許戰(zhàn)海矩陣解決企業(yè)增長動力問題，為企業(yè)長期增長保駕護航，幫助企業(yè)打造第二、第N招牌。

通過3年時間，300多次的市場走訪調研，600多個案例分析，長達900多天的品牌研究，我們得出許戰(zhàn)海矩陣模型。

品牌由弱到強，早期可以依靠資源、技術和市場先發(fā)優(yōu)勢解決問題。中國14億人口的龐大市場，為伊利、蒙牛、光明乳企撐起了幾千億的市場規(guī)模，從90年代到近年成就了全國性乳業(yè)三巨頭和無數地方諸侯品牌。即使如此，中國乳企的品牌TOP3市場份額不超過50%，與發(fā)達國家動輒90%—98%市場占有率相比，看上去還有巨大的想象空間。在過去經濟增速迅猛的背景下，這種數據可以粗暴的定義為“增量市場”。

而現實是中國乳企從巨頭到地方品牌，在近些年都遇到了增長難題：消費場景單一、產品同質化競爭、大魚吃小魚、小魚割大魚、超高端增長乏力、中低端競爭慘烈、人群割裂、區(qū)域割裂等層出不窮的困難。中國乳企無論大小，共同面臨企業(yè)未強先衰，品牌未富先老的困局。TOP3不到50%占有率不是“增量市場”的判斷依據，中國市場早就過了從“一杯奶強壯中國人”的時代，已從簡單粗暴的產品競爭階段進入了品牌高維競爭的深水區(qū)。

從數據來看，中國人均飲奶量雖存在2.9倍的增量空間?？吹靡姷牡案饣蚴翘摶玫呐萦?，現實是受國人對奶制品的消費習慣制約，除了學生、早餐、上班族佐餐等剛需人群，奶制品產品和人群雙雙陷入了存量市場的同質化競爭。單從市場占有率和人均消費量判斷市場，忽略市場環(huán)境的競爭戰(zhàn)略就是耍流氓。

如何在存量市場競爭中占據最大的市場份額？

如何最大程度的利用好主品牌競爭勢能，結束地方品牌、細分品牌的蠶食？

如何擺脫對大單品的依賴，打造第二、第三、第N招牌，從品類品牌完成食品品牌巨頭的跨越？

對于營收過千億的乳業(yè)航母伊利，同樣面臨以上問題的靈魂拷問。伊利這艘航母表面的強盛和繁華下掩飾不住在當下必須解決的三大戰(zhàn)略困局：

1）過度依賴招牌產品維護市場份額。

2）過度依賴于整體銷售規(guī)模。

3）主品牌背書能力不強。

品牌競爭最艱難的階段是從0到1，而高維的競爭是從10000到10001。伊利的下一個千億，不能做從0到1的事，要最大程度的利用好現有競爭優(yōu)勢，帶著高維競爭優(yōu)勢降維打擊，完成人群、場景、地域三大障礙的突破。要想完成絕對意義的戰(zhàn)略性增長：必須基于全局的、長期的增長戰(zhàn)略思考伊利品牌戰(zhàn)略。

2021年9月25日，2021中國民營企業(yè)500強榜單發(fā)布，伊利集團位列第82位。

根據2021年伊利企業(yè)年報顯示，2021年實現營業(yè)總收入1105.95億元，凈利潤87.32億元，逆勢實現高位雙增長，顯示出公司主營業(yè)務的健康增長態(tài)勢以及優(yōu)秀的盈利能力。

中國乳制品行業(yè)市場容量

中國乳制品行業(yè)市場發(fā)展多年，在2005年就達到了千億規(guī)模，之后迅速擴大。2016年之后，由于銷量增長速度趨于平緩及上游原奶的價格持續(xù)走低，使得行業(yè)的增長轉向個位數。2020年乳制品行業(yè)的市場銷售總額突破4000億元，預測2022年乳制品行業(yè)市場規(guī)模將達4980.6億元。

中國乳制品行業(yè)競爭格局

據數據統(tǒng)計，2021年全國規(guī)模以上乳制品企業(yè)589家，主營業(yè)務銷售總額為4687.38億元，同比增長10.26%，其中伊利股份、蒙牛乳業(yè)合計占據了49%的市場份額，光明乳業(yè)和君樂寶乳業(yè)占據7%的市場份額。行業(yè)內主要企業(yè)市場份額如下：

