文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄作家 金天

　　客戶細(xì)分的行業(yè)實(shí)踐

　　1950年代中期，客戶細(xì)分的概念最早由美國(guó)學(xué)者溫德爾史密斯提出。其理論依據(jù)主要來自兩個(gè)方面，一是買方需求的異質(zhì)性，二是賣方資源的有限性。在多數(shù)行業(yè)中，一個(gè)企業(yè)80%的利潤(rùn)來自于20%的客戶，這部分客戶由此成為企業(yè)需要重點(diǎn)維護(hù)的核心人群。與此同時(shí)，其余80%的“長(zhǎng)尾客戶”以其可觀的基數(shù)效應(yīng)，也能積少成多，為企業(yè)創(chuàng)造不容忽視的價(jià)值貢獻(xiàn)。面對(duì)不同人群差異化的特征和需求，企業(yè)需要由“粗放式管理”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，才能降本增效，激發(fā)更加明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　客戶細(xì)分在許多行業(yè)得到了長(zhǎng)期實(shí)踐。比如在航空業(yè)，航司通常根據(jù)旅客消費(fèi)的多少，將其劃分為多個(gè)等級(jí)，旅客可以通過購(gòu)買機(jī)票獲得里程積分或點(diǎn)數(shù)積分，并在累積至一定數(shù)量上提升客戶等級(jí)，享受票價(jià)折扣、里程兌換等多種權(quán)益。在酒店業(yè)，除面向最普通客戶的門市價(jià)格外，還根據(jù)目標(biāo)受眾的差異，設(shè)計(jì)了商務(wù)合約價(jià)、會(huì)議價(jià)、會(huì)員價(jià)、團(tuán)隊(duì)價(jià)、長(zhǎng)包房?jī)r(jià)、政府優(yōu)惠價(jià)等多個(gè)梯度的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。在時(shí)尚消費(fèi)領(lǐng)域，蘑菇街將客戶細(xì)分為“時(shí)尚達(dá)人”、“超級(jí)達(dá)人”、“活躍用戶”和“需求大眾”，圍繞各自人群制定具有明顯區(qū)分度的核心運(yùn)營(yíng)策略。

表1：蘑菇街客群細(xì)分及運(yùn)營(yíng)策略

　　互聯(lián)網(wǎng)是應(yīng)用客戶細(xì)分較為成熟的行業(yè)。從行業(yè)特性出發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)公司的客戶細(xì)分最主要是兩種思路，一是用戶直接購(gòu)買高等級(jí)會(huì)員，從而為公司帶來最當(dāng)期和直觀的收益，二是用戶不斷增加使用，創(chuàng)造更多流量積累和轉(zhuǎn)化變現(xiàn)的機(jī)會(huì)，為公司創(chuàng)造更長(zhǎng)期和間接的收益。

　　這里，我們可以舉京東金融的例子。京東金融（現(xiàn)隸屬于京東科技）深植于京東生態(tài)內(nèi)部，一方面要通過金融業(yè)務(wù)（如信貸、支付、財(cái)富、保險(xiǎn)等）創(chuàng)造收入，一方面要服務(wù)好京東用戶，促動(dòng)更多的商城GMV。從以上訴求出發(fā)，京東金融設(shè)計(jì)了自己的會(huì)員成長(zhǎng)體系。從新用戶到黃金、鉑金、黑金會(huì)員，不同等級(jí)的用戶可以在積分、卡券、禮包等方面享受不同基礎(chǔ)權(quán)益，激勵(lì)用戶不斷增加登錄、購(gòu)買、業(yè)務(wù)申請(qǐng)行為，密切平臺(tái)粘性和活性。

表2：京東金融會(huì)員成長(zhǎng)體系示意

　　中國(guó)銀行業(yè)引入客戶細(xì)分的經(jīng)營(yíng)理念已近二十年了。與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“流量為王”的特性不同，銀行業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)更為看重客戶資產(chǎn)長(zhǎng)期沉淀帶來的存量?jī)r(jià)值。在今天，主流銀行都是以資產(chǎn)規(guī)模作為客戶分層的最主要標(biāo)準(zhǔn)。比如，建設(shè)銀行理財(cái)金卡VIP客戶要求一年內(nèi)月均資產(chǎn)在20萬(wàn)以上，或一年內(nèi)個(gè)人貸款月均余額達(dá)到50萬(wàn)以上、龍卡消費(fèi)額累計(jì)在5萬(wàn)以上。理財(cái)白金卡VIP客戶要求金融資產(chǎn)月均資產(chǎn)在50萬(wàn)以上，或一年內(nèi)個(gè)人貸款月均余額達(dá)到100萬(wàn)以上。浦發(fā)銀行月日均資產(chǎn)在100萬(wàn)以上，可成為“浦發(fā)卓信”鉆石貴賓客戶。在800萬(wàn)以上，可成為私人銀行客戶。上海銀行月日均資產(chǎn)在100萬(wàn)以上，可成為高端VIP客戶。達(dá)到800萬(wàn)以上，可成為私行客戶。作為“宇宙行”的工商銀行則設(shè)計(jì)了更為復(fù)雜的“七星客戶等級(jí)”，涵蓋了客戶價(jià)值的方方面面。

