鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人丨劉湘明
有一次阿里的數(shù)據(jù)技術(shù)團隊和客戶的技術(shù)團隊聯(lián)調(diào)，進行到一半的時候，客戶那邊說，不對，你打開前面那個目錄，下面什么什么路徑下，有個文件你看一下。阿里的同學(xué)驚到了，問你怎么知道？那邊說，我原來是也是這個團隊的，那個目錄是我創(chuàng)建的。和我講這個故事的人，是阿里巴巴集團副總裁朋新宇(花名小芃)，他最新的身份是瓴羊智能服務(wù)公司CEO。朋新宇(花名小芃)阿里巴巴集團副總裁、瓴羊智能服務(wù)公司CEO“推出瓴羊是阿里巴巴集團經(jīng)過長期考慮后邁出的重要一步?！?/span>阿里巴巴董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇說，未來的公司廣義上都是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，全方位的數(shù)字化建設(shè)是各行各業(yè)的共識。面向廣闊的數(shù)字化時代，瓴羊承擔將阿里巴巴集團在消費等領(lǐng)域沉淀的數(shù)字化能力轉(zhuǎn)化為智能產(chǎn)品及服務(wù)的重任，期望通過領(lǐng)先的技術(shù)能力建設(shè)，形成對千行百業(yè)的DaaS服務(wù)(Data intelligence as a Service數(shù)據(jù)智能即服務(wù))。產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的故事已經(jīng)講了很多年，大家也越來越清晰地認識到，數(shù)字化的核心問題，還是要解決數(shù)據(jù)問題，這也是前幾年“中臺”概念超級流行的原因所在。小芃帶領(lǐng)的數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部，其實就是阿里巴巴集團內(nèi)部解決數(shù)據(jù)問題的團隊，阿里的中臺建設(shè)都是他們一手在操作，說他們是阿里集團內(nèi)部最懂數(shù)據(jù)的團隊毫不夸張。也正因如此，小芃團隊的人在市場上也非常吃香，很多人都去了甲方。小芃講的這個故事，其實就是一個比較典型的場景，他也認為，這就是一個數(shù)字化服務(wù)生態(tài)的雛形。但是現(xiàn)在企業(yè)面臨的問題也很清楚了：“企業(yè)數(shù)字化建設(shè)主要面臨三難：一是“問題定位難”，如同看病時需要專家進行體檢和會診；二是“解決難”，許多復(fù)雜的癥狀需要組合用藥，有些藥還不好買；三是“持續(xù)運營難”，后續(xù)需要康復(fù)師持續(xù)陪伴和監(jiān)督。這些不是上一個系統(tǒng)、換一個工具，通過解決局部問題能實現(xiàn)的?！?/strong>小芃說。很明顯，數(shù)字化已經(jīng)進入到真正的深水區(qū)，“阿里和千萬企業(yè)一樣，肩負建立數(shù)據(jù)智能驅(qū)動的新商業(yè)的使命，過去多年阿里有過許多探索經(jīng)驗，沉淀出不少方法論和產(chǎn)品工具，已通過社會化服務(wù)為大量的企業(yè)客戶所使用。但同時我們也看到，點狀的、零散的賦能服務(wù)已經(jīng)不能滿足這個迅速變革的時代，企業(yè)需要更為系統(tǒng)化的能力與整體的解決方案。因此，瓴羊DaaS平臺應(yīng)運而生?！?/strong>阿里巴巴集團首席技術(shù)官程立這樣介紹瓴羊成立的初衷。對比數(shù)字化進程和當年信息化發(fā)展的道路，會發(fā)現(xiàn)整個生態(tài)有一個重要的角色是缺失的，那就是咨詢公司。很大程度上，小芃說的數(shù)字化“三難”問題，在信息化時代都是依靠咨詢公司來解決的。但是數(shù)字化發(fā)展的太快，以至于咨詢公司也來不及沉淀下足夠厚實的方法論。而阿里這次把瓴羊推到前臺，其實就是希望瓴羊借助在阿里實踐得出的方法論，并且結(jié)合成型的產(chǎn)品打通這一難關(guān)。“今天客戶和阿里合作，上面有天貓流量，下面有云這一層，但中間斷層了。今天客戶要的是業(yè)務(wù)增長，需要數(shù)據(jù)驅(qū)動的服務(wù)。那數(shù)據(jù)如何去和他的pass 平臺連接，通過釘釘或其他平臺去觸達內(nèi)部的員工系統(tǒng)？這就是瓴羊要解決的問題。如果天貓或者電商代表了消費互聯(lián)網(wǎng)的話，云就代表了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，我們是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)之間做厚價值的一層?！毙∑M這樣解釋瓴羊的定位。