伊利千億營收過度依賴液態(tài)乳，單業(yè)務板塊在現有戰(zhàn)略的支撐下，恐難再現800億增量。

目前伊利營收嚴重依賴乳制品，尤其是液態(tài)乳。伊利2021年營收1105.95億元，其中液態(tài)乳營收849.11億元，同比增長11.54%，而據中商產業(yè)研究院預測2022年中國乳制品行業(yè)市場規(guī)模將達4980.6億元，但伊利能否在中國乳制品市場再造一個“伊利”，顯然面臨的競爭壓力很大。

①更堅決、更徹底實施份額化競爭戰(zhàn)略

②打造非牛奶業(yè)務第二招牌，擺脫品類限定魔咒

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型分析伊利集團產品矩陣。

我們用許戰(zhàn)海矩陣模型洞察伊利集團增長戰(zhàn)略。

伊利集團許戰(zhàn)海矩陣模型

1、內線存量競爭：

更堅決、更徹底實施份額化競爭戰(zhàn)略

從伊利的許戰(zhàn)海矩陣圖可以看到：

伊利內線線產品

份額產品：伊利牛奶、伊利奶粉、冷飲（“巧樂茲”“甄稀”“NOC 須盡歡”）、伊利酸奶、QQ星、谷粒多、伊利奶酪黃油、奶酪棒

招牌產品：伊利純牛奶、金典、安慕希、優(yōu)酸乳、金領冠

形象產品：伊利舒化奶、臻濃牛奶、金領冠塞納牧、金典A2有機純牛奶、金典娟姍純牛奶、安慕希AMX、優(yōu)酸乳乳汽

什么是份額產品？

份額產品通常作用于成熟市場，主要競爭對手都有的產品而且銷量還不錯，企業(yè)為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭，缺乏份額產品企業(yè)存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。

分析伊利集團之前，先看兩個我們熟悉的國際巨頭案例：雀巢和可口可樂。我們認為伊利集團如果能夠吸收雀巢和可口可樂的份額化競爭戰(zhàn)略，將其用于激發(fā)伊利集團擁有優(yōu)勢的傳統(tǒng)乳制品，充分利用伊利已經建立起的競爭優(yōu)勢，最大程度的在存量市場拔得頭籌，為下一輪新一輪高增長打下堅實的基礎！

Henri Nestle內斯特爾在1867年創(chuàng)立了育兒奶粉公司，以他的名字Nestle為其產品的品牌名稱，并以鳥巢圖案作為商標圖形。

1905年，雀巢育兒奶粉公司與美國人辦的另一家食品公司合并，取名雀巢英瑞煉乳公司；1949年被瑞士另一家公司購買，改為現名雀巢食品公司。

雀巢一直在強化自己的主品牌，主品牌logo從1875年至今隨著時代的更迭經過了不斷的升級，但是一直沒有多大變化。

雀巢育兒奶粉的銷路一直很好。進入20世紀初，公司開始實行多樣化生產，主要產品為速溶咖啡、煉乳、奶粉、嬰兒食品，乳酪、巧克力制品、糖果、速飲茶等數十種。成為世界規(guī)模最大的食品制造商。

雀巢一直在強化主品牌“雀巢”。上世紀30年代開始，雀巢充分利用奶粉、煉乳等招牌產品建立的競爭優(yōu)勢，轉移并應用到乳品之外的市場?？梢哉f 2022 年的伊利，正處于上世紀 30 年代雀巢的拐點。份額化到各個領域，什么都可以拿來“雀巢一下”。今天雀巢的成就，得益于通過實施強化主品牌份額化競爭戰(zhàn)略，在乳品之外實現了多元跨越。

1929年：雀巢巧克力

1938年：雀巢咖啡

1947年：雀巢美極

1948年：雀巢冰爽茶

1960年：雀巢冰淇淋

1988年：雀巢奇巧（KitKat）

1998年：雀巢礦泉水

“雀巢”品牌不但具有豐富的內涵，而且不斷強化主品牌，不斷迎合消費趨勢，進入一個又一個的高增長增量市場，通過多場景實施份額化競爭戰(zhàn)略，如雀巢咖啡，擁有應用于考試場景的“百考成咖”、針對減糖人群的無蔗糖咖啡、喜歡濃郁咖啡味道的絕對深黑黑咖啡、針對年輕人的脫脂減糖“輕咖白日夢”、輕盈休閑時刻的金牌館藏輕系列咖啡……雀巢咖啡通過多場景、多人群、多產品、多口味、多包裝、多區(qū)域滿足不同消費需求。雀巢不斷的通過多場景實施份額化競爭戰(zhàn)略，在多個領域和品類取得競爭領先優(yōu)勢，成為全球食品飲料排名第一的超級巨頭。雀巢的成果，并非建立在無序的擴張和收購，前提條件是為自己建立了扎實且強大的母品牌勢能，確保涉足的任何一個領域能夠得到“雀巢”母品牌的庇佑。

