14項組織能力指標(biāo)

我們擅長：吸引、激勵和保留勝任且對企業(yè)具有認(rèn)同度的員工。

評估擁有當(dāng)前及未來工作所需技能的員工占比，與競爭對手比較當(dāng)前員工情況，以及衡量員工的產(chǎn)能指標(biāo)，即對員工的單位投入所獲得的產(chǎn)出。

有一家企業(yè)會追蹤被獵頭公司瞄準(zhǔn)的員工的數(shù)量，將其視為一件好事，因為這代表企業(yè)擁有高潛人才的儲備。另一家企業(yè)則邀請投資者來訪，他們可以詢問任何員工任何與企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、財務(wù)狀況相關(guān)的問題。這一業(yè)務(wù)熟悉度測驗讓投資者印象深刻，他們可以第一手判斷員工的勝任度。

企業(yè)保證貢獻多的員工將獲得更多回報，而且是他們自己最看重的回報。

領(lǐng)導(dǎo)者可以通過頂級員工的保留率來追蹤認(rèn)同度（還應(yīng)包括及時剔除最低績效級別的人員。我們通常建議，一個企業(yè)所能做出的最具戰(zhàn)略性的HR決定是，將企業(yè)中表現(xiàn)最差的人員配置給自己的競爭對手）。

領(lǐng)導(dǎo)者也可以經(jīng)常開展階段性員工意見調(diào)研，以此追蹤認(rèn)同度；也可以通過直接觀察來追蹤認(rèn)同度，因為高管可以直觀地感受到員工在工作中的投入程度。

我們擅長：讓重要的變革快速啟動。

集中精力迅速并嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M行決策，在組織內(nèi)實施變革流程，消除變革的層級障礙，以及消除其他制約變革的因素。

一個創(chuàng)意從想法提出到真正實現(xiàn)銷售所用時長，新產(chǎn)品從試制到正式下線所用時長，市場調(diào)研從啟動客戶數(shù)據(jù)收集到調(diào)研結(jié)束所用時長，產(chǎn)品從離開工廠到移至銷售終端所用時長，生產(chǎn)從小批量到實現(xiàn)大規(guī)模制造所用時間，一項管理變革從方案提出到實施落地所用時間，等等。

我們擅長：保持組織在客戶和員工心中的積極形象，并使客戶和員工從組織中獲得良好的關(guān)系體驗。

詢問你的團隊如下問題：“在未來，對于我們的最佳客戶，我們希望他們因哪三點記住我們？”

搜集他們的反饋，通過這些反饋中一致度最高的那三點所占比重來評估共識度。

練習(xí)的下一步，是邀請關(guān)鍵客戶回答同樣的問題。

這將會讓你掌握在多大程度上內(nèi)外部的認(rèn)知是一致的，因為它提供了清晰的文化價值指標(biāo)。

我們擅長：制定有助于催生高績效的規(guī)則。

當(dāng)戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)，同時，員工所獲得的回報與這些可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤時，問責(zé)制就產(chǎn)生了。

當(dāng)你審視績效評價表時，你應(yīng)該能夠看到它背后的商業(yè)戰(zhàn)略。評價表中的指標(biāo)能夠反映戰(zhàn)略嗎？每年有多大比例的員工真正參與評價并獲得反饋？基于員工績效，他們的報酬會有多大變化？

有些企業(yè)說他們有為績效付薪的理念，但是他們?nèi)w員工的年漲薪幅度都在3.5%-4.5%之間。他們聲稱自己有問責(zé)制文化，但實際上并非如此。

想一下，有多少比例的員工認(rèn)為他們在過去一年中獲得了切實有效的績效反饋？又有多少比例的員工認(rèn)為他們薪酬的一部分是跟個人或團隊績效相掛鉤的？

我們擅長：跨越邊界開展工作，為獲取效率和杠桿效應(yīng)提供保障。

當(dāng)整合的組織通過在服務(wù)、技術(shù)、銷售體系方面的共享或者通過規(guī)模經(jīng)濟提高了運營效率時，“協(xié)同”便產(chǎn)生了。

整合的組織能夠?qū)崿F(xiàn)跨領(lǐng)域?qū)W習(xí)和創(chuàng)意共享，能夠集中力量為關(guān)鍵領(lǐng)域進行資源的開發(fā)、配置和支持保障，在制定戰(zhàn)略時可以對組織的產(chǎn)品和客戶進行最充分的利用的戰(zhàn)略——這就是“協(xié)同”。