小芃開玩笑把瓴羊的服務(wù)總結(jié)為“三流”，“瓴羊解決的是客戶在數(shù)據(jù)流、工作流、商業(yè)流三流協(xié)同的最大公約數(shù)問題?！被谌鞯幕A(chǔ)，他也為瓴羊設(shè)計了不太一樣的商業(yè)和服務(wù)模式，“三流的結(jié)合，才能夠從思想上解決增長方法的問題，從工具上解決效率的問題，從人才上解決未來持續(xù)的運營和成長的問題。形象一點說，我們提供的是耗材加器材加人才的服務(wù)，器材是工具，耗材是數(shù)據(jù)產(chǎn)生的智能，人才就是數(shù)字化人才?！?/strong>
在小芃看來，瓴羊是一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。作為阿里的老兵，這件事情激起了他熊熊的斗志，“我和老逍（指阿里集團董事長張勇，花名逍遙子）的共識是，這件事情要看五到十年，不能急。”
阿里上一次被大家記住的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是釘釘，但相對于當年釘釘類似于背水一戰(zhàn)的悲壯，瓴羊的起點還是很高的，他們手上不僅已經(jīng)與LVMH、現(xiàn)代斗山、紅星美凱龍、麥當勞、一汽奧迪等眾多頭部客戶展開了合作，更重要的是，他們已經(jīng)擁有了一支頗具規(guī)模的有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的數(shù)據(jù)團隊，和非常完整成熟的產(chǎn)品線——其中Quick BI數(shù)據(jù)可視化分析是中國唯一且連續(xù)三年入選 Gartner ABI 魔力象限的 BI 產(chǎn)品，生意參謀更是無數(shù)淘系店鋪一站式數(shù)據(jù)化運營工具。
近期，小芃和鈦媒體聯(lián)合創(chuàng)始人劉湘明做了一次深入的溝通，不僅談到了這一次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，也詳細談到了大家最關(guān)心的阿里中臺。
關(guān)于瓴羊
鈦媒體：瓴羊把自己定義為一家DaaS公司，SaaS和DaaS的區(qū)別在哪里？小芃：第一，先從定位講：SaaS是數(shù)字化工具的改革，DaaS是數(shù)字化改革的工具。傳統(tǒng)的SaaS主要是對工作流程的改造，而DaaS的本質(zhì)是以數(shù)據(jù)驅(qū)動為增長引擎，全面重構(gòu)企業(yè)的商業(yè)流、數(shù)據(jù)流和工作流，讓企業(yè)有數(shù)據(jù)可應(yīng)用、靠數(shù)據(jù)來思考、用數(shù)據(jù)來決策，用數(shù)據(jù)的確定性幫助企業(yè)應(yīng)對不確定性，從而發(fā)揮最大經(jīng)營價值。第二，再從本質(zhì)講：SaaS解決效率問題，DaaS解決價值問題。過去，企業(yè)認為：業(yè)務(wù)從線下到線上化，買個SaaS軟件，就能實現(xiàn)數(shù)字化。但是企業(yè)發(fā)現(xiàn)，無論是CRM還是ERP，不管采購什么類型SaaS軟件，大多只解決了效率問題，但并不能提升業(yè)務(wù)的價值問題。SaaS是一種工作流的標準化，DaaS是數(shù)據(jù)流的全場景化；將數(shù)據(jù)產(chǎn)生的價值貫穿在企業(yè)經(jīng)營的方方面面。鈦媒體：你服務(wù)天貓客戶很多年，生意參謀也是非常成熟的產(chǎn)品了。從你的角度來看，他們還有什么痛點呢？小芃：如果從客戶的視角來看，都是多平臺運營，天貓最多占70%，那其他平臺的營銷怎么辦？如果能有一套系統(tǒng)，可以支撐多個平臺，綜合做分析，是不是效果會更好？現(xiàn)在的做法是，從各種平臺上雇人把數(shù)據(jù)下載下來，自己再在云上做分析，成本高，效率低。我就想試試數(shù)據(jù)的多平臺打通的問題——以分析云作為一個載體，商家可以通過廣播方式或者服務(wù)商來對數(shù)據(jù)做分析。一年前干這件事情會很難，今年有政策、有標準可循，是最好的機會。阿里也應(yīng)該是在數(shù)據(jù)合規(guī)安全建設(shè)上標準最高的公司之一，我們把這些技術(shù)能力產(chǎn)品化，把這些產(chǎn)品通過阿里云或其他云給到商家，給到服務(wù)商，我們的服務(wù)是支持其他云的。鈦媒體：瓴羊的產(chǎn)品和服務(wù)是怎么幫助客戶解決問題的？小芃：瓴羊旗下有分析云、營銷云、產(chǎn)銷云、客服云、開發(fā)云五大產(chǎn)品矩陣，包含Dataphin、Bizphin、Quick BI、經(jīng)營參謀、生意參謀、Quick Audience等11個核心產(chǎn)品。