在可口可樂100多年的發(fā)展歷程中，它在不同時代競爭中始終立于不敗之地，通過多產品（包含多人群）+多包裝（不同容量規(guī)格）+多場景的產品參與市場競爭，不僅擴大營收和市場份額，還通過可口可樂強大的主品牌進入更多的場景和覆蓋更多的人群。可口可樂一百多年發(fā)展的歷程中，近8成時間在實施份額化競爭戰(zhàn)略：從平民到總統(tǒng)、從窮人到權貴、從發(fā)達國家到貧困地區(qū)、從早餐到全餐飲場景。幾十年如一日的堅持，不僅最大程度的激發(fā)市場寬度和厚度，保障了這罐糖水在減糖時代最強盛的生命力，為可口可樂建立多元化飲料帝國打下了扎實的品牌、人群、渠道基礎。

多場景：

功能場景：醒酒、提神、助消化、運動補充能量、工作娛樂口渴、快速恢復體力、高溫解渴

工作場景：忙碌小憩的飲料、倡導慢生活的飲料

家庭場景：家庭人人可以喝的飲料

餐飲場景：早餐佐餐飲料、正餐佐餐飲料、美式美食飲料、佐餐場景強化4次、快餐店場景

娛樂場景：看電影時的飲料、觀看體育比賽時喝的飲料

出行場景：飛機上喝的飲料、汽車加油后小憩的飲料

節(jié)慶場景：中國人團圓時刻的飲料、新年飲料、朋友相聚

外賣場景：美味加購，就要可口可樂

多人群：

可口可樂多人群覆蓋：運動人群-白領-美女愛喝的飲料-全家人愛喝的飲料-美食家的選擇-兒童愛喝的飲料-美國大兵的飲料-英雄的飲料-摩登女郎的飲料-國家領導人喝的飲料-白人中產階級喝的飲料-選美小姐愛喝的飲料-好萊塢電影明星喝的飲料-黑人運動員喝的飲料-年輕人喝的飲料-中國明星喝的飲料……

多產品：可口可樂擁有經典可樂、無糖可樂、零度可樂、可口可樂纖維+等非常多的產品，通過多產品覆蓋不同的人群消費需求。

多包裝：可口可樂擁有玻璃瓶、PET瓶、1L、2L、矮罐、高罐、聯(lián)名款等多種規(guī)格、多種風格的包裝，通過多包裝滿足不同可樂消費量的需求。

跨國巨頭可口可樂通過全面戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略領先的競爭布局，更徹底的、更堅決地實施份額化競爭戰(zhàn)略，在增量市場、存量市場、縮量市場通過多場景、多人群、多產品、多包裝滿足各種不同消費需求，在全球多個國家市場取得了領先地位。

可口可樂的成功不能用“占領可樂心智”這種一葉障目的解釋為定論，伊利不需要、更不可能通過占領某個品類而贏得競爭，下一個伊利強盛的起點，反而要快速擺脫某個單一品類的捆綁，在乳品這個大眾市場的大賽道，在競爭對手已驗證的市場中更進一步，利用好現有的競爭勢能，像可口可樂一樣完成更多人群、更多場景、更多區(qū)域的覆蓋。

（一）搶先對液態(tài)奶實施份額化競爭戰(zhàn)略

液態(tài)奶市場兩極分化，市場份額逐漸朝著巨頭傾斜，伊利可以通過份額化、場景化產品快速搶占。

伊利比對手更適合實施份額化競爭戰(zhàn)略，不做出改變，會出現“螞蟻肢解大象”的被動局面。伊利如果不徹底、不堅決的實施份額化競爭戰(zhàn)略，會給后晉品牌如君樂寶、認養(yǎng)一頭牛、簡愛等留下機會。伊利本身就有一個很好的案例：在2009年光明推出莫斯利安，2013年伊利跟進推出安慕希，僅僅幾年，伊利安慕希便將光明的莫斯利安遠遠地拋在身后。