表3：工商銀行客戶分層標(biāo)準(zhǔn)

　　銀行客戶細(xì)分案例

　　招商銀行是較早開始探索客戶細(xì)分的銀行之一。2002年，招行率先推出金葵花卡，后來又先后推出鉆石卡、私人銀行卡等。在此方面，招行的客群經(jīng)營(yíng)走過了怎樣的發(fā)展歷程，又形成了哪些值得學(xué)習(xí)的領(lǐng)先實(shí)踐呢？

　　我們可以將這些年來招行的客戶細(xì)分大體歸結(jié)為以下三種思路：

　　第一種思路，是以AUM（可管理總資產(chǎn)）為中心的客戶分層體系。

　　如前所述，招行的零售客戶中，AUM5萬(wàn)以下的客戶為普卡客戶（大眾客戶），5萬(wàn)至50萬(wàn)之間的客戶為金卡客戶，50萬(wàn)至500萬(wàn)之間的客戶為金葵花客戶（金卡與金葵花客戶合稱為財(cái)富客戶），500萬(wàn)至1000萬(wàn)之間的客戶為鉆石卡客戶，1000萬(wàn)以上的客戶為私人銀行客戶。不同資產(chǎn)段的客戶經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)存在差異，比如，為大眾客戶提供的主要是快捷結(jié)算、綜合理財(cái)?shù)茸罨A(chǔ)的銀行服務(wù)，為金卡客戶提供的是“入門級(jí)”的專業(yè)理財(cái)服務(wù)，為金葵花以上客戶提供的是成熟的專業(yè)理財(cái)服務(wù)（1對(duì)1），為私鉆客戶提供的則是“頂級(jí)”的專業(yè)理財(cái)服務(wù)（1+N），等等。從現(xiàn)在看，很多銀行都已經(jīng)具有類似的分層管理設(shè)計(jì)，但這里我們特別提到招行，是因?yàn)槠湓谝韵聨追矫嬷档米⒁猓?/p>

　　首先，招行最早開始以AUM而不是以儲(chǔ)蓄存款作為客戶分層的主要標(biāo)準(zhǔn)。存款是相對(duì)簡(jiǎn)單、單一的產(chǎn)品，如果以存款為中心，談不到客戶經(jīng)營(yíng)。并且，如果以存款作為主要分層標(biāo)準(zhǔn)，只能在一定程度上反映其對(duì)銀行價(jià)值貢獻(xiàn)的差異（假定存款是銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)最高的產(chǎn)品），無法有效反映中高端客戶在金融需求方面的差異。把AUM擺在中心位置，實(shí)際就是以客戶為中心（而非以銀行為中心），全面覆蓋客戶的金融服務(wù)需求，根據(jù)不同資產(chǎn)端客戶的需求差異，提供與之匹配的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是客戶分層的意義所在。

　　其次，招行的客戶分層以具有明顯區(qū)分度的產(chǎn)品和服務(wù)體系作為有力支撐?？蛻舴謱硬⒉恢皇且环N形式，銀行需要有動(dòng)作，客戶需要有感知，且這種感知不能僅滿足一部分客戶的體驗(yàn)需求，而以另一部分客戶的體驗(yàn)為代價(jià)。比如，招行在為高端客戶提供更專屬、更私密服務(wù)的同時(shí)，為大眾客戶提供的是更便捷、更有科技感的服務(wù)，這不是因?yàn)榇蟊娍蛻簟安恢档谩睂俜?wù)，而是因?yàn)椤安恍枰?，高效、友好的手機(jī)銀行已經(jīng)可以滿足大眾客戶的使用需求，遠(yuǎn)程銀行客戶經(jīng)理也可以滿足金卡客戶的人際交互需求，這些年輕客戶基本不會(huì)到訪網(wǎng)點(diǎn)、也幾乎不會(huì)基于客戶經(jīng)理面對(duì)面的溝通作出投資決策，所以就不需要一對(duì)一、甚至1+N的服務(wù)支撐。