瓴羊解決的是客戶在數(shù)據(jù)流、工作流、商業(yè)流三流協(xié)同的最大公約數(shù)問題。舉個具體的例子：某家國內(nèi)知名的乳制品公司，他需要了解多平臺的會員、庫存、物流、客服現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題從而進行業(yè)務(wù)策略的制定或者調(diào)整。如果依靠傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，他只能看到單個平臺的現(xiàn)狀，就算看到問題了也沒有辦法高效組織大家解決問題。但是通過瓴羊的DaaS服務(wù)，他可以在經(jīng)營參謀上看到全域全鏈路的經(jīng)營數(shù)據(jù)，這是數(shù)據(jù)流；可以將發(fā)現(xiàn)的問題以及任務(wù)通過協(xié)同平臺高效傳遞給各個部門，這是工作流；可以通過Quick Stock、Quick Service等產(chǎn)品進行一站式操作，讓決策鏈路可視化、可跟進化，決策結(jié)果真正落地，保障業(yè)務(wù)增長，這是商業(yè)流。三流的結(jié)合，才能夠從思想上解決增長方法的問題，從工具上解決效率的問題，從人才上解決未來持續(xù)的運營和成長的問題。形象一點說，我們提供的是耗材加器材加人才的服務(wù)，器材是工具，耗材是核心的數(shù)據(jù)，人才就是數(shù)字化人才。鈦媒體：你提的器材、耗材和人才的說法，很有新意。人才的問題怎么解決呢？小芃：全社會依然存在數(shù)字化人才不足的難題。數(shù)字化系統(tǒng)部署以后，必須有數(shù)據(jù)運營的人才。有一些客戶，當瓴羊的服務(wù)結(jié)束之后，會覺得落差非常大，主要原因是他們內(nèi)部缺少真正有數(shù)字化運營經(jīng)驗的人才。去年一年，有7萬人在阿里平臺上通過了數(shù)據(jù)分析師的人才認證，他們中大部分都找到了相關(guān)的工作。作為承載龐大數(shù)字化生態(tài)的重要平臺，阿里之后也將以瓴羊為依托加強對數(shù)字化人才的批量培養(yǎng)，不單為企業(yè)提供數(shù)字化技術(shù)能力，也將扶持更多的生態(tài)伙伴和團隊一起為企業(yè)提供服務(wù)。鈦媒體：中臺最早就是你們團隊搞起來的，為什么瓴羊沒有把中臺的概念作主打？小芃：我對中臺的概念還是很謹慎的，現(xiàn)在外面兩個中臺叫的比較多——業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺。數(shù)據(jù)中臺我覺得還是要繼續(xù)，因為現(xiàn)在多平臺的經(jīng)營的話，數(shù)據(jù)中臺非常必要，這是以效率、治理、安全為主。業(yè)務(wù)中臺要謹慎。業(yè)務(wù)中臺是首先要懂業(yè)務(wù)，瓴羊還要多多學(xué)習(xí)，我們會把中臺的能力慢慢疊加上去。關(guān)于中臺
小芃：外界傳阿里巴巴中臺理念來源于游戲公司SuperCell，其實只是其中一部分。結(jié)合實際工作的情形，我試著還原更多細節(jié)。2015年集團提出大中臺戰(zhàn)略，其實早在2012至2013年就有不同團隊陸陸續(xù)續(xù)在做這個方向的事情。那時淘寶發(fā)展非常迅速，業(yè)務(wù)每年都是三位數(shù)的增長，我們發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)的一張大表可能被八個BU存儲八遍，以當時的價格，一張表的存儲成本1200萬元左右，八張表就將近一億元。雖然不是一模一樣，但這八張表里90%的內(nèi)容是相同的，可能字段的類型和存儲的時間周期有所不同，但不同只占10%。這就是巨大的浪費。但站在當時BU各自的視角來看，他們都覺得好，效率非常高。當時并沒有橫向的崗位去看這個事情。于是我們提出要做一個數(shù)據(jù)公共層——就是數(shù)據(jù)中臺的雛形。我們真正在內(nèi)部做完一些測試后，發(fā)現(xiàn)可以大范圍去推廣。正好2015年高層去參觀了游戲公司，發(fā)現(xiàn)全球游戲榜前十名中超過一半的游戲是出自非常少的員工，全靠統(tǒng)一的流程和標準來支撐游戲發(fā)行、底層模塊、游戲數(shù)據(jù)等，在規(guī)定時間內(nèi)以一套指標體系評測可行性，快上快下。這對阿里有所啟發(fā)。當時阿里巴巴已經(jīng)有五六萬人，業(yè)務(wù)也很多，如果我們能以“大中臺小前臺”的方式運作，快上快下、迭代業(yè)務(wù)、減少浪費，效率會得到極大提升。因此結(jié)合此前我們內(nèi)部的實踐，2015年，集團正式提出了中臺戰(zhàn)略。鈦媒體：各個業(yè)務(wù)BU的這些表合并是一件很困難的事嗎?