伊利需要通過場景化實施份額化競爭戰(zhàn)略，在內線牛奶類業(yè)務完成多場景化（多人群）、多特性、多視覺、多區(qū)域的市場滲透，由原來的大招牌戰(zhàn)略走向多場景化精耕戰(zhàn)略。充分利用好伊利主品牌已形成的競爭優(yōu)勢，實施份額化競爭戰(zhàn)略，把新晉品牌的增量產品轉變成屬于伊利的份額化產品。

伊利產品結構構成中，基礎產品所占比例逐漸降低，而中高端產品所占比例逐漸增大。這說明了中國乳業(yè)迎來了中高端升級，而新消費品牌如簡愛、樂純、卡士、元氣森林旗下北海牧場、奶酪博士切割的就是高端市場。

（二）迎合趨勢，積極布局低溫巴氏短保鮮奶

除低溫酸奶外，巴氏奶有望成為全國乳企未來發(fā)展重點，并且巴氏奶近來延長保質期的趨勢也值得關注。君樂寶推出了 19 天保質期悅鮮活，蒙牛推出了 15 天保質期的每日鮮語，伊利也推出 15 天保質期的伊利鮮牛奶。巴氏奶的競爭格局長期未發(fā)生明顯變化，但延長保質期后可能會對競爭格局產生一定影響。

根據圖表可以看出，日本低溫巴氏奶占據整個牛奶的 98.3%，常溫奶才占據 1.7%，而中國低溫巴氏奶占據整個牛奶不到 10%，而且以華東區(qū)域和大城市為主，如光明的低溫巴氏奶市場主要在華東區(qū)域，以低溫“鮮”戰(zhàn)略為定位的新希望也是區(qū)域性乳企，但低溫巴氏奶在中國市場呈現高速增長態(tài)勢，這對伊利來說是個很大的危機，因為市場競爭格局變化是很快的，伊利在低溫巴氏奶市場暫未形成鮮明的競爭力。

（三）積極創(chuàng)新，如日本功能化酸奶及乳制品零食化

1）布局高端低溫酸奶、功能性酸奶

明治乳品業(yè)務發(fā)展經歷了從鮮奶到酸奶再到功能性酸奶的過程。1950年生產最基礎的酸奶，1969年加入了果汁果肉等，1971年開始發(fā)售酸奶飲料，1979年推出冰淇淋狀的冷凍酸奶，后期發(fā)展功能性酸奶。明治自2000年以來陸續(xù)推出過3款較為成功的功能性酸奶（ProbioticYogurt系列），分別是針對腸胃健康、保護胃黏膜功效的LG21乳酸菌酸奶；具有提高免疫力、預防感冒功效的R-1乳酸菌酸奶；具有降低尿酸數值、緩解痛風癥狀的PA -3乳酸菌酸奶。

我們認為國內乳企可借鑒明治， 發(fā)展功能性酸奶。

功能性酸奶優(yōu)勢包括: 1）目標消費群體覆蓋廣，從傳統(tǒng)的酸奶消費人群擴大至日常服用保健品的消費群體；2）消費者愿意為功能性支付溢價， 可脫離普通乳品定價，提高產品的毛利率。目前中國乳品行業(yè)正處在酸奶高速發(fā)展時期，功能性酸奶市場還在培育階段，未來隨著可支配收入增加及居民健康意識增強，靠口味及包裝升級的酸奶品類達到飽和后，該領域料將有較大發(fā)展空間。在品類升級完成之后，我們估計國內乳企的凈利率或能再上一層臺階。

伊利在酸奶領域布局，但重點在常溫酸奶，而面向一線都市人群的低溫高端酸奶市場被新品牌如簡愛、樂純、卡士等切割了。經許戰(zhàn)海咨詢頭部品牌增長戰(zhàn)略事業(yè)部研究發(fā)現，功能性酸奶在日本發(fā)展良好，隨著酸奶消費升級，中國酸奶市場也會逐漸進入功能化、高端化的趨勢，建議伊利在酸奶領域繼續(xù)創(chuàng)新，在低溫高端酸奶和功能性酸奶上發(fā)力。

