規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略的過程就是依據(jù)左邊的VDBD理論完成業(yè)務戰(zhàn)略的核心即業(yè)務模式的創(chuàng)新設計，再按照右邊的組織一致性模型思考如何設計支撐業(yè)務戰(zhàn)略落地的組織體系。

當筆者還在華為任職業(yè)務主管時，每一年的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，都會帶領業(yè)務經營團隊以BLM模型為框架，全面審視和診斷組織體系的各種能力短板并分析其根因，因而積累了豐富的組織診斷實操經驗，最后總結提煉出組織診斷五星模型的雛形。后來筆者有幸進入企業(yè)管理咨詢及培訓行業(yè)，在多年BLM業(yè)務戰(zhàn)略咨詢及IPD研發(fā)體系變革項目管理的實踐中，不斷地對五星模型進行調整和優(yōu)化，最終形成了如下圖所示的組織變革調研診斷工具。

  五星模型遵從了企業(yè)的成功 = 戰(zhàn)略 x 組織能力這一基本的思維框架，這里的“戰(zhàn)略”有雙重含義，它既包括以往的既定戰(zhàn)略，也包括為未來所設計的新戰(zhàn)略，相較于以往的既定戰(zhàn)略，可以識別出企業(yè)（或業(yè)務單元）的業(yè)績差距；相較于未來的新戰(zhàn)略，可以識別出企業(yè)（或業(yè)務單元）的機會差距。雙差的產生，部分原因是受外部產業(yè)大環(huán)境和競爭格局的影響，而決定性的因素則是企業(yè)內部的組織能力短板。

從哪些維度辨識組織能力的短板呢？五星模型是從價值創(chuàng)造流的角度出發(fā)來辨識組織能力短板的。企業(yè)為了實現(xiàn)從客戶要求到客戶滿意的價值創(chuàng)造，一般都要經過三個價值創(chuàng)造流，在華為內部，分別為IPD、LTC和ITR。IPD是將產品做出來的價值創(chuàng)造流，包括了客戶需求、產品規(guī)劃、產品立項、產品開發(fā)、產品上市及生命周期管理等活動；LTC（Lead To Cash，從線索到回款）是將產品賣出去的價值創(chuàng)造流，包括了市場線索、機會、投標、合同訂單、制造發(fā)貨、安裝驗收、回款等活動；ITR（Issue To Resolution，售后問題處理）是幫助客戶解決問題的價值創(chuàng)造流，包括了客戶投訴、問題分析、問題解決、發(fā)現(xiàn)新機會等活動。通過對三個端到端的價值創(chuàng)造流的運營分析，可以不重復無遺漏地識別出組織能力的諸多短板。如果通過分析，發(fā)現(xiàn)組織能力短板集中在LTC和ITR兩個價值創(chuàng)造流上，則說明前期剛剛啟動的IPD變革是一種錯誤的戰(zhàn)略抉擇。

依照后文即將介紹的GAPMB問題根因分析邏輯，組織能力處于B（Behavior，行為）層面，系統(tǒng)結構決定系統(tǒng)行為（系統(tǒng)思考的第一性原理），組織能力是由組織體系中的各構件及其連接關系所形成的系統(tǒng)結構所決定的。五星模型則包括了領導力、結構&流程、人才&激勵、氛圍&文化四大構件，當然，也可以將它們再細分成七個要素：領導力、組織結構、流程體系、人才梯隊、激勵機制、組織氛圍、企業(yè)文化。這些構件和要素主要處于P（Policy，政策規(guī)則）和M（Measure，績效衡量方式）兩個層面，它們與戰(zhàn)略的匹配度，它們之間的一致性及其連接關系決定了組織的效能。