小芃：理解不難，做好很困難，單從技術(shù)視角來看，可分三個階段來講。第一階段，叫業(yè)務(wù)定義。八張表里面哪些相同、哪些不同，這需要類似于業(yè)務(wù)流咨詢工作。第二階段，做表的接口定義。這么多指標，哪些在一張表，哪些要拆成多張表。一張表可以保證通用性，多張表保證在不同業(yè)務(wù)接口之間的靈活性。哪些是主表，哪些是從表。第三階段，工作方法。如何保證中臺和前臺之間的協(xié)同，業(yè)務(wù)開發(fā)的人員和數(shù)據(jù)開發(fā)的人員，都必須要掌握同一套工具，開發(fā)方法要保證中臺和前臺一體。鈦媒體：表的合并不僅僅是個技術(shù)挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)權(quán)意味著BU權(quán)力的重新劃分，這個事情的推進很困難嗎?小芃：可能是被外面過分解讀了，我們當初做這個事情是很單純的，就是為了解決一些問題。比如，商家投訴說，兩個團隊數(shù)據(jù)不一樣，那我們就是要把它弄成一樣的。比如，日常開會，財務(wù)、市場、業(yè)務(wù)、運營、產(chǎn)品的口徑要一致，看什么數(shù)據(jù)大家的標準要一致。就是一個非常簡單的想法。我們當初做這件事情的時候，都是陽謀，沒有陰謀。鈦媒體：2009年左右，淘寶就已經(jīng)提出了“小前端大后臺”的概念，當時我們覺得已經(jīng)非常新穎;后來發(fā)展到中臺，中間還是有一個發(fā)展的過程，這個過程能不能再復(fù)盤一下?小芃：當時提出“小前端大后臺”的背景是，傳統(tǒng)的IT架構(gòu)沒辦法滿足我們的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，不管是二次開發(fā)，還是定制，都沒法滿足。就像你剛才講的，服務(wù)化是當時最大的一個轉(zhuǎn)變，你提的應(yīng)該是這一段。那時淘寶還沒有太大的流量，2009年才開始“雙11”，之前每次做大促就掛掉。但掛掉的時候，并不知道是來自哪個系統(tǒng)的壓力，整個鏈路非常長，有一個地方出問題，就可能掛掉，類似串行結(jié)構(gòu)，所以我們要變成并行結(jié)構(gòu)。變成并行結(jié)構(gòu)的前提是確定哪些是中心、哪些是節(jié)點，這個設(shè)計非常重要。2008至2009年，已經(jīng)在做分布式的一些技術(shù)探索，要部署機房，比如你在北京訪問，那就連接北京的機房。這類嘗試做得最多的應(yīng)該就是淘寶團隊。從某種意義上，整個硬件的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展都在推動數(shù)據(jù)中臺的發(fā)展，因為互聯(lián)網(wǎng)本身就是去中心化的發(fā)展。從那個時候開始，基本上是提一個大的想法出來，花一年時間去試錯，三年左右成型，五年常態(tài)化——后來阿里把這個時間線做標準化了。首度回應(yīng)“拆中臺”
鈦媒體：數(shù)據(jù)中臺經(jīng)歷了幾個階段?小芃：2013年底到2014年，阿里巴巴集團基于成本以及數(shù)據(jù)一致性的考慮，開始推動數(shù)據(jù)公共層的建設(shè)，這是數(shù)據(jù)中臺的前身。到2015年12月，阿里巴巴啟動了中臺戰(zhàn)略，中臺的三個核心：統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一技術(shù)，統(tǒng)一文化組織。2017年，開啟了“云上數(shù)據(jù)中臺”，阿里云開始服務(wù)于不同行業(yè)的客戶，把中臺的方法理念對外輸出，也把一些技術(shù)、工具和產(chǎn)品都云化服務(wù)于客戶。2019至2020年，我們開始研究中臺如何能更加靈活，更加輕薄。疫情初期，集團提出了靈活、安全、穩(wěn)定性的要求。外面所說的“拆中臺”，其實在阿里巴巴內(nèi)部是在組織靈活性上的設(shè)計，我們依然做中臺沉淀、中臺服務(wù)化，而且更加聚焦業(yè)務(wù)價值的創(chuàng)造。鈦媒體：對于外界說“拆中臺”這個事情，內(nèi)部怎么看?小芃：應(yīng)該是2020年底、2021年初，外面有些聲音。不過我們并沒有回應(yīng)，當時因為確實也很忙。到2021年12月，阿里巴巴對外宣布升級為“多元化治理”，從“大中臺小前臺”到敏捷組織。我們說“把中臺做薄”，外面很容易曲解為“把中臺做沒”。其實逍遙子(阿里巴巴董事局主席、首席執(zhí)行官張勇)不只說了“要把中臺做薄”，還說了“但是不能沒有中臺”，這才是完整的表達。就像我剛才講的“一年試錯、三年成型、五年常態(tài)”，中臺已經(jīng)做了五年了。就像蓋房子一樣，房子蓋完周邊的腳手架是不是要拆掉?