2）布局干制零食化乳品

人均消費量還有提升空間，差距主要在干乳品。過去 10 年中國乳品需求結構發(fā)生了較大變化，飲用奶（常溫奶和低溫巴氏奶）仍占主要地位，但占比從2009年的 81.6% 下降近20個百分點至 61.8%；酸奶占比上升最大，從十年前的 16.8% 升至2019年的 35.6%。按歐睿國際口徑，2019年中國乳品人均消費量為 22.8 千克，約為美國、韓國、日本的 1/4、1/2、3/5，未來還有成長空間。日本的液態(tài)奶人均消費量是中國的 1.6 倍，差距相對較少，但干乳品是中國的7.9 倍 ，中國市場干乳品的成長空間較大。其中以雪印乳業(yè)和森永乳業(yè)最為知名。

“雪印乳業(yè)”

森永乳業(yè)

對標日本：干制乳品零食化（含奶酪、奶酪棒）市場千億可期，亟待國內龍頭崛起。

日本乳制品行業(yè)同樣經歷了液態(tài)奶到酸奶和奶酪消費升級的過程，奶酪消費同樣以再制奶酪為主。1966 年日本奶酪的人均消費量僅 0.27kg（和國內目前水平相當），但經過 50 多年的發(fā)展，目前人均消費量已達到人均 2.32kg。日本奶酪占乳制品（不含奶粉）消費的比例目前已達 18% 并且仍處于持續(xù)提升的過程中。雖然目前我國奶酪行業(yè)僅百億水平，但隨著我國乳制品行業(yè)規(guī)模的穩(wěn)步提升以及乳制品消費向奶酪的升級，國內奶酪市場規(guī)模千億可期。借鑒日本奶酪行業(yè)發(fā)展歷史，同樣經歷了由進口主導到本土品牌崛起的發(fā)展歷程，最終前四大奶酪品牌雪印、六甲黃油、森永、明治均為本土品牌。其中龍頭雪印雖然在發(fā)展過程中經歷了多次合并和分拆，且一度出現過嚴重的食品安全問題，但在其確立品牌先發(fā)優(yōu)勢之后龍頭地位持續(xù)穩(wěn)固，行業(yè)強者恒強趨勢顯著。建議伊利抓住干制乳制品零食化機遇，在干制乳制品零食領域復制伊利的優(yōu)勢，再造一個伊利奇跡。

2、布局外線：

打造非牛奶業(yè)務第二招牌，擺脫品類限定魔咒

從伊利的許戰(zhàn)海矩陣圖可以看到：

伊利外線產品

種子產品：伊刻活泉礦泉水、茶與茶尋果茶、蘇打氣泡乳、圣瑞思咖啡、伊然乳礦輕飲、東方靈感、環(huán)球甄選、肉牛

火苗產品：植選植物奶、羊奶粉

第二招牌：缺

伊利需要用“第二招牌”激活增長潛能

第二招牌：外線競爭最高原則就是培養(yǎng)“第二招牌”，這是衡量外線競爭是否成功的標志。一般而言，如果品牌能夠成功在外線競爭中打造出第二招牌，就會帶動品牌進入下一個大規(guī)模增長階段。

在分析伊利集團外線競爭之前，我們先來研究一下全球食品飲料巨頭們的產品結構：

根據許戰(zhàn)海咨詢頭部品牌增長戰(zhàn)略事業(yè)部研究發(fā)現，將伊利集團與全球跨國巨頭（雀巢、達能、明治）對比分析發(fā)現，乳制品在雀巢產品結構中占據 14.3%，乳制品在達能產品結構中占據 53%，乳制品在明治產品結構中占據 68%，而乳制品在伊利集團產品結構中占據 94%！說明伊利集團營收嚴重依賴乳制品，尤其是液體乳。

雖然全球最大食品巨頭雀巢產品結構中乳制品僅占14.3%，但除 2021 年之外，雀巢一直在全球乳制品市場中排名第一。根據下面圖表，我們發(fā)現，雀巢產品結構中：飲料占據 25.1%、營養(yǎng)科學占據 16.2%、寵物用品占據 14.7%、乳制品占據 14.3%、調味料占據 13.2%、糖果占據 8.5%、飲用水占據 8.0%。相對而言，雀巢的產品結構更加健全、更加健康、更加科學，抗風險能力更強。更關鍵的是，這些跨品類的核心業(yè)務才是支撐雀巢能成為全球食品飲料排名第一的基石。

