以下是對喜馬拉雅團隊管理課學(xué)員問題的解答。

問題1：創(chuàng)業(yè)第三年小規(guī)模，作為老板，是不是跟下屬員工要保持一定的距離，少探討，少給意見和解決方案，要員工以執(zhí)行力和結(jié)果說話?

這位同學(xué)你好，你的問題表述雖然比較簡單，但卻是一個比較普遍存在的問題，就是：我作為領(lǐng)導(dǎo)和管理者，應(yīng)該與下屬保持什么樣的關(guān)系，如何拿捏這個度，把握這種平衡。

作為創(chuàng)業(yè)公司的老板的你，在管理員工的時候，以及考慮整體發(fā)展的時候，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式更適合呢？

作為管理者，我們需要考慮的最重要問題是，如何能夠帶領(lǐng)這個團隊去達成我們希望的目標(biāo)。那要想實現(xiàn)這個，你需要做的是：

第一，你要確保你的團隊成員有著清晰的發(fā)展目標(biāo)和個人目標(biāo)。這是你需要確定，并且確保每個成員能夠清晰理解的。

第二，你要確保你的團隊成員在實現(xiàn)這個目標(biāo)的過程中，遇到問題和困難的時候，能夠得到相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，協(xié)助他往前走，以達成目標(biāo)。

因此，你所謂的以結(jié)果為導(dǎo)向，在團隊管理的層面，就是要滿足上面兩個條件，才能確保你作為老板可以達到你想要的目標(biāo)，取得你想要的成果。

在工作中保持距離，少給探討，少給意見和解決方案，我理解你是希望鍛煉和培養(yǎng)成員的獨立思考和執(zhí)行任務(wù)的能力，以結(jié)果為導(dǎo)向。

正如我們上面所說，要實現(xiàn)的這個的前提，一定是你的成員有清晰的目標(biāo)，也有足夠的能力去達成目標(biāo)。同時，他也是一個自驅(qū)型的員工。如果不具備這些，你的距離感，和不關(guān)注，就會有時讓員工感到無助，失去方向，那這樣的結(jié)果可想而知。

因此，我們在公司的管理過程中，結(jié)果和業(yè)績導(dǎo)向一定是我們要去遵守的原則，但是過程的輔導(dǎo)和管理也是需要的。同時過程中的的即時激勵，也是有效的管理手段，這樣結(jié)合，這才能確保我們可以收獲可控的、我們希望達到的目的。

問題2：是否可以在團隊核心層自驅(qū)型人才中采取okr，其他一些流動性大人員參差不齊采取kpi的混合型考核機制?有什么弊端呢?

這個問題是我們在執(zhí)行OKR的過程中的 一個典型的問題。

首先，我們在課程中提到過，OKR的推行一定是要有相應(yīng)的土壤的。需要考慮，一個是你希望達成的目的，是推崇一種創(chuàng)新、敢于擁抱失敗的文化。另一個是你的團隊成員的類型和素質(zhì)，是否是自我驅(qū)動性的員工，可以自我約束和管理，并思考未來發(fā)展方向。

其次，這涉及到我們在推行一項新的制度和體系過程中的執(zhí)行方法。有時候我們在推行一項制度改革的過程，為了確保改革的的有效和平穩(wěn)。我們往往采取循序漸進的方法。

不會一上來就在全員開展，而是先選取一個局部，在局部試點，跑順了以后再逐漸在整個組織中推廣起來。這樣可以確保，在新方案推行過程中，可以及時預(yù)見一些問題，并加以優(yōu)化，減少整體推行過程出現(xiàn)大規(guī)模不可控的問題。

因此，如果整個公司成員的屬性不同，我們在推行的過程中，其實是可以差別對待的。因為，這兩個人群其實，你作為管理者對他們的期望目標(biāo)是不同的。

但是雖然方法略有差異，請一定要記住，我們在課程中提到過，KPI和OKR不過是我們進行目標(biāo)績效管理的工具。

我推崇的方式是，不管你叫什么，我們需要的是一套建立在優(yōu)秀做法和公司土壤相結(jié)合，適合我們公司的，用于激發(fā)團隊活力，確保團隊整體目標(biāo)達成的機制，這是我們的唯一目的。但這對于執(zhí)行這套體系的同學(xué)來說，就提出了較高的要求，要能夠真正理解目標(biāo)績效管理的意義和價值。

以上，希望對你有所幫助。