但是拆腳手架代表拆房子嗎?把中臺做薄是把原來沉淀在中臺做基建的人和能力上浮，本身已經(jīng)做好、完成了任務(wù)，已經(jīng)在中臺培養(yǎng)了五年，有足夠的能力更好地服務(wù)于前臺，讓前臺的業(yè)務(wù)變得快速和敏捷。這是一個清晰的邏輯。鈦媒體：中臺做薄，你現(xiàn)在有感受到什么變化?第一，按照多元治理、敏捷組織的理念，做合理的分析，定義中臺的邊界：哪些是屬于中臺應(yīng)該做的事情，哪些是前臺要做的事情;哪些是原來在中臺做，但是它不應(yīng)該是中臺的。第二，中臺市場化，中臺的服務(wù)化雖然做好了，但是如果中臺沒有足夠的價格優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，那這個中臺可能就是拖累，要面向市場去看它的性價比。這兩件事情是現(xiàn)在這個階段正在做的工作。
圍繞中臺的技術(shù)、業(yè)務(wù)與組織
鈦媒體：中臺建設(shè)有哪些比較困難的地方，包括技術(shù)、組織、業(yè)務(wù)?小芃：現(xiàn)在看來，中臺好像還是比較順的。但當時每一步都很困難，每一年都很困難。有這么幾個階段：第一階段，從無到有。原來沒有過中臺，從無到有，一定要做案例。比如剛才講到的八張表，統(tǒng)一成一張全公司通用的表，讓大家能夠看得見、摸得著、用得上。不管是成本，還是效率，必須要看得見、摸得著。在開發(fā)中，真的能夠去操作，用得上。第二階段，兩三年后，中臺就要彰顯絕對的技術(shù)領(lǐng)先性。用MaxCompute搭建的數(shù)據(jù)計算平臺，當時已經(jīng)做到世界先進的水平;隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要更優(yōu)的性能，更好的數(shù)據(jù)時效性，這幾年開始用Flink這種新型流式計算平臺，流批一體。第三階段，三到五年后，從優(yōu)到新。新就是創(chuàng)新，比如，過去買了東西之后退貨退款，商家確認收貨后再把款退還，最快也要兩三天;現(xiàn)在能夠快速分析消費風(fēng)險，做到急速退款，給消費者更好的購物體驗——這也是業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新。再比如88VIP，打通集團各個業(yè)務(wù)的會員權(quán)益，都是因為有了數(shù)據(jù)中臺，才會有的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。從無到有，從有到優(yōu)，從優(yōu)到新的三個階段，背后是能力的升級：第一，技術(shù)能力，不用我展開，大家都知道阿里的中臺搭建技術(shù)。第二，人才厚度，在阿里做數(shù)據(jù)的人，有幾千人，沒有這幾年打磨、提供足夠的成長空間，人才也不會聚在這里。第三，理念、文化的沉淀。像“全域營銷”這些概念，都是因為有中臺的技術(shù)、中臺的人才，才能做到全域營銷。鈦媒體：中臺的流行其實更多的是探討技術(shù)架構(gòu)。但可能技術(shù)的需求反而是最低的，更多的是組織和業(yè)務(wù)上的需求，是嗎?小芃：對。中臺就是一個支撐業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)。在數(shù)字化的過程中，我覺得有幾層?xùn)|西是中臺背后的需求。第一是高層，中臺這件事情，是統(tǒng)一思想的利器。高層可以更清楚地看到成本、業(yè)務(wù)和技術(shù)的問題，就更容易達成共識去解決這個問題。之前某個服務(wù)到底為什么掛掉，大家各有各的觀點。如果分層清楚的話，故障是中臺，還是搜索、推薦，或是前臺應(yīng)用里的，很容易定位責任，分工和目標也就非常清楚。舉例來說，某個業(yè)務(wù)模塊出了問題，如果依賴中臺的某個服務(wù)，這個中臺服務(wù)就要提升技術(shù)性能，或提升響應(yīng)速度、服務(wù)質(zhì)量。至少是這三個層面的助力和需求，高層需要有一個思想統(tǒng)一的界面，中層得有一個溝通對話的界面，基層得有一個工作協(xié)同的平臺，不然整個組織就亂糟糟的。當然，如果你的組織就幾十個人、業(yè)務(wù)單一，中臺這個事情都不用考慮。只有當組織大到一定程度，中層不能很好理解高層的聲音，高層根本看不見基層，就需要中臺使組織數(shù)字化，需要一整套的數(shù)據(jù)治理體系。高層每天能看到的業(yè)務(wù)和預(yù)測之間的Gap，中層能看到業(yè)務(wù)表現(xiàn)不好的某個產(chǎn)品或者某個渠道的問題，小二能夠立刻執(zhí)行。這樣的話，整個組織就是一個有“數(shù)”可循的邏輯。鈦媒體：在這個背景之下，需要怎樣的團隊和什么樣的組織承接這一戰(zhàn)略?小芃：這一點阿里內(nèi)部比較明確，從2012、2013年開始，我們團隊就一直叫“數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部”，內(nèi)部的數(shù)據(jù)中臺建設(shè)由我們團隊承接。但是我們從來不會叫“數(shù)據(jù)中臺部”，我們是去承接數(shù)據(jù)中臺這件事的。時至今日，我們也從來不覺得數(shù)據(jù)中臺應(yīng)該是一個團隊，它首先應(yīng)該是一個思想，其次是一套工具，最后是組織運作的方式。關(guān)于數(shù)據(jù)治理