雀巢集團 (Nestle) 發(fā)布2021年全年財報。全年營收達到約 893 億美元，其中乳業(yè)營收為 208 億美元，伊利全年營收 138 億美元。其中，乳業(yè)板塊，伊利與雀巢相差 70 億美元，整體營收相差 755 億美元！

*資料來源于公開資料，這里2020年營業(yè)額特指乳業(yè)營收，不包括非乳業(yè)營收

用優(yōu)質的產品和服務滿足全年齡段、各圈層、各場景消費者的多元化需求，實現消費者滿意度和品牌價值的持續(xù)領先。

外線競爭原則，要致力于打造非牛奶業(yè)務第二招牌

案例：雀巢速溶咖啡、蘋果智能手機

1）雀巢在嬰幼兒食品、乳制品之外不斷地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不斷地實現跨越“高增長”

“安全、營養(yǎng)、健康和溫暖”是雀巢跨越乳品限定的護身符

歷任雀巢 CEO 都像茂赫一樣，在雀巢的整體品牌戰(zhàn)略中反復強調了 “安全、營養(yǎng)、健康和溫暖”的含義。主品牌“雀巢”同時也是咖啡、嬰兒食品、牛奶和冰激凌等著名產品的獨立品牌。在其他領域或者地區(qū)，雀巢的很多產品品牌固然都具有鮮明的地方特色或歷史淵源，但它們都統(tǒng)一在主品牌塑造出的整體形象之下——這些品牌和“雀巢”之間的關系到底是強是弱，最終是要根據消費者的喜好和需求展現出來的。

雀巢目前是全球最大的食品飲料企業(yè)，雀巢的整體品牌理念是“安全、營養(yǎng)、健康和幸?！保髌放啤叭赋病备采w嬰幼兒食品、乳制品、咖啡、冰激凌等多個品類，是主品牌強大的典型代表。雀巢的主品牌強大幫助雀巢在擴展品類的時候更加從容不迫，而不是獨立建立無數個子品牌，同時主品牌的強大可以覆蓋更多的消費場景和人群。

雀巢公司發(fā)家歷史如下：

雀巢第一波大增長，是依托雀巢起家的嬰幼兒食品。

創(chuàng)始人亨利·雀巢正是基于牛奶和糧食，研發(fā)出了著名的“雀巢嬰兒奶麥粉” (FarineLactée) ，他試圖用這款產品降低當時嬰幼兒因為營養(yǎng)不良等原因造成的高死亡率。隨后，雀巢又推出了可溶性嬰幼兒奶粉， 這些產品因其營養(yǎng)理念和質量，讓雀巢在歐洲迅速打開了市場。

雀巢第二波大增長，是依靠奶制品。

第一波增長源于創(chuàng)始人亨利·雀巢在 1867 年發(fā)明的“雀巢嬰兒麥片粥”，它是雀巢真正意義上的首款全球性產品，迅速占領了市場。

在亨利·雀巢 1874 年功成身退之后，雀巢通過與英瑞煉乳公司合并，抓住在第一次世界大戰(zhàn)前后的發(fā)展機遇——當時的人們急需易保存的奶制品，這成就了雀巢的第二次增長。但當時，雀巢的主要產品還是集中在和牛奶有關的領域里：狹義的牛奶制品（尤其是甜煉乳）、嬰幼兒食品（奶粉和乳品）、巧克力。開始，雀巢只生產牛奶巧克力，由于有瑞士公司慣有的財務穩(wěn)健特征，雀巢在1929年開始席卷美國和歐洲大陸的經濟“大蕭條”中并未受到太大影響，并且1938年研發(fā)出了自己的第一款速溶咖啡。

雀巢打破乳品限定品牌：把咖啡打造成外線競爭的“第二招牌”，一舉擺脫品類困局。

雀巢尋求獲得消費者的信心和喜愛，順應和預測消費潮流，并且回應消費者對雀巢產品的需求?！比赋驳某晒γ卦E正在于此: 150 年來，它一直是一個能夠準確把握消費者真正需求并以高質量的產品做出回應的公司。20世紀30年代，由于在奶粉（干燥）領域積累的經驗和知識，雀巢在自己位于瑞士的實驗室里開發(fā)出了速溶咖啡，這成了20世紀食品行業(yè)最重要的發(fā)明之一。之后，雀巢在干燥技術和食品、生物科學領域中不斷創(chuàng)新，并且通過在歐洲和美國等市場的一系列收購合資，獲得了在食品制造方面的大量核心技術和產品、品牌優(yōu)勢。

