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■ 作者：包政，包子堂創(chuàng)始人，人民大學管理學教授、博導，清華大學EMBA營銷講席教授，《華為基本法》主要起草者之一，深度分銷和社區(qū)商務理論的開創(chuàng)者，中國德魯克思想研究的權威。  《經營學入門》出版于1989年，后雖經兩次修訂，但貫穿始終的基本邏輯沒有變，即：企業(yè)的最基本構成是什么？企業(yè)運營的本質是什么？企業(yè)是一個系統，這一個系統以企業(yè)戰(zhàn)略應對外部環(huán)境，給經營系統構建了企業(yè)組織，以企業(yè)理念和組織中的人充實內部環(huán)境，即剖析了企業(yè)系統所蘊含的“戰(zhàn)略——經營系統——理念和人”的內在關系軸；而企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，其發(fā)展的動力源是三個矛盾，即企業(yè)組織與外部環(huán)境的矛盾、企業(yè)組織自身內部的矛盾、企業(yè)組織與組織中人的矛盾。企業(yè)經營既要管理企業(yè)系統，又要管控企業(yè)矛盾，以矛盾激活組織，推進企業(yè)發(fā)展。任何企業(yè)在應對外部環(huán)境中，都要有戰(zhàn)略思維，明確企業(yè)要達成的態(tài)勢，并落實企業(yè)達成這個態(tài)勢所需要的路徑、腳本。企業(yè)的戰(zhàn)略受企業(yè)的能力和資源的約束，雖然有些資源可以通過另一種資源，如資金，通過交易獲得，但真正穩(wěn)定的資源，如客戶的信賴、品牌知名度、技術能力、生產經驗、組織文化、從業(yè)人員積極性等，是不可能輕易具備的。就像貨車誰都可以買到，但物流體系并非一蹴而就，況且配送員的培訓也需要時間。企業(yè)競爭戰(zhàn)略有兩方面的思考，首先是企業(yè)本身商務系統（其他學者稱為“企業(yè)內部價值創(chuàng)造流程”）所具有的系統能力，其次才是競爭對手在客戶接觸層面所形成的差異化，這個差異不是企業(yè)自身認定的，而是客戶認定的。由此才能考慮是商品差異化、價格差異化、服務差異化，還是品牌差異化。要進行差異化競爭，必須認清誰是客戶，誰是競爭對手，以及企業(yè)本身商務系統的競爭優(yōu)勢在哪里，這樣才能構建基本的競爭藍圖。必須明確選擇什么樣的商品，什么樣的細分市場，對生物系統進行什么樣的優(yōu)化，以便實現差異化。各個企業(yè)需要注意的是IT革命及高速物流已經促使商務系統發(fā)生了根本改變，企業(yè)或許需要基于互聯網重構商業(yè)系統，此間需要遵守的基本準則是以速度經濟代替規(guī)模經濟。當一個企業(yè)有了發(fā)展時，就不再是單一業(yè)務的經營，他進入了同時經營多項業(yè)務的時期，這就需要考量經營結構戰(zhàn)略，深入思考企業(yè)所涉足的多項業(yè)務，考慮如何進行業(yè)務組合，如何進行業(yè)務取舍，如何進行資源的集中和分配。當然企業(yè)的發(fā)展會使企業(yè)持續(xù)擴大，企業(yè)就面臨很多選擇，如開拓一項新業(yè)務，那么這項新業(yè)務與原有業(yè)務的關聯性是什么？對企業(yè)原有目標是否有沖擊？是否有影響資源配分配的優(yōu)先順序，是否需要從某些業(yè)務撤離？但無論如何，企業(yè)在選擇單項業(yè)務的時候，需要堅守三項基本判斷標準：該領域的發(fā)展性、該領域的企業(yè)競爭力、從該領域擴展到其他領域的輻射效果。這樣做所要保證的是企業(yè)所在的經營領域具有未來意義。企業(yè)也會采用購并的方式進行結構重組，擴大規(guī)模。企業(yè)收購和企業(yè)合并是兩回事，具有本質的不同。企業(yè)收購就像一個國家吞并另一個國家，而企業(yè)合并是兩個國家合并成一個新的國家。企業(yè)購并的兩條原則：其一是達到規(guī)模經濟的效果，其二能減少重復投資。還有一種方式是戰(zhàn)略合作，其目標在于彌補經營領域的不足。如果企業(yè)的發(fā)展必須走出國門，就要采用國際化戰(zhàn)略。