四個構件中的領導力、氛圍&文化是五星模型的“軟件”，結構&流程、人才&激勵則是“硬件”。硬件部分是可以直接管理和快速改善的，軟件部分則不可見且難以在短時間內取得明顯改善，但是軟件部分對組織效能的影響與硬件同樣重要。五星模型中的領導力，強調的是設計型領導力，而非讀者所熟知的教練領導力、當責領導力甚至還有什么仆人式領導力。教練也好，當責也罷，都是“管理”而非“領導”行為。“領導”的本質是設計良好的系統(tǒng)結構（系統(tǒng)中的各個要素及要素之間的連接關系），“管理”的本質則是通過計劃、執(zhí)行和監(jiān)控保障系統(tǒng)可靠地運行。系統(tǒng)結構（如規(guī)則制度）決定系統(tǒng)行為（如員工表現(xiàn)），一個好的制度，會把一個績效差的員工塑造成一個“奮斗者”；一個壞的制度，會將一個優(yōu)秀員工逼成一個行為不端的“壞人”。系統(tǒng)結構如同河床和堤壩，將它們設計好了，管理者就只需整天站在岸邊把酒低吟：逝者如斯夫。也正因為如此，我們才會尊稱鄧公為中國改革開放的總設計師。BLM模型的最初叫法是“業(yè)務領導力模型”而非“業(yè)務領先模型”，它的初衷是一個領導力提升的模型，它強調一個業(yè)務領導，最主要的任務就是兩件事情：一是模型左邊的基于戰(zhàn)略意圖的業(yè)務設計，二是模型右邊的基于一致性要求的組織設計。它強調的是“設計”而非“管理”。

設計型領導力與管理能力的區(qū)別

氛圍&文化同樣是五星模型中的一個重要構件，它對組織績效的影響程度可以達到30%。資源是可以枯竭的，唯有文化生生不息。文化是一個組織內所有社會和專業(yè)的個性特征的總和，一個組織的文化就是它的個性，正如中興的牛文化和華為的狼文化。同時，組織領導者對氛圍文化有70%的影響，因此在一個組織的文化上往往能看到領導者個性的烙印。文化對組織的運作具有潤滑劑的作用，例如華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團隊文化。在管理的諸多活動中，會有大量的事務是規(guī)章制度和流程沒有覆蓋到的，這些都是容易產生扯皮和沖突的地方，此時，文化的潤滑劑作用就體現(xiàn)出來了。

文化對組織的運作具有潤滑劑的作用，另一方面，當業(yè)務戰(zhàn)略需要轉型時，它又會表現(xiàn)出阻滯的作用。事實上，在推動業(yè)務戰(zhàn)略轉型的組織變革中，最大的阻力正是源自員工行為習慣的改變。在組織變革的管理過程中，我們往往會高估自己的變革推動力，而低估人們改變舊的已經深入人心的行為習慣所產生的阻力。

組織文化會呈現(xiàn)為組織的氛圍，在五星模型中，會借助一個在華為Q20的基礎上優(yōu)化后的組織氛圍調查工具來幫助企業(yè)（或業(yè)務單元）診斷自己的氛圍&文化。

運用五星模型調研診斷的具體內容

在IPD變革項目中，運用五星模型對企業(yè)（或業(yè)務單元）實施正式的調研診斷工作時，對各構件或要素診斷的具體內容包括如下。

• 戰(zhàn)略意圖與產業(yè)環(huán)境的要求

戰(zhàn)略目標是什么？業(yè)務發(fā)展前景如何？產業(yè)競爭狀況如何？公司在市場中處于何種地位？公司的優(yōu)勢和劣勢是什么？客戶的需求有哪些特點？

• 應具備的能力及能力差距

為適用公司的業(yè)務目標和產業(yè)環(huán)境的要求，應具備哪些研發(fā)能力？哪些能力是公司亟需提升的？是核心技術研發(fā)能力還是產品平臺整合和復用能力？是快速開發(fā)能力還是質量監(jiān)控能力？