鈦媒體：阿里后來成立了數(shù)據(jù)技術(shù)委員會，它是怎樣運轉(zhuǎn)的?小芃：大概2014、2015年，最早成立了一批技術(shù)委員會，就包括數(shù)據(jù)委員會、設(shè)計委員會。說白了一開始就建一個圈子，讓大家有個共同的標簽。后來慢慢建立機制，做三件事情：定義數(shù)據(jù)、組織、人才招聘與晉升。數(shù)據(jù)委員會不會涉足業(yè)務(wù)考核，那是業(yè)務(wù)總裁的事情，但是在這三件事情上，保證數(shù)據(jù)不能亂、組織結(jié)構(gòu)和晉升選拔不能亂。鈦媒體：數(shù)據(jù)技術(shù)委員會具體都管什么?第一，是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。舉個例子，早期我們要保證數(shù)據(jù)成本優(yōu)化?？赡芤粋€團隊只優(yōu)化1000萬，單個團隊沒有動力，但整個加起來可能就是兩個億，要用數(shù)據(jù)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。第二，我們對每個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)負責人的任免，做橫向考核。比如外部的新人進來，必須交叉面試通過。候選人可以對系統(tǒng)、工具、平臺不熟，這沒關(guān)系，至少在思想、理念和理解能力上達成一致。把任免和戰(zhàn)略方向管住，其他東西自然會聚攏過來，不然整個組織就亂掉了。鈦媒體：回到數(shù)據(jù)的標準化上，這項工作做了多長時間，有多復(fù)雜?小芃：標準化的工作也是聽起來容易做起來難的事，需要一開始就清晰定義，后面的開發(fā)執(zhí)行才會相對不難，再后面的運營也很關(guān)鍵。業(yè)務(wù)標準化，就是從業(yè)務(wù)發(fā)展狀況看，比如直播時代和原來圖文時代看的數(shù)據(jù)標準就是不同的。我們要和業(yè)務(wù)團隊共同建立好標準，把數(shù)據(jù)團隊、業(yè)務(wù)分析團隊、業(yè)務(wù)總裁聚在一起，把核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)定義下來，這需要業(yè)務(wù)總裁參與并設(shè)計。因為數(shù)據(jù)本身是業(yè)務(wù)的映射，一定要業(yè)務(wù)總裁定義得非常清楚。技術(shù)標準化，就是我們的專長，在阿里云上已經(jīng)有各種標準化的工具和產(chǎn)品。鈦媒體：阿里的數(shù)據(jù)治理是怎么做的?小芃：數(shù)據(jù)治理分兩個層面，一層叫安全合規(guī)，一層是基于業(yè)務(wù)發(fā)展的治理。現(xiàn)在整個互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)合規(guī)安全，阿里巴巴應(yīng)該是按最高的標準建設(shè)。依托法律法規(guī)，我們花了大力氣在做這件事情，安全合規(guī)一直是數(shù)據(jù)團隊最重要的三件事情之一。這件事對于任何團隊都沒有條件可以講，哪怕對有些業(yè)務(wù)有損耗。為業(yè)務(wù)發(fā)展做治理，舉個例子，比如今年某個業(yè)務(wù)增長30%，那數(shù)據(jù)治理成本的增速不能超過30%，除非有非常特別的訴求，目標非常明確。小芃：一句話，“使用”定義數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是用來使用的。80%都是熱數(shù)據(jù)，熱數(shù)據(jù)就是最近三個月到一年的數(shù)據(jù)，使用頻率非常高。三年前的數(shù)據(jù)，基本上是冷數(shù)據(jù)，用的存儲介質(zhì)會便宜一些，因為使用頻率比較低。第三類叫冰數(shù)據(jù)，是為了滿足合規(guī)的備份，可能五年前或者是更早的數(shù)據(jù)，用更低的成本去管理。我覺得數(shù)據(jù)本身沒有定義，數(shù)據(jù)不用就沒有價值，只是成本。中臺可以復(fù)制嗎?
