阿里巴巴在悉尼之夜

一家公司如何能保持快速的行動(dòng)力？隨著公司規(guī)模的越來越大，回答這個(gè)問題就越來越難。大公司阿里巴巴解決了這個(gè)問題，還給出了一個(gè)參考答案。本文主要分析其“業(yè)務(wù)中臺(tái)”、“數(shù)據(jù)中臺(tái)”思想的前身，即“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的變革由來。

三年前，阿里內(nèi)部正醞釀變更，當(dāng)時(shí)它面臨上市以來股價(jià)的最低谷，甚至一度跌破發(fā)行價(jià)。

最終，CEO張勇一封郵件宣告組織架構(gòu)全面升級(jí)，組建“大中臺(tái)，小前臺(tái)”：整合產(chǎn)品技術(shù)和數(shù)據(jù)能力構(gòu)建中臺(tái)，讓前線業(yè)務(wù)變得足夠小，中臺(tái)變得足夠強(qiáng)大，使整個(gè)公司擁有快速創(chuàng)新的能力。這一革新頗具現(xiàn)代軍事組織的影子。

后來的故事，大家看到了。盒馬全國開店、云計(jì)算挺進(jìn)全球前三、金融科技領(lǐng)跑全球.....資本市場再次追捧，使阿里股價(jià)比2015年秋天最低點(diǎn)時(shí)漲了2.5倍。

比“大中臺(tái)、小前臺(tái)”模式自證成功更有意義的是，因其解決的是一個(gè)企業(yè)通病，能為更多企業(yè)帶去參照意義。

1，部門墻和數(shù)據(jù)墻成為企業(yè)內(nèi)部信息流通的最大障礙 ，煙囪式IT架構(gòu)加劇這一問題

各占山頭，屁股決定腦袋，這事就算對(duì)公司有好處，但對(duì)我KPI沒好處也不做。部門墻、數(shù)據(jù)墻、業(yè)務(wù)墻，職場人再熟悉不過。如果內(nèi)部還鼓勵(lì)“賽馬”，更會(huì)加劇各自為政，資源共享只是嘴上說說。

過去20年中國企業(yè)的IT部門都在同一個(gè)模式下運(yùn)行：業(yè)務(wù)部門有新的需求，要么自己開發(fā)一個(gè)對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)，要么開始招投標(biāo)一個(gè)供應(yīng)商。這樣一來，一個(gè)項(xiàng)目一個(gè)垂直架構(gòu)，“煙囪林立”，數(shù)據(jù)之間割裂。這種架構(gòu)可能在傳統(tǒng)時(shí)代代表著高效率，但很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的需求。

因?yàn)?0%的差異去100%建新系統(tǒng)，最大的浪費(fèi)是不斷重復(fù)建設(shè)。不可以重復(fù)使用沉淀下來的邏輯和代碼嗎？

先從一個(gè)行業(yè)案例說起。2012年前后，一批國內(nèi)的時(shí)尚服裝品牌好像從一線城市的商場消失了一樣，經(jīng)營遇到嚴(yán)重下滑。

這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)是過度依賴經(jīng)銷商，一批新款出樣后，各地分銷商聚過來開會(huì)，向品牌商下訂單。他們一般是憑歷史銷售經(jīng)驗(yàn)去判斷該買什么款、該買多少。品牌商落袋為安，開始指派給工廠生產(chǎn)，等衣服上架面向消費(fèi)者，小半年過去了。可能潮流已變。

在銷售端，由于直營門店和分銷商的老系統(tǒng)，庫存數(shù)據(jù)回流給“總部”不是實(shí)時(shí)的，滯后嚴(yán)重，造成“結(jié)構(gòu)性缺貨”和庫存積壓并存，各地調(diào)貨又是一筆額外的物流開支。門店出貨周轉(zhuǎn)慢了，時(shí)間又都耽誤在路上，加上人力成本上漲以及國外品牌涌入，國產(chǎn)服裝業(yè)一度慘淡。

后來，波司登借助阿里云的中間件搭建了一個(gè)零售云平臺(tái)，調(diào)整系統(tǒng)架構(gòu)，主要是做庫存數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)回流與共享。庫存中心可以看到每個(gè)末端渠道的進(jìn)銷存變化，將終端門店的庫存“打薄”，提高了售罄率。

類似波司登的例子還不少，包括茅臺(tái)借助阿里云上線了“茅臺(tái)云商”，平臺(tái)整合了溯源驗(yàn)證、大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷、收藏拍賣等功能，推動(dòng)線上線下融合。茅臺(tái)云商2017年的銷售額為80億元。

現(xiàn)象背后指向一個(gè)核心，即數(shù)據(jù)的內(nèi)部流動(dòng)。傳統(tǒng)企業(yè)在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)遇到的難題并非和互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略實(shí)踐為這些企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了參照。

2，阿里巴巴19年IT演進(jìn)史：從買軟件、去掉傳統(tǒng)架構(gòu)到沉淀“雙中臺(tái)”、提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力

淘寶心選店的自助結(jié)賬

這個(gè)變化讓一家企業(yè)的IT部門從成本中心變成了“運(yùn)營中心”，不再只是一個(gè)花錢買服務(wù)器、買軟件的角色，而是一個(gè)實(shí)時(shí)掌握銷售數(shù)據(jù)、甚至能反向影響生產(chǎn)決策的流通閥。但末端數(shù)據(jù)必須在線且實(shí)時(shí)共享，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)并不容易，現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)做新零售，就卡在了這一環(huán)?！爸信_(tái)”提供了一個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的入口。