來源：雀巢官網

咖啡是雀巢公司迅速擴張市場的有力武器。值得一提的是1938年。雀巢在這一年自主研發(fā)了速溶咖啡，這使人們可以隨時隨地喝到咖啡這一設想得以實現。速溶咖啡的研發(fā)，也為雀巢后續(xù)發(fā)展提供了動力。

雀巢現如今已是全球著名的咖啡生產商，主要擁有 Nescafé 和 Nespresso 兩大咖啡品牌，和全球范圍內除星巴克咖啡店之外的星巴克零售和餐飲產品的銷售權（協(xié)議不包括即飲型產品以及星巴克咖啡店內銷售的任何產品）。

雀巢的咖啡業(yè)務，成為了繼雀巢嬰兒食品、乳制品之外的“第二招牌”，為雀巢營收翻N番貢獻了極大的份額。

1990年，雀巢在中國最先建廠生產和銷售的是嬰幼兒配方奶粉，之后，雀巢生產和銷售咖啡和其他非乳品飲料、湯料和調味品，然后是巧克力和糖果等產品。因為有嬰幼兒奶粉和營養(yǎng)品打頭陣，在中國市場，從一開始，雀巢就擁有一個質量可靠、營養(yǎng)、溫暖、安全和健康的品牌形象，這個形象后來被證明對回應中國消費者的感情訴求有奇效。

2）蘋果成功打造第二招牌智能手機“iPhone”

蘋果公司（Apple Inc. ）是美國一家高科技公司。由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和羅納德·杰拉爾德·韋恩（Ron Wayne）等人于1976年4月1日創(chuàng)立，并命名為美國蘋果電腦公司（Apple Computer Inc.），2007年1月9日更名為蘋果公司。

蘋果公司早期的內線招牌產品是電腦，直到蘋果公司推出智能手機“iPhone”系列，成功地在外線競爭中打造出了“第二招牌”，并且通過第二招牌智能手機“iPhone”，成功地帶動了電腦業(yè)務的增長。

1、過度依賴于招牌產品維護市場份額

伊利五大招牌產品：伊利純牛奶、金典、安慕希、優(yōu)酸乳、金領冠，其中伊利純牛奶、金典、安慕希是營收超過200 億元的品牌，優(yōu)酸乳、金領冠是營收超過 100 億元的品牌，整個液體乳是公司的主要營收來源，液體乳全年實現849.11億元，同比增長 11.54%，穩(wěn)居市場第一。

在國產奶粉高速增長的今天，伊利未能跑贏大盤

伊利奶粉業(yè)務僅占整體業(yè)績不到15%，與飛鶴連續(xù)多年兩位數環(huán)比增長，伊利作為具有先發(fā)優(yōu)勢的乳品巨頭，奶粉業(yè)績的增長與國產奶粉大盤的增長不成正比。伊利如何發(fā)揮自身累積的品牌競爭勢能，追上大盤？

伊利過度依賴于招牌產品維護市場份額，伊利的營銷成本結構偏高，養(yǎng)成了伊利習慣于大招牌、高毛利的高舉高打的產品路徑依賴，未來多場景化戰(zhàn)略中需要場景驅動、人群驅動和品牌驅動這三個層級做戰(zhàn)略升級。

通過研究，我們發(fā)現，雀巢通過強大的主品牌不斷地份額化創(chuàng)新品牌的招牌產品，但反觀伊利，伊利缺乏應有的主品牌戰(zhàn)略思考，沒有完全發(fā)掘出伊利主品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢，在全球跨國巨頭在依靠品牌驅動的競爭時代，伊利應勢必加強主品牌戰(zhàn)略建設。

2、過度依賴于整體銷售規(guī)模

當一家企業(yè)過度依賴于爆款和利潤產品的時候，就會產生過度依賴于整體銷售規(guī)模的營運習慣，不利于場景化、人群化戰(zhàn)略的實施。在這種習慣下20億以下的單品可能都不會產生利潤，長期以來養(yǎng)成了盈虧平衡點很高的產品思維。伊利以前為了培養(yǎng)一個大招牌可以虧損三年，那是因為追求整體銷售規(guī)模，那時候可以實施這種產品戰(zhàn)略。但在多場景化、多特性化的精耕戰(zhàn)略下，過去這種習慣就會成為一種挑戰(zhàn)。

