|
一項(xiàng)職能的體系化策劃與設(shè)計(jì)，需要反映出與之相關(guān)的直接、間接各方要素，而不是浮于感性認(rèn)識(shí)的表面，才能具備有效性的基礎(chǔ)。 01．前言 這幾年，由于倡導(dǎo)內(nèi)控、合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理，很多從業(yè)者不斷從專業(yè)角度解讀他們的理念和作用，不斷提出如何融合的思路。思路是導(dǎo)向、是基礎(chǔ)，但需要具體的方法去落地。請(qǐng)注意本文的題目，不是落腳于內(nèi)控、也不是落腳于合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理以及監(jiān)督評(píng)價(jià)，而是“預(yù)算管理”。無論企業(yè)開展流程管理、制度管理、合規(guī)管理、內(nèi)控管理還是風(fēng)險(xiǎn)管理，都不能“丟掉”企業(yè)存在的宗旨——經(jīng)營(yíng)與管理，把“本”丟了，再好的內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理都是隨風(fēng)飄揚(yáng)的“蒲公英”。管理也是技術(shù)。在大型企業(yè)中，好的管理，有時(shí)候比企業(yè)擁有一個(gè)好的產(chǎn)品、好的技術(shù)要重要得多。舉一個(gè)真實(shí)的案例：某企業(yè)巨型裝備產(chǎn)品的批產(chǎn)能力，是長(zhǎng)期存在的重大瓶頸問題。為解決這一問題，動(dòng)用巨額資金進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)改造和固定資產(chǎn)投資，長(zhǎng)期的以項(xiàng)目牽引能力建設(shè)模式，換來了一臺(tái)臺(tái)世界一流的設(shè)備，一套套以項(xiàng)目為導(dǎo)向的散布式實(shí)驗(yàn)室、中小型建筑，但批生產(chǎn)能力并沒有得到實(shí)質(zhì)性提升。直至在高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，痛下決心！采用系統(tǒng)管理的方法，明確企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向，清晰界定研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)之間的關(guān)系，以及不同階段成果應(yīng)用的支持與控制邏輯，改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)管理模式，規(guī)范產(chǎn)品化基礎(chǔ)，按照業(yè)務(wù)布局大幅調(diào)整各類組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，改變唯技術(shù)創(chuàng)新成果為導(dǎo)向的技術(shù)人員激勵(lì)政策，將項(xiàng)目為導(dǎo)向改變?yōu)橐越y(tǒng)籌能力規(guī)劃為依據(jù)的能力布局建設(shè)┉┉。這一變革歷時(shí)6年，經(jīng)過多年的磨合、完善，瓶頸問題終于得到很大程度地解決。企業(yè)管理、科研、生產(chǎn)能力布局，以及現(xiàn)代企業(yè)形象等大為改觀。對(duì)這個(gè)企業(yè)來講，不能不說是里程碑式的變革。好了，我們進(jìn)入年度預(yù)算管理正題，本文會(huì)對(duì)必要的過程從不同專業(yè)的維度進(jìn)行說明，中心思想是探討如何用流程去承載各類管理要素和要求，使流程、制度、內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)控、監(jiān)督評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)集成、耦合的可行性和相互關(guān)系，為后續(xù)論述全面預(yù)算管理機(jī)制、流程控制建設(shè)提供認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。02.全面預(yù)算管理與幾個(gè)專業(yè)的關(guān)系 在一段時(shí)間里，經(jīng)常聽到一些中層管理者的調(diào)侃：計(jì)劃執(zhí)行越來越困難，申請(qǐng)的預(yù)算用不完，竟然也屬于沒有完成計(jì)劃，還要進(jìn)行總結(jié)說明。說者無意，這句簡(jiǎn)單的對(duì)話，反映出企業(yè)中有些管理者并不一定理解預(yù)算管理，他們僅僅把預(yù)算認(rèn)為是上年度申請(qǐng)的、可用以下年度支配的經(jīng)費(fèi)額度，這一認(rèn)識(shí)在很多企業(yè)中都存在。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：在一個(gè)企業(yè)中，為了簡(jiǎn)化管理，把部門承擔(dān)的項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行合并，構(gòu)成了該部門年度專項(xiàng)管理費(fèi)用預(yù)算。