跨越國界，尤其是生產據點轉移海外，就會遇到不同的經營環(huán)境、不同的社會風俗、不同的民族文化、不同的政府管理制度。（1）如何實現資源的跨國移動和全球化優(yōu)化配置；（2）國際化的組織管理問題，即如何創(chuàng)建和運行適合企業(yè)國際化發(fā)展的組織結構。一般情況下企業(yè)國際化發(fā)展的順序是：第四，為了更好的占有海外市場，對目標國家進行生產基地的投資；第五，全球化型投資，這才是真正的跨國企業(yè)。企業(yè)組織是一個經營系統，作者從組織結構、激勵系統、計劃和控制系統三個要件分析其構成。所謂戰(zhàn)略決定組織。在企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，需要進行組織結構設計，其涉及5個基本變量，工作分工、權限分配、職能部門設置、傳達和協商關系、規(guī)范化。規(guī)范化，就是各個員工的工作方式的規(guī)定要具體到什么程度。組織結構只是一個協同框架，要實現組織協同，必須調動人民的協同意愿，由此，需要給組織結構設置獎勵機制，這就如同給電車鋪好路了，還要給電車通電。這就要考慮人們一般有什么需求，人們希望從企業(yè)組織中獲得什么，企業(yè)能給予個人哪些激勵。對應于馬斯洛的需求5層次，人們常常想到的激勵方式有如下5種，物質激勵、評價激勵、人為激勵、理念激勵、自我實現激勵。企業(yè)需要注意的是，激勵機制之于員工不是一種交易關系。這是因為企業(yè)首先是一個經濟活動場所，同時是一個社會活動場所。如果企業(yè)和員工做一買一賣的買賣，只能讓員工感覺到這是一個經濟活動場所，能獲得金錢上的報酬，不可能在內心獲得工作的自由度和權限、工作的趣味性和社會認可度。有了組織結構、激勵機制，還需要有一套計劃和控制系統，在組織順利推進協同作業(yè)的過程中，必然需要組織中各個部門的人來計劃、執(zhí)行和控制這一過程，所采用的工具就是PDSC績效循環(huán)。從個人層面上講，計劃是為了促進人們思考，提升員工和管理者的素養(yǎng)；從組織層面上來講，制定計劃的過程也是組織內進行交流的過程，是下屬向上級做出承諾的過程，也是達成共識的過程。而控制體系則采取某些管理行為，測量和檢查這個行動的結果、將觀察到的成果同標準進行比對并做出評價，它是績效循環(huán)不可或缺的一部分。組織結構、激勵系統、計劃和控制系統，這只是企業(yè)組織框架，要往里填充所必要的要素，就像房間里面布置家具一樣，沒有家具，房子，只是一個空架子，不能住人。而往經營系統里面填充的是理念和人，即組織文化和理念、領導力、人才配置和培養(yǎng)。經營理念和組織文化是企業(yè)的靈魂，沒有經營理念和組織文化或或者只是將其當做標語貼到墻上的公司，都是靈魂出竅的公司。企業(yè)理念所要表達的是企業(yè)為何存在，是關于經營的方式和人們行為的基本的思維模式，而組織領導者的職能就是為組織注入理念，由此，企業(yè)才能從人的集合體、功能的集合體，達到“有生命的社會有機體”。企業(yè)文化者是指所有成員共同擁有的思維模式，認知方式、感知方式，這是企業(yè)文化的抽象層面，可以從兩個層面來看：其二，企業(yè)成員的范式、認知環(huán)境的世界觀和認知思考的規(guī)則。而企業(yè)文化的具象層面，是企業(yè)上上下下的行為規(guī)范。（1）要講企業(yè)文化用平實有力的措辭表達出來，讓全體員工都喜聞樂見；（4）加強企業(yè)內部的教育，以便大家擁有共同的管理語言；企業(yè)的經營理念和企業(yè)文化首先是由領導者承載的，領導者需要具有領導力、更大的影響和支配力以及統率他人的能力。（3）帶動團隊進行工作變革，在原有資源條件下獲取新的價值。一般員工的配置、培養(yǎng)和選拔不只是由人事部門負責，還要管理者進行操作，所謂經理人管人事。對于有意愿而缺少能力的人要傳幫帶；對于有能力而缺少意愿的員工，要做好盯跟催工作。人員的配置決定著人與工作的關系，人與人相互作用的地方以及人與工作環(huán)境的關系。用人的決策依據是用其所長，人盡其才。