鈦媒體：外界現(xiàn)在對中臺有各種說法，從你的角度來看，最大的誤導(dǎo)是什么?小芃：我對中臺的總結(jié)是：來得太快，反響太大，落差更大。一開始很多人覺得數(shù)據(jù)中臺是一個諾亞方舟，是一片新藍海。2018至2020年一些創(chuàng)業(yè)公司在做數(shù)據(jù)中臺，后來經(jīng)過一兩年發(fā)展，落差很大。一方面，這里有從業(yè)人員的原因。第一種創(chuàng)業(yè)做中臺的人，聽過中臺的概念，擼起袖子就去干;第二種，在阿里巴巴集團或者集團生態(tài)里見過中臺;第三種，確實用過阿里數(shù)據(jù)中臺的。第一第二類，看過、聽過就去干了，干到后面就做不下去。第三類可能和我們的團隊有過接觸，比前兩類要深一點，但還是會遇到問題，因為“用過”和“造過”是兩個不同的概念。有不少在阿里從事數(shù)據(jù)崗位出去創(chuàng)業(yè)做數(shù)據(jù)中臺的，但是真正從阿里數(shù)據(jù)中臺這個組織里，原班人馬出去創(chuàng)業(yè)的，還沒有。另一方面，今天缺少真正從中臺產(chǎn)品到中臺服務(wù)的體系，中臺不是一個項目。鈦媒體：把中臺按照信息化的項目去做，其實就是一個特別大的誤區(qū)，并不是站在全局去看過程，只是局部的優(yōu)化。小芃：其實中臺很早就有一句話，我們要的是全局的勝利，不是局部的成功。好多人其實把共享服務(wù)中心和中臺搞混了，把中臺看成一個權(quán)力機構(gòu)。中臺是要分權(quán)，讓權(quán)力平等。鈦媒體：企業(yè)建設(shè)數(shù)據(jù)中臺，會面臨哪些深水區(qū)的難題?小芃：中臺是為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的，沒有看到發(fā)展的效率、性能、成本，其實意義不大。我覺得所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要往業(yè)務(wù)發(fā)展這個方面去考慮，這是前提。企業(yè)的一號位，要有清晰的判斷，有數(shù)字化的決心，他是整個公司變革的責任者和推動者。一號位最知道自己的問題，最有全局的視野，能去做全局的規(guī)劃。否則局部的中臺項目，一定會遇到A部門和B部門沖突不合的情況。另外，全社會數(shù)字化人才不足，數(shù)字化系統(tǒng)上馬以后，必須有數(shù)據(jù)運營的人才。很多中臺做了一半做不下去，集中體現(xiàn)在很多中小企業(yè)請不到真正有數(shù)字化運營經(jīng)驗的人才。在這個方面，我們最近有考慮一些動作，其中之一是推出人才培跑服務(wù)。阿里巴巴算是一個數(shù)字化平臺的大生態(tài)，我們會加強數(shù)字化人才的批量培養(yǎng)。以后不單提供中臺的能力，也扶持更多的生態(tài)一起提供運營服務(wù)。鈦媒體：運營也是被很多傳統(tǒng)企業(yè)忽視的內(nèi)容，中臺的運營能不能介紹一下?小芃：在數(shù)字化領(lǐng)域，任何東西都需要運營。舉個簡單例子，數(shù)據(jù)中臺的大屏，能夠反映業(yè)務(wù)，是部門之間對話的平臺。大家站在一個平臺之下，可以吵架，只要不動粗，有質(zhì)量的對話就是一種運營。另外，在阿里巴巴有了數(shù)據(jù)中臺，每天分析出來一些數(shù)據(jù)異常，通過釘釘直接推送給一線的員工，數(shù)據(jù)的異?？赡苁呛玫?、可能是壞的。