比如，風(fēng)險(xiǎn)管理專項(xiàng)與審計(jì)專項(xiàng)預(yù)算，一起構(gòu)成了審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的年度專項(xiàng)預(yù)算包。在很多企業(yè)中，審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理是部門的兩項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，但久而久之，兩項(xiàng)專項(xiàng)預(yù)算包悄悄變成了審計(jì)專項(xiàng)，大量的外審替代了內(nèi)審，而風(fēng)險(xiǎn)管理事項(xiàng)難以為進(jìn)，逐步被邊緣化。問題出在預(yù)算申請(qǐng)時(shí)兩大業(yè)務(wù)牽引，但預(yù)算執(zhí)行時(shí)，沒有制定預(yù)算項(xiàng)目的階段執(zhí)行計(jì)劃，簡(jiǎn)單認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理就是寫份報(bào)告就可以的工作，實(shí)質(zhì)是企業(yè)專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行失控。在筆者看來，全面預(yù)算是支持企業(yè)戰(zhàn)略解碼，對(duì)量化的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理目標(biāo)提供資源支持、匹配目標(biāo)與資源所采取的具體方案。實(shí)施全面預(yù)算管理，可以有效減小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；完善的全面預(yù)算管理體系，通過對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋和評(píng)估，為各部門、下屬單位和公司員工的績(jī)效評(píng)估與回報(bào)提供支持和依據(jù)。很多內(nèi)控工作者，把全面預(yù)算比喻為企業(yè)的內(nèi)控活動(dòng)或措施，這是從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)架構(gòu)角度，根據(jù)全面預(yù)算的屬性給出的認(rèn)識(shí)，非常正確。但既然是內(nèi)控活動(dòng)，為什么企業(yè)在開展內(nèi)控建設(shè)時(shí)，全面預(yù)算管理又是內(nèi)控建設(shè)一項(xiàng)不可缺失的工作構(gòu)成呢？僅僅是18項(xiàng)指引構(gòu)成之一而為之嗎？內(nèi)控是管理的一項(xiàng)職能，企業(yè)內(nèi)控是立體多層的，可以劃分為企業(yè)級(jí)、業(yè)務(wù)級(jí)、崗位級(jí)內(nèi)控，從而匹配流程管理中的企業(yè)級(jí)跨部門流程、部門級(jí)跨崗位流程和崗位級(jí)作業(yè)流程。在很多文章中，不少研究者把內(nèi)控理解為不相容崗位之間的制衡，這是從流程角色角度給出的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)實(shí)中，內(nèi)控的執(zhí)行主體包括了常設(shè)機(jī)構(gòu)、常設(shè)的非機(jī)構(gòu)組織、項(xiàng)目型非常設(shè)機(jī)構(gòu)，以及崗位。如何認(rèn)識(shí)，需要站在具體的場(chǎng)景才能形成結(jié)論。所以，內(nèi)控建設(shè)除了法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的剛性的“普適性崗位制衡”，并不完全是簡(jiǎn)單的復(fù)制，與企業(yè)的管理模式和管理基礎(chǔ)緊密相關(guān)。從企業(yè)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)理解內(nèi)控，同樣可以劃分為內(nèi)控環(huán)境、流程控制。全面預(yù)算的內(nèi)控環(huán)境，包括了其中的歸口部門、相關(guān)部門、預(yù)算管理下屬的各級(jí)單位、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)等不同屬性的組織或崗位，以及不同場(chǎng)景下的授權(quán)體系。這些要素之間的關(guān)系，與場(chǎng)景、授權(quán)、職責(zé)是分不開的，規(guī)模不同、經(jīng)營(yíng)模式和商業(yè)模式不同、單位性質(zhì)不同的企業(yè)會(huì)有很大的差異。全面預(yù)算在很多企業(yè)中都存在，也可以說管理邏輯、布局、性質(zhì)、目標(biāo)與要求基本相同的業(yè)務(wù)，但控制職責(zé)、控制力度和邊界可能存在巨大差異。企業(yè)建立全面預(yù)算內(nèi)控，要視重視度、顆粒度、內(nèi)控環(huán)境來確定，一個(gè)粗獷的邏輯型流程控制，通過簡(jiǎn)單的調(diào)整實(shí)現(xiàn)復(fù)制當(dāng)然是可行的，但沒有任何現(xiàn)實(shí)意義。原因是不足以支持各類角色的活動(dòng)，不足以反映制度管理要求，這樣的流程內(nèi)控只能是“解決有無問題”，毫無借鑒和參考價(jià)值，更談不上落地，這就是很多企業(yè)的內(nèi)控手冊(cè)只能束之高閣的原因。