阿里2015年末啟動(dòng)的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”架構(gòu)，就是為了讓前端的業(yè)務(wù)創(chuàng)新更靈動(dòng)，縮短新業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)寫代碼的時(shí)間，需要一個(gè)橫跨所有部門的技術(shù)中臺(tái)，把各個(gè)業(yè)務(wù)線在技術(shù)、用戶管理、營銷、交易中的共性需求沉淀到一個(gè)專門的事業(yè)部，讓組織變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。

借助“雙11”場景，技術(shù)中臺(tái)逐漸沉淀出很多過硬的中間件產(chǎn)品：企業(yè)級(jí)分布式應(yīng)用服務(wù)EDAS、分布式數(shù)據(jù)庫DRDS和消息服務(wù)MQ，整個(gè)構(gòu)成一個(gè)PaaS層，再通過阿里云這個(gè)窗口賣給需要的企業(yè)，部署到企業(yè)自己的機(jī)房里，構(gòu)成專有云；或直接部署到公有云上。傳統(tǒng)企業(yè)“煙囪式”的IT架構(gòu)可以通過這個(gè)中間PaaS層實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的跨部門互通。

不同于搜索、社交等系統(tǒng)，電子商務(wù)、支付的業(yè)務(wù)特性決定了必須有很高的穩(wěn)定性和可靠性。用戶在使用搜索引擎時(shí)，哪怕丟失了一般的搜索結(jié)果可能都沒有察覺。但在電商場景下，每一筆訂單、每一個(gè)狀態(tài)、每一次支付都不能有絲毫差錯(cuò)。

可以說，阿里巴巴19年的技術(shù)發(fā)展史也是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展史。它以“雙11”這個(gè)其他企業(yè)不具備的大場景為抓手，期間經(jīng)歷了：1、直接在網(wǎng)上買軟件；2、使用高大上的“IOE架構(gòu)”；3、全面擁抱開源與技術(shù)自研，產(chǎn)出阿里巴巴技術(shù)創(chuàng)新實(shí)踐；4、通過阿里云對(duì)外提供技術(shù)服務(wù)等階段。

當(dāng)初，聚劃算業(yè)務(wù)從提出到上線僅耗時(shí)1個(gè)半月，投入包括設(shè)計(jì)、運(yùn)營和開發(fā)10多名員工。后來，阿里巴巴的中臺(tái)架構(gòu)上又孵化出了釘釘、飛豬、口碑等一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

阿里中間件首席架構(gòu)師鐘華說，像波司登這種服裝企業(yè)是使用阿里中間件產(chǎn)品的最小客戶，現(xiàn)在合作的更多是像中石化、中建三局、深高速等大企業(yè)，給他們講中臺(tái)思維。一個(gè)趨勢(shì)是，工程、建設(shè)等屬于第二產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)客戶正快速涌入，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)延伸到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。希牧投資管理集團(tuán)有限公司希牧財(cái)富

3、從傳統(tǒng)架構(gòu)到符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)字化架構(gòu)，更是一場思想轉(zhuǎn)型

理論再好，企業(yè)也是人做的，這里邊就有人性的作用。中臺(tái)可能會(huì)觸動(dòng)企業(yè)內(nèi)部IT部門的原有利益格局，帶來轉(zhuǎn)型阻力。

事實(shí)上在大量的政企機(jī)關(guān)里，原先的煙囪式IT架構(gòu)很大程度上的受益者是自己部門的人，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后的“中臺(tái)”架構(gòu)將服務(wù)對(duì)象從內(nèi)部員工轉(zhuǎn)為了“最終客戶”。這當(dāng)中自然有劇烈的變革陣痛。

舉例說，阿里大中臺(tái)的前身是早在2009年就成立的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，這個(gè)部門當(dāng)時(shí)是從淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)抽調(diào)出一批人，同時(shí)服務(wù)平級(jí)的淘寶、天貓、1688三塊業(yè)務(wù)。但業(yè)務(wù)部門比這個(gè)事業(yè)部享有更大的話語權(quán)，結(jié)果造成共享事業(yè)部手上沒資源，卻同時(shí)承受著三方的需求高壓。

2010年聚劃算的上線是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。聚劃算是一個(gè)巨大的流量池，各方都想對(duì)接。集團(tuán)規(guī)定，對(duì)接聚劃算必須通過共享事業(yè)部完成，這就給“中臺(tái)”賦予了資源、權(quán)限與業(yè)務(wù)抓手，最終讓這個(gè)事業(yè)部發(fā)展成公司的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)。

因此，從煙囪式架構(gòu)到現(xiàn)代的符合互聯(lián)網(wǎng)需求的“中臺(tái)”架構(gòu)，不僅是IT技術(shù)的躍遷，也不只是架構(gòu)調(diào)整，本質(zhì)上還是一場深刻的思想轉(zhuǎn)型。

注：在“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的基礎(chǔ)上，阿里巴巴不斷在改進(jìn)。目前外部能夠聽到的“數(shù)據(jù)中臺(tái)”、“業(yè)務(wù)中臺(tái)”均脫胎于此。

以及

爽讀