日本多數企業(yè)定期進行人員變動、人事變動的輪崗制度，是有效的，值得借鑒。對人的培養(yǎng)，本質上是自學的過程。他有學習的內在動力，才有可能學進去。從組織管理的角度來說，只有選對人，才不會浪費教育資源。讓那些胸懷大志、愿意進行全盤思考、具有大格局的人才，接受更多的教育，有更多的機會脫穎而出。對人員的選拔，往往具有賭博性質，這是一個零和游戲，因為一個職位只能有一個人占據，還有耗費時間成本，但這是人才選拔不可不冒的風險。為了降低這個風險，關鍵是兩點：機會的公平、人事評價的公正。以上由戰(zhàn)略、經營系統、組織和人所構成的企業(yè)系統。其發(fā)展的動因來自哪里？是矛盾。矛盾是發(fā)展的必然條件。矛盾是圍繞著組織發(fā)生的矛盾，矛盾有以下三種：組織管理中顯現的環(huán)境與個人要求的矛盾、企業(yè)自身產生的矛盾、組織的慣性與環(huán)境間的矛盾。學習是信息與知識的獲取過程，是讓人們的認知發(fā)生變化的活動。組織中的人和組織都可以通過學習，在其信息儲備與思維方式上發(fā)生改變。學習是調節(jié)矛盾、引導發(fā)展的主要途徑之一。組織的發(fā)展基于組織知識系統的發(fā)展，組織知識分為個人知識池，組織知識池兩個層面。組織需要有意識的收集個人知識，并將組織知識以合適的方式和途徑保存、傳承下來。應將個人知識轉化為組織知識，將個人知識融入組織決策。組織知識的管理和轉化，也是調節(jié)矛盾、引導發(fā)展的主要途徑之一。組織戰(zhàn)略的調整涉及企業(yè)內部范式的轉換，需要經過四個階段：高層對原有范式的動搖、中層取得涉及新范式的成果、引起組織內部變革的連鎖反應、新范式的確立。德魯克曾經說過，一個企業(yè)經營模式的生命周期一般是6~8年，如果進行經營模式的調整，需要“脫成熟期”。它也有4個階段：對成熟期的認知、戰(zhàn)略性學習、戰(zhàn)略重構、變化的擴大再生產。一般情況下，往往是邊緣性企業(yè)，或者是某一企業(yè)的邊緣業(yè)務，更容易產生創(chuàng)新上的業(yè)務，向整個行業(yè)發(fā)起顛覆性的挑戰(zhàn)。如果從系統的觀點來看企業(yè)組織，可以引入“場”的概念。人們參與其中并有意無意的相互觀察、相互交流、相互理解，共同開展工作，由此構成共同體驗的框架和范疇。可以說，場與矛盾是一對概念，如同一體化與分工。企業(yè)是分工一體化關系體系。分工引出了矛盾，而一體化就是場。在一個場域下，共同理解得到增加，人們之間產生內在的共鳴。人們相互之間交互的，信息的內容、解讀信息的方式、傳遞信息的媒體、關系需求，也構成了“場”的四大要素。《經營學入門》既詳盡的介紹了企業(yè)系統，也辨析企業(yè)系統內所涉及的概念，并對這些概念做了精準的定義。如，明確了戰(zhàn)略、組織結構、多元化經營、企業(yè)文化、領導力、范式、場、公司治理等概念的內涵，并圍繞“戰(zhàn)略——經營系統——理念和人”構建了一層一層的概念體系，如果在經營系統下構建了組織結構、激勵系統、計劃和控制系統這一層級的概念，而在組織結構下又構建了工作分工、權限分配、職能部門設置、傳達和協商關系與規(guī)范化的要素概念，以及職能制、事業(yè)部制、分子公司制的組織分類概念。《經營學入門》既然有了自己的概念體系，就可以將各家學者的研究成果納入這個體系，為我所用，如納入了波士頓的經驗曲線、通用電器的商業(yè)九宮格、馬斯洛需求五層次的需求、PDSC績效循環(huán)、有機性組織結構、事業(yè)部制（錢德勒的研究）、雙因素理論、范式（托馬斯庫恩的研究）、權變理論、霍桑實驗、內行與外行（西蒙與蔡斯的實驗）、SECI（知識組織知識創(chuàng)造理論）、盎格魯—撒克遜資本主義、萊茵模式資本主義。在一些模型下面，作者還為讀者提煉的操作方法、模型設計要素，方便讀者理論演習實際，操練一把。每章的課后練習，方便大家反思所學內容，也是這章的概要。每一位學者都希望自己的研究成果能跨越時代，指導未來。《經營學入門》如此體大思精，各位讀者一定開卷有益。是為序。
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