對(duì)企業(yè)來講，理解合規(guī)，就要理解什么是違規(guī)？凡違反制度剛性規(guī)定的事項(xiàng)，都屬于違規(guī)，前提是企業(yè)制度能夠覆蓋企業(yè)承擔(dān)的外規(guī)義務(wù)，而制度的設(shè)計(jì)又是合理、可落地、可執(zhí)行，同時(shí)又能兼顧一定的人性特征。合規(guī)管理的基本邏輯是，識(shí)別出體現(xiàn)合規(guī)底線、紅線的企業(yè)、機(jī)構(gòu)、員工活動(dòng)、行為結(jié)果，而這些行為結(jié)果有的對(duì)應(yīng)外規(guī)義務(wù)，有的對(duì)應(yīng)企業(yè)內(nèi)部賦予的內(nèi)制義務(wù)，有的對(duì)應(yīng)的是紀(jì)律構(gòu)成的限制性行為結(jié)果，一旦發(fā)生識(shí)別出的“合規(guī)行為結(jié)果”，將提高發(fā)生履行不同程度、不同層次義務(wù)風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)概率。我把企業(yè)合規(guī)活動(dòng)概括為5類：事務(wù)型、程序型、時(shí)間型、權(quán)限型、員工行為型合規(guī)。從全面預(yù)算角度分析，涉及到的合規(guī)活動(dòng)包括：決策程序合規(guī)、預(yù)算執(zhí)行批準(zhǔn)合規(guī)、預(yù)算執(zhí)行體操作行為合規(guī)、預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行規(guī)定的比列限制范圍合規(guī)（因企而差異）、預(yù)算涉及到的支付時(shí)間限制合規(guī)（因企而差異）、預(yù)算執(zhí)行項(xiàng)目與預(yù)算費(fèi)用匹配合規(guī)等等。衡量合規(guī)活動(dòng)的依據(jù)，就是制度。制度設(shè)計(jì)是否合理適用，關(guān)系著合規(guī)管理的先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性，也關(guān)系著監(jiān)督與評(píng)價(jià)的合理性。正如《中國(guó)歷代政治得失》中的一句話：很多制度往往從最初的有利到最后的有弊，乃是人事荒廢、懈怠導(dǎo)致制度變形、走樣、落不到實(shí)處的結(jié)果，而后又不能主動(dòng)地去改變制度，以使制度最終限制了人事。譬如：企業(yè)為加強(qiáng)“三重一大”事項(xiàng)管理，通過制定制度對(duì)大額資金使用進(jìn)行了規(guī)定，規(guī)定超過500萬(wàn)資金的使用需要集體決策，但只認(rèn)識(shí)到了“大額資金”的額度控制線，卻疏忽了資金的性質(zhì)。在企業(yè)科研生產(chǎn)管理中，一項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行，可能帶來預(yù)算內(nèi)近億元預(yù)算規(guī)模的支付，而在預(yù)算管理制度中規(guī)定，列入科研生產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃內(nèi)的1千萬(wàn)元以下經(jīng)費(fèi)的支付，由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。很顯然，兩份制度之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的錯(cuò)位、抵觸和矛盾，在外部監(jiān)督檢查中，一旦發(fā)現(xiàn)500萬(wàn)元以上、千萬(wàn)元以下的資金使用未履行集體決策的事項(xiàng)，必然會(huì)被視為“未履行三重一大”決策程序的重大違規(guī)事項(xiàng)進(jìn)行整改，而不會(huì)按照預(yù)算管理制度進(jìn)行衡量。原因有二：一是監(jiān)督與評(píng)價(jià)就是揭示問題性質(zhì)的工作；二是兩份制度由不同部門起草發(fā)布，沒有做好制度內(nèi)容銜接，同時(shí)也體現(xiàn)出制度的符合性內(nèi)控存在重大缺陷。這就是筆者一直強(qiáng)調(diào)的合規(guī)管理是一個(gè)專業(yè)，但離不開制度作為基礎(chǔ)，合規(guī)管理要從制度中來到制度中去的觀點(diǎn)來源，與合規(guī)管理中常見的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)清單并不矛盾，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)清單是重點(diǎn)的突出和體現(xiàn)。對(duì)企業(yè)來講，構(gòu)建管理流程，需要處理好流程之間的接口關(guān)系，以下是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)示意圖，從而找到企業(yè)預(yù)算管理的位置。