另外需要說明的是，超級招牌產品是中國市場階段性的產物，跨國巨頭一般是早期依靠超級招牌產品，但發(fā)展的后期已經實現了多場景、多產品、多包裝的全面覆蓋。建議伊利的五大招牌產品以多場景、多產品、多包裝全面壓制的份額化競爭戰(zhàn)略覆蓋中國廣闊的消費市場，強化伊利主品牌，擠壓競爭對手。

3、主品牌背書能力不強：

伊利品牌更高維“護身符”是什么？

主品牌老化、鈍化和高端競爭勢能不足

近年來，伊利對標國際乳企巨頭雀巢和達能也在做多元化戰(zhàn)略發(fā)展，伊利顯然想要在液態(tài)奶等核心業(yè)務外繼續(xù)尋求增量空間。但在高端、多元化產品上曾經多次嘗試，例如植選、喚醒源、伊然等，雖然在渠道、營銷、廣告的多重推動下，第一波取得了成功，但成功的步伐也止步于第一波。消費者對伊利的跨界、高端化的反應冷淡，“伊利”主品牌這艘大船對跨界、高端、年輕化產品護航的能力不足。

能否正確認識品類創(chuàng)新在集團主品牌壯大過程中的角色，雀巢、農夫山泉每次的品類創(chuàng)新都服務于主品牌的再次壯大。而目前伊利沒有解決這個問題，弱勢品牌核心武器是打造核心招牌產品，對于伊利、雀巢這樣級別的企業(yè)，就需要解決品類創(chuàng)新在集團主品牌壯大過程中的角色。特別是今天的伊利，要做好產品驅動和品牌驅動的戰(zhàn)略協(xié)同。主品牌強才能更好的實施多場景化戰(zhàn)略。

雀巢依托“安全、營養(yǎng)、健康和幸福”的品牌精神，以人類公認的普世價值觀，擊穿了人群，跨越了民族和種族，穿越了區(qū)域和國度，擊穿了不同的文明和意識形態(tài)，鑄造了雀巢強大的母品牌。也正因為雀巢母品牌強大，雀巢實施跨品類戰(zhàn)略，從嬰幼兒食品、奶制品、咖啡、調味品、植物基……全世界人們還是認可雀巢品牌！今天，不論在任何國家、任何人種和民族、任何語言，雀巢品牌就代表了安全、營養(yǎng)、健康和幸福，是可靠、安全和值得信賴的品牌。不論雀巢推出什么食品飲料，消費者都認可，因為雀巢的品牌精神早已深入人心！

農夫山泉一直在講水源地的故事，講自己是大自然的搬運工，強化天然，農夫山泉的外線產品全都受益于主品牌的背書，得以順利發(fā)展。

農夫山泉的產品，都能幫助到農夫山泉主品牌建設，夯實農夫山泉天然、健康的主品牌認知。

伊利除了代表了乳品外，伊利到底代表了什么？產品差異、功能層面的定位顯然不再適用于今天的伊利！伊利要向國人傳遞什么樣的品牌精神和價值觀？值得深入思考！

總結：

雄鷹在40歲時，要經歷一次重生的抉擇。在它40歲的時候，它的喙又長又彎，抵在胸前，羽毛又濃又厚，飛翔起來很吃力，爪子也開始老化。這時它有兩個選擇，一個是等問題的進一步擴大，另一選擇是蛻變重生。顯然天空中王者永遠追尋生命的真諦，它選擇了重生。它拼盡力氣飛到懸崖上筑巢，用喙擊打巖石，直到完全脫落，然后靜靜的等待新的喙長出來，用新的喙將腳趾一片一片的拔出，當新趾長出后，再將老化的羽毛一片一片的拔掉，在經歷了失血、感染、饑餓、甚至死亡的危險的5個月后，老鷹新的羽毛長出了，蛻變重生了。它重新開始搏擊藍空，再次翱翔蒼穹！

最后，我們希望國民品牌伊利，在逆境中尋找到下一個千億的“增長方向”，在新的競爭環(huán)境中真正作出改變，基于全局的、長期的增長戰(zhàn)略思考伊利品牌戰(zhàn)略，早日成為中國的“雀巢”，走向全球！

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