他看到這個數(shù)據(jù)就馬上知道要干什么，他既有宏觀視角，又有局部的觀察，能夠把自己做的事情和大戰(zhàn)略結(jié)合起來。原來是人找數(shù)據(jù)，現(xiàn)在是數(shù)據(jù)找人，阿里今天有幾千萬張表、幾千PB的數(shù)據(jù)，這么大量的數(shù)據(jù)，就是有一個超級大腦也吃不消。通過數(shù)據(jù)去找人，也是一種運營。第三，阿里巴巴內(nèi)部每年通過數(shù)據(jù)委員會舉辦數(shù)據(jù)峰會，進行數(shù)據(jù)案例大賽，鼓勵一些真正積極創(chuàng)新的人。全公司每年提交成百上千的作品參加評選，這樣大家的創(chuàng)新動力就被激發(fā)出來——這也是運營。關(guān)于重新出發(fā)
鈦媒體：瓴羊較此前阿里數(shù)據(jù)中臺等部門，有什么升級？小芃：在多年探索數(shù)字化建設(shè)中，我們沉淀了一系列企業(yè)數(shù)字化的能力，并且也把這些能力升級成了可以對外部企業(yè)服務(wù)的技術(shù)與產(chǎn)品，一大批頂尖的數(shù)字化人才在阿里成長起來。但在瓴羊成立前，這些能力和人才是分散的，還沒有很好地形成合力幫助客戶一站式地解決問題。今天阿里將這些能力和隊伍集結(jié)到瓴羊，我們重新出發(fā)，從服務(wù)阿里、服務(wù)一些客戶走向服務(wù)全社會。小芃：從去年12月1日瓴羊啟航，到今年4月1日瓴羊全員戰(zhàn)略透傳會，118天，4個月整。我們做了一些事情：第一階段，從原來的幾個軍團融合，我們做了產(chǎn)品會，開了幾天幾夜的會每天都到很晚，原來我們有50多款分散的產(chǎn)品，我們針對每個產(chǎn)品，從解決什么問題、為什么是你，從這些最基本的問題去抓去摳去產(chǎn)生共識，最后梳理出體系化的五朵云、十一大核心產(chǎn)品；第二個階段，知道我們有多少家底之后，我們提出來“去哪里”，我也不知道為什么當時一剎那一拍桌子就提出了“倍增”，也就是希望瓴羊能陪伴客戶持續(xù)成長，為客戶帶來價值的倍增。后面越修正越去討論，發(fā)現(xiàn)有時候北極星的指標還是挺有價值的，走著走著有些路越走越順了。第三階段，拿著我們要去的方向之后，我們不是閉門造車，我們?nèi)フ铱蛻?，我們在全國找了一些產(chǎn)業(yè)帶或是商家集群的地方，拜訪了幾十家商家和生態(tài)伙伴，見了一大批客戶，我們花了2-3周的時間充分從定位、路徑、考核目標、實現(xiàn)方式做了討論，之后對我們的戰(zhàn)隊重新做了整合，并且針對客戶的痛點和需求提出了三流合一的產(chǎn)品方法論。鈦媒體：瓴羊成為一家創(chuàng)業(yè)公司后，你心態(tài)上有什么變化？小芃：瓴羊每次開全員大會，我都是既當演講人，又當串場的主持人，創(chuàng)業(yè)公司就是這樣，能自己做的都自己做，不麻煩別人。借用阿里CTO程立的話來說，瓴羊一定不是富二代，沒有富二代創(chuàng)業(yè)是能長久成功的，只有創(chuàng)一代才能夠成功。在起航會上，我給每個瓴羊的同學(xué)都發(fā)了一個瓷杯，大家舉著空杯相碰。第一，我覺得我們重新出發(fā)，最重要的就是保持“空杯心態(tài)”， 不管是向內(nèi)部團隊學(xué)習(xí)，還是向市場學(xué)習(xí)，向客戶學(xué)習(xí)。第二，我們要做到事事有回響，與客戶一起成功，讓口碑做到在市場上有聲響。（本文首發(fā)鈦媒體App，采訪/文/ 劉湘明 張帥 ）