預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理嗎？也是，也不是。預(yù)算管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的措施，通過企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算，構(gòu)成全面預(yù)算管理。在參與過的企業(yè)項(xiàng)目中，預(yù)算管理職能也有在運(yùn)營(yíng)管理部門的現(xiàn)象，但逐步都會(huì)劃轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)部門，原因是財(cái)務(wù)部門掌握資金資源、掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、擁有預(yù)算執(zhí)行與實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)有效控制的最直接條件，可以更好地挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供支持和服務(wù)。我想，企業(yè)中經(jīng)常聽到的一句話，“建立以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營(yíng)管理體系”就出自于此，而且隨著數(shù)字化程度的提高，財(cái)務(wù)管理部門在企業(yè)中的作用、地位會(huì)越來越高，典型的特征是管理會(huì)計(jì)的人數(shù)占比遠(yuǎn)大于核算會(huì)計(jì)。
我們結(jié)合企業(yè)全面預(yù)算全景圖的邏輯進(jìn)行分析，把全面預(yù)算管理劃分為3個(gè)階段：預(yù)算編制階段、預(yù)算執(zhí)行與控制階段、預(yù)算分析與調(diào)整階段。績(jī)效管理完善的企業(yè)，可以充分挖掘全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與分析的結(jié)果，為對(duì)下屬單位、部門組織及關(guān)鍵崗位員工績(jī)效考核提供支持，這是第4階段，但真正做到位的企業(yè)不多，需要精細(xì)化管理、數(shù)字化條件作為支持。（5）理解預(yù)算管理流程與制度的關(guān)系流程與制度，是相輔相成的關(guān)系，脫離流程談制度和擺脫制度談流程管理，都是偏頗，取決于企業(yè)實(shí)施管理的主要方式。我們既不能說沒有流程的表現(xiàn)形式，但用制度作為主要管理方式的企業(yè)沒有流程（制度中通過文字表達(dá)流程，或用附件體現(xiàn)操作流程），也不能說將流程管理作為主要方式的企業(yè)就不需要制度。流程成熟度處于初級(jí)階段的大型企業(yè)，總是想方設(shè)法提高制度的結(jié)構(gòu)、邏輯關(guān)系、內(nèi)容上的合理性、可落地和可操作性，但不能解決根本問題。制度固有的本質(zhì)缺陷限制了企業(yè)精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)，一個(gè)孤立地以制度為主要管理方式的企業(yè)，很難實(shí)現(xiàn)精益績(jī)效，原因是制度只能落實(shí)到組織或關(guān)鍵管理者崗位，很難落實(shí)到底層執(zhí)行機(jī)構(gòu)或崗位，即流程中的角色，常見問題是過程績(jī)效管理能力不足。以流程管理作為主要方式的企業(yè)，會(huì)結(jié)合流程中關(guān)鍵活動(dòng)的規(guī)范過程，明確權(quán)限、活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)出要求，從而實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理、效率管理、績(jī)效管理的內(nèi)嵌化。通過制度的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)制度保障流程執(zhí)行的機(jī)制，從而達(dá)到“制度管人、流程管事兒”的目的，這一階段的制度定位，自然發(fā)生了“從質(zhì)到量”的變化，也會(huì)降低通過制度架構(gòu)進(jìn)行制度的結(jié)構(gòu)、邏輯、體例規(guī)則管理的難度。從全面預(yù)算管理角度，如果能夠結(jié)合預(yù)算管理的全景邏輯圖，識(shí)別出管理過程中的各種重復(fù)性場(chǎng)景和概率不高的個(gè)別現(xiàn)象，構(gòu)建出全面預(yù)算流程管理全景布局圖，逐層轉(zhuǎn)化為作業(yè)流程、關(guān)鍵活動(dòng)流程等，一個(gè)承載權(quán)限、內(nèi)控、合規(guī)、風(fēng)控的模式就產(chǎn)生了，流程控制的落地問題自然得到了全面解決。在全面預(yù)算管理中，通過完善的流程活動(dòng)描述，解決了“有章可循”的問題，但解決不了“有法可依”的問題，制度仍然有其固有的“法定”地位（純民營(yíng)企業(yè)例外），需要通過必要的制度作為流程的“增值性補(bǔ)充”，保證流程得到執(zhí)行，還可以為合規(guī)管理、監(jiān)督評(píng)價(jià)提供現(xiàn)實(shí)的落地條件。