在大的組織層級，你可以計算企業(yè)的分拆價值，并與當(dāng)前企業(yè)的市場價值做比較。

通常情況下，如果企業(yè)的分拆價值比其資產(chǎn)當(dāng)前的市場價值高25%以上，那么“協(xié)同”并未發(fā)生。

在組織內(nèi)部的團隊層級，可以在組織內(nèi)部監(jiān)控人才和創(chuàng)意的跨邊界流動情況，由此來追蹤“協(xié)同”狀態(tài)。

人才在區(qū)域間有流動嗎？企業(yè)的某個分支開發(fā)出的創(chuàng)意或?qū)嵺`，能夠在另一個分支中得到應(yīng)用嗎？

再有，也可以通過共享服務(wù)所節(jié)約的行政管理成本來評估協(xié)同能力。

例如，共享服務(wù)可以減少15%到25%的員工行政管理成本。大型企業(yè)平均每人花費約1600美元行政費用，這樣共享服務(wù)可能節(jié)省的費用為：1600美元×0.2（成本節(jié)約）×員工數(shù)量。

我們擅長：產(chǎn)生有影響力的創(chuàng)意并在組織內(nèi)進行推廣。

對個人而言，學(xué)習(xí)意味著放棄舊的做法，采納或調(diào)整為新的做法。你可以這樣詢問員工：你當(dāng)前工作的知識半衰期是多長時間？什么時候你所具備的知識儲備將有一半會過時？你對企業(yè)的個人價值，有多大比例是來自于你去年產(chǎn)生的創(chuàng)意？企業(yè)有多少人正在使用你所提供的創(chuàng)意？這些問題可探究員工在多大程度上愿意在工作中產(chǎn)生和推廣創(chuàng)意。

對于組織，組織中的學(xué)習(xí)能力可以在持續(xù)改善中顯現(xiàn)：我們有沒有在生產(chǎn)方面做得更好？市場呢？客戶服務(wù)呢？員工敬業(yè)度呢？

我們擅長：在整個組織范圍內(nèi)培養(yǎng)“領(lǐng)導(dǎo)者”，他們能夠以正確的方式交付正確的結(jié)果——他們代表了我們的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

當(dāng)組織中從上到下的領(lǐng)導(dǎo)者都擁有與客戶預(yù)期相一致的獨特標(biāo)識時，該組織就擁有了領(lǐng)導(dǎo)力品牌。這些領(lǐng)導(dǎo)者可識別、聚焦、并且能夠?qū)⒖蛻纛A(yù)期轉(zhuǎn)化為員工行動。

對企業(yè)里最重要的那100名員工，我們有多少后備人員？在某家企業(yè)，這一數(shù)據(jù)從3:1（即對于最關(guān)鍵的100個崗位，每個崗位配有3名合格的后備人員）降到0.7:1（不足1位）時，該企業(yè)就認(rèn)識到，自己的領(lǐng)導(dǎo)梯隊的實力已大大弱化。

很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過客戶價值分析，20%的客戶支撐了企業(yè)80%的業(yè)績。這些客戶對企業(yè)的競爭及獲勝至關(guān)重要。

“客戶連接”可以基于多種活動來推進，比如：

如果能讓相當(dāng)比例的員工群體有機會面對外部客戶或與外部客戶互動，那么“客戶連接”能力就可以得到增強。這些活動的結(jié)果是在員工與關(guān)鍵客戶之間建立了心靈與思想的關(guān)聯(lián)。當(dāng)這一點發(fā)生時，銷售和市場份額的提升也就水到渠成了。

創(chuàng)新聚焦于創(chuàng)造未來而贏得機會，而不只是依賴于過往的成功。創(chuàng)新很重要，因為它會推動成長。創(chuàng)新會使員工在聚焦未來的可能性時感到興奮與鼓舞，這將使他們愿意預(yù)見客戶需求，想客戶所未想來滿足客戶，這也將使他們可以通過創(chuàng)造無形的價值來建立投資者的信心。

致力于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與HR領(lǐng)導(dǎo)者都會不斷地提問：“下一步是什么？”他們在企業(yè)所有領(lǐng)域都會提出這個問題。

創(chuàng)新性的產(chǎn)品供給包含革命性新產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品（即附加的新特性、性能或者功用）兩類。