• 領導力

領導者在業(yè)務設計和組織設計上的角色如何？新的業(yè)務戰(zhàn)略對業(yè)務領導者提出了哪些新的要求？業(yè)務領導力還有哪些提升的空間？

• 組織架構

各項工作（包括產品規(guī)劃、市場信息和需求收集、產品開發(fā)項目運作、技術開發(fā)工作、流程優(yōu)化等）是否有組織保障？是否建立跨部門團隊運作機制？跨部門團隊和縱向職能部門之間的溝通是否順暢？

• 流程體系

是否進行充分的市場管理活動，制定出前瞻性的、有效的產品規(guī)劃？是否建立跨部門的產品開發(fā)流程？各部門是否遵守統(tǒng)一的標準并在各項目中得到執(zhí)行？

• 人才&激勵

公司的產品創(chuàng)新及研發(fā)管理的人才梯隊擁有新的業(yè)務戰(zhàn)略所需的能力嗎？公司的激勵機制能否有效激發(fā)員工的潛能？

• 氛圍&文化

公司的研發(fā)理念是否真的把研發(fā)看成投資，并以客戶為中心，以市場為導向？公司是否真的在踐行勇于創(chuàng)新、樂于協(xié)作，并把事情一次做好的價值觀？

僅僅是對五星模型中的各構件或要素割裂開來進行獨立的診斷是遠遠不夠的，更為重要的是對診斷出來的各種問題和原因梳理出它們的因果連接關系，從而識別出組織系統(tǒng)中長期存在的某些結構性沖突或者核心問題，然后再進一步地挖掘出影響組織整體效能的少數(shù)幾個瓶頸因素，針對瓶頸因素設計具有杠桿作用的根本解。總而言之，運用五星模型進行調研診斷的核心思想就是：用系統(tǒng)思考洞察復雜的世界，用瓶頸理論找出最簡單的杠桿解。上述這些也正是后文“基于GAPMB的問題根因分析”及“聚焦瓶頸的系統(tǒng)問題解決方法”要闡述的具體內容。

卓越研發(fā)體系應具備的關鍵能力

針對五星模型在IPD變革項目中的具體應用，對標優(yōu)秀企業(yè)在產品創(chuàng)新與研發(fā)管理方面的最佳實踐，筆者總結提煉出卓越研發(fā)體系應當具備的十大關鍵能力：

• 業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃能力：市場洞察、業(yè)務模式設計、業(yè)務策略及計劃、組織支撐體系設計。

• 市場及客戶需求管理能力：需求收集、分析與實現(xiàn)，需求跟蹤與變更控制。

• 產品和技術規(guī)劃能力：產品路標規(guī)劃、平臺/技術規(guī)劃、新產品策劃及立項分析。

• 產品/解決方案開發(fā)及維護能力：新產品開發(fā)、解決方案定制、產品生命周期維護。

• 平臺/技術開發(fā)及維護能力：平臺架構設計與開發(fā)、技術預研與開發(fā)、CBB及技術貨架的維護。

• 跨部門團隊運作能力：決策團隊、產品規(guī)劃團隊、產品開發(fā)團隊等角色分工及運作。

• 研發(fā)項目管理能力：計劃與監(jiān)控、風險管理、問題管理。

• 產品質量保障能力：技術評審、質量工具和方法的運用。

• 產品成本控制能力：產品設計成本、加工工藝成本及物料采購成本的控制，產品全生命周期的維護成本的控制。

• 人才培養(yǎng)與激勵能力：核心人才培養(yǎng)，績效管理及激勵機制。

在IPD變革項目的研發(fā)體系調研診斷實踐中，在問卷調查、員工訪談和資料查閱之后，就可以通過標桿對比識別出為支撐業(yè)務戰(zhàn)略目標的達成，研發(fā)體系亟需補齊的能力短板，然后再按照GAPMB的方法從五星模型的四大構件及其連接關系中洞察研發(fā)體系中存在的結構性沖突及其根因。