（6）理解基于預(yù)算管理流程的風(fēng)險(xiǎn)管理筆者一直提倡風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理的交溶，即業(yè)務(wù)流程中的活動(dòng)本身就體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的過程，而不是業(yè)務(wù)流程一條線、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估單獨(dú)開展的“兩張皮”，提倡在風(fēng)險(xiǎn)特征明顯、風(fēng)險(xiǎn)程度較大的環(huán)節(jié)，通過表單的形式嵌入流程，結(jié)合策劃過程完成風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，但這僅是風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)的方法之一，并不是通用的模式。今天上午，參加中核下屬單位召開的視頻會(huì)議，他們最引以為豪的方法就是“工單”的引入對(duì)執(zhí)行力的拉升。工單可以理解為表單，表單是最具規(guī)范化、固化、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、通過數(shù)據(jù)共享和引用降低重復(fù)操作產(chǎn)生數(shù)據(jù)差異風(fēng)險(xiǎn)的方法，也屬于流程過程的另一種形式體現(xiàn)，所謂的“數(shù)字化”，難道不是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)？現(xiàn)實(shí)中，如果說風(fēng)險(xiǎn)管控能力的高低，不用質(zhì)疑核工業(yè)、航天工業(yè)在這方面的實(shí)踐和方法導(dǎo)入，他們都屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，管控風(fēng)險(xiǎn)是所有工作的基礎(chǔ)。難的是“風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人員”的認(rèn)知能力，風(fēng)險(xiǎn)管理一定要錦上添花，不能“添亂”，一個(gè)能夠提升其運(yùn)營(yíng)效率、有助于績(jī)效達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，必然是受歡迎的。流程有一個(gè)共同的特征，有流入也有產(chǎn)出，產(chǎn)出并不是“結(jié)束符”的體現(xiàn)，而是價(jià)值物的產(chǎn)出。譬如預(yù)算管理的編制階段，從邏輯圖中已經(jīng)反映了“流入”，在預(yù)算編制與發(fā)布階段，其產(chǎn)出是“合理的能夠支持企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果的預(yù)算”，包括：預(yù)算計(jì)劃、年度現(xiàn)金流預(yù)測(cè)表、年度利潤(rùn)預(yù)測(cè)表、年度資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測(cè)表。由此構(gòu)成了財(cái)務(wù)部門實(shí)施預(yù)算執(zhí)行控制、資金籌措、資金使用、預(yù)算分析與監(jiān)督、預(yù)算調(diào)整的目標(biāo)，構(gòu)成了不同階段控制、預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)導(dǎo)向。預(yù)算管理中有哪些風(fēng)險(xiǎn)？我們簡(jiǎn)單歸納為以下表格，不再表述：
風(fēng)險(xiǎn)管理的核心在于識(shí)別“風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)”，該表中很多風(fēng)險(xiǎn)都屬于常見的常規(guī)現(xiàn)象，可以通過管理的完善、不同場(chǎng)景的流程規(guī)范、授權(quán)、財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)分析等措施予以防范，本質(zhì)就是構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境的過程，通過機(jī)制設(shè)計(jì)確認(rèn)能夠得到控制的風(fēng)險(xiǎn)，即可關(guān)閉。風(fēng)險(xiǎn)關(guān)閉后的機(jī)制運(yùn)行已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“業(yè)務(wù)運(yùn)作”，很少再體現(xiàn)出“風(fēng)險(xiǎn)管理特征”，難道不帶有“風(fēng)險(xiǎn)管理”語(yǔ)言的活動(dòng)就不是風(fēng)險(xiǎn)管理？那是不是預(yù)算管理就不需要風(fēng)險(xiǎn)管理了？不是，需要在資金支出、資金票據(jù)、入賬等環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化為監(jiān)督控制，在預(yù)算執(zhí)行分析環(huán)節(jié)，識(shí)別、評(píng)估預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，對(duì)預(yù)算進(jìn)度遲滯項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、資金的回收風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施預(yù)警，對(duì)資金的使用效能進(jìn)行監(jiān)控，為預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整提供支持，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效能提供服務(wù)。