商業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新則會改變企業(yè)賺錢的方式（生產(chǎn)新產(chǎn)品或者提供新服務(wù)）、改變企業(yè)經(jīng)營的地點（開辟新市場）、改變企業(yè)走向市場的方式（通過新渠道）、改變顧客感知企業(yè)的方式（它的品牌識別）、或者改變企業(yè)服務(wù)客戶的方式（類似易趣公司通過幫助客戶互相之間進行交易，從而創(chuàng)造出的新服務(wù)模式）。

另外，在財務(wù)、信息技術(shù)、市場營銷、HR、制造以及其他員工系統(tǒng)中引入新流程時，管理創(chuàng)新就出現(xiàn)了。

十、戰(zhàn)略一致性

許多商業(yè)領(lǐng)袖更擅長制定戰(zhàn)略而不是達成戰(zhàn)略。出現(xiàn)這一結(jié)果的原因通常是：對于想要達成的戰(zhàn)略，大家理解不一致。企業(yè)可以通過四個方面（認(rèn)知、行為、流程、衡量指標(biāo)）的計劃來創(chuàng)造“戰(zhàn)略一致性”。

當(dāng)這四方面都就緒的時候，就有可能實現(xiàn)戰(zhàn)略一致性。

事實證明，質(zhì)量管理、六西格瑪以及精益生產(chǎn)能夠幫助組織減少波動性、實現(xiàn)流程再造。我們看到相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)通過這些方法實現(xiàn)了工作簡化。這種簡化體現(xiàn)在顧客的購買體驗中（從購買到運輸再到付款的全過程）、產(chǎn)品的設(shè)計流程中（方便使用）以及職能管理的流程中（如福利報銷流程、培訓(xùn)項目申請流程）。

“精簡化”能夠通過以下方面來衡量：

在歐洲，很多企業(yè)現(xiàn)在依靠他們稱之為“三重底線”的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己在多大程度上符合社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。此外，越來越多的共同基金（mutual funds）【譯者注：共同基金是一種利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的集合投資方式，即通過發(fā)行基金單位，集中投資者的資金，從事股票、債券、外匯、貨幣等投資，以獲得投資收益和資本增值】開始重視那些能夠切實擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任的企業(yè)，并對它們進行投資。

社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)有多種表現(xiàn)方式，如企業(yè)捐贈、慈善活動，均表現(xiàn)了服務(wù)所在社區(qū)的承諾。如果一家企業(yè)希望被公眾認(rèn)為是“有奉獻精神的企業(yè)”，那它就會致力于贊助有價值的社區(qū)事業(yè)。

所有這些社會責(zé)任活動，都和共同的信念、價值觀以及對所在社區(qū)的承諾密切關(guān)聯(lián)。

“社會責(zé)任”能夠通過活動和聲譽來衡量。

十三、風(fēng)險

在經(jīng)濟不確定性加劇的時代，組織經(jīng)常面臨著無法預(yù)測的變化。“管理風(fēng)險”意味著當(dāng)事情變壞的時候減少破壞程度。當(dāng)組織資源被用到極限的時候，企業(yè)就不太容易管理這種破壞性了。

這些資源可能是財務(wù)的，也可能是情感性的。當(dāng)資本緊張時，組織可能無法熬過衰退期或者不能投資新機會。同樣，情感資源也可能被稀釋。員工可能缺少情感“儲蓄”來應(yīng)對突發(fā)變化或工作倦怠。

通過管理風(fēng)險，組織預(yù)測未來的能力可以得到加強。比如，增強工作流程的可預(yù)測性和規(guī)范性，可以有效減少成果的波動性，從而使風(fēng)險減少。

組織的需求應(yīng)該與它在資本市場和人員管理方面所擁有的資源相匹配。

良好的風(fēng)險管理對于戰(zhàn)略實施必不可少，尤其在充滿變化的經(jīng)濟環(huán)境中。

十四、效率

在充滿競爭的市場中，控制成本能夠有效提升企業(yè)在高回報項目中的投資自由度。領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過流程、人員和項目來降低成本。

那些只管理成本而忽略成長的領(lǐng)導(dǎo)者最終會失敗，因為你不能省出一片天來；而那些不關(guān)注成本管理與效能提升的領(lǐng)導(dǎo)者，同樣不可能有機會進入最優(yōu)企業(yè)的行列。

跟蹤“效率”在以上這些方面中是最容易做到的。