（7）理解面向全面預(yù)算管理的監(jiān)督評(píng)價(jià)所謂監(jiān)督評(píng)價(jià)，無外乎兩種形式：一是以實(shí)施過程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)型監(jiān)督評(píng)價(jià)，一般由歸口管理部門牽頭負(fù)責(zé)；二是以結(jié)果為導(dǎo)向的監(jiān)督，一般由專業(yè)的外部或內(nèi)部審計(jì)、巡查巡視、具有某領(lǐng)域管控色彩的部、局等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，區(qū)別在于監(jiān)督客體、領(lǐng)域存在差異。過程監(jiān)督很多通過控制的方式或形式體現(xiàn)出來，評(píng)價(jià)是以防范風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的過程監(jiān)督，目的在于通過及時(shí)的糾正，規(guī)避、降低或化解“結(jié)果型監(jiān)督評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)”，這就是所有管理體系都包括監(jiān)督、評(píng)價(jià)、改進(jìn)的原因。結(jié)果型監(jiān)督的流程含5個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、度量標(biāo)尺確認(rèn)階段、度量階段、形成結(jié)論階段、問題整改驗(yàn)收階段。重點(diǎn)論述第二、三階段。度量標(biāo)尺確認(rèn)，與監(jiān)督主體的外部、內(nèi)部監(jiān)督體而呈現(xiàn)差異，一般外部行政監(jiān)督機(jī)構(gòu)依據(jù)的是委托方的政策、制度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)才會(huì)度量企業(yè)內(nèi)部規(guī)則與外部規(guī)則的符合性，從而找到問題發(fā)生的原因。市場(chǎng)化第三方監(jiān)督、企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督會(huì)履行度量標(biāo)尺確認(rèn)的過程，但能夠做好的并不多，否則企業(yè)制度就不會(huì)存在那么多設(shè)計(jì)問題？度量確認(rèn)的過程是審視企業(yè)內(nèi)部制度是否與外部賦予的義務(wù)相符，能不能承載外部義務(wù)的履行，如果滿足義務(wù)條件，企業(yè)執(zhí)行的內(nèi)部制度將成為監(jiān)督的尺度，否則，制度設(shè)計(jì)問題將成為第一個(gè)監(jiān)督發(fā)現(xiàn)的問題，監(jiān)督繼續(xù)的標(biāo)尺轉(zhuǎn)化為外部尺度作為衡量標(biāo)尺，這就是在外部監(jiān)督中，很多企業(yè)反復(fù)解釋結(jié)果現(xiàn)象的起因，原因是制度設(shè)計(jì)不能承載外部義務(wù)而出現(xiàn)很多處于“灰色地帶”的問題。這就是企業(yè)開展合規(guī)管理的必要性之一。擁有完善的全面預(yù)算管理機(jī)制的企業(yè)，會(huì)把財(cái)務(wù)部門的控制、企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)督納入預(yù)算管理體系要素，結(jié)合預(yù)算流程，通過制度描述設(shè)定權(quán)限、程序，明確責(zé)任和活動(dòng)規(guī)范，清晰地陳述各階段的活動(dòng)、行為底線和紅線。底線、紅線行為一般通過“不得、須、嚴(yán)禁”等無二重異議的“標(biāo)志詞”展現(xiàn)，這也是合規(guī)管理應(yīng)該堅(jiān)持的一個(gè)識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，合規(guī)管理只有“對(duì)、錯(cuò)”之分，沒有“灰色過度”。納入預(yù)算體系的審計(jì)監(jiān)督，承擔(dān)對(duì)企業(yè)整體預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控情況進(jìn)行審查的責(zé)任，承擔(dān)對(duì)重大項(xiàng)目的調(diào)整提供合規(guī)符合性的支持責(zé)任，承擔(dān)對(duì)預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)有效性與執(zhí)行質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)的責(zé)任。（后續(xù)：全面預(yù)算管理流程視圖、內(nèi)控環(huán)境與流程控制）
|