　　再次，招行的客戶分層是動(dòng)態(tài)、發(fā)展的，而不是靜態(tài)、僵化的。比如，AUM不足5萬(wàn)、但超過3萬(wàn)的客戶，可作為臨界金卡客戶去經(jīng)營(yíng)。AUM不足50萬(wàn)、但超過20萬(wàn)的客戶，可作為臨界金葵花客戶去經(jīng)營(yíng)，等等。這樣設(shè)置的目的，就是不斷推動(dòng)客戶資產(chǎn)的向上提升。客戶資產(chǎn)如何提升呢？無非三類，一是自身工作、成長(zhǎng)帶來財(cái)富積累，二是出現(xiàn)了資產(chǎn)的跨行遷移，三是通過購(gòu)買銀行銷售的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)增值。投射在銀行端，需要的完成是三件事，一是找到更有成長(zhǎng)潛力的客戶，二是密切客戶關(guān)系（留存更多行內(nèi)資產(chǎn)，吸引更多行外資產(chǎn)），三是強(qiáng)化自身的財(cái)富管理專業(yè)能力。對(duì)于中高端客戶而言，銀行直接獲取新戶是越來越難的，即使通過階段性、局部性的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)吸引到新戶，也很難長(zhǎng)久地經(jīng)營(yíng)（因?yàn)檫@部分價(jià)格敏感型客戶的品牌粘性、忠誠(chéng)度低），因此更可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)之道就是從小培育、共同成長(zhǎng)，這是動(dòng)態(tài)化客戶分層經(jīng)營(yíng)的價(jià)值所在。

　　第二種思路，是基于客戶特征與需求的戰(zhàn)略分群體系。

　　所謂的客戶特征與需求，也可以細(xì)分為靜態(tài)的特征和需求與動(dòng)態(tài)的特征需求。靜態(tài)很好理解，比如客戶具有職業(yè)特征的差異，這會(huì)在產(chǎn)品選擇偏好上有所反映。我們舉例來講，在招行的客戶中，小微企業(yè)主也會(huì)大量沉淀存款，文體明星也會(huì)大量沉淀存款，但二者的動(dòng)機(jī)和需求是完全不同的，前者是因?yàn)橐Y(jié)算、要有高流動(dòng)性，而后者是更多無暇打理，同時(shí)由于財(cái)富積累很快，也看不上理財(cái)收益。客戶經(jīng)理向小微企業(yè)主營(yíng)銷保險(xiǎn)的成功幾率是比較高的，因?yàn)榭蛻羰歉呶Ｈ巳海秩狈w制內(nèi)的穩(wěn)定的保險(xiǎn)保障。而向文體明星營(yíng)銷保險(xiǎn)是相對(duì)難的，雖然這一部分客戶也比較高危（拍攝片場(chǎng)和交通中的意外傷害等），但其保險(xiǎn)產(chǎn)品的配置早已非常專業(yè)、全面，同時(shí)其也往往無暇與銀行客戶經(jīng)理進(jìn)行過多交流，不當(dāng)打擾會(huì)適得其反。對(duì)于這種分群差異，都需要在客戶經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷策略上進(jìn)行區(qū)分，總行會(huì)基于客戶分群，對(duì)分支行、客戶經(jīng)理給予更多指導(dǎo)。

表4：金葵花客戶十大職業(yè)分群示意

　　動(dòng)態(tài)的特征和需求，實(shí)際上就是指客戶在不同生命周期下的特征和需求。這里，招行把生命周期分為兩類：一是客戶自身成長(zhǎng)的生命周期，二是與銀行關(guān)系變化的生命周期。

　　自身成長(zhǎng)的生命周期就是從小到大、生老病死。比如，18至24歲的未婚年輕人初涉社會(huì)，經(jīng)濟(jì)收入低但花銷大，風(fēng)險(xiǎn)偏好強(qiáng)但實(shí)際承受能力低，這時(shí)銀行服務(wù)的重點(diǎn)是便利的居家服務(wù)和線上結(jié)算，以及信用卡、消費(fèi)貸款、基金定投等產(chǎn)品（此時(shí)發(fā)掘和培育的信用卡客戶很有可能成為長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)客戶，招行稱之為“年輕學(xué)歷男”）。25歲至30+的客戶進(jìn)入成家立業(yè)階段，經(jīng)濟(jì)收入增加且生活穩(wěn)定，需要更大的家庭建設(shè)支出，此時(shí)房貸、車貸等貸款融資類產(chǎn)品有助于長(zhǎng)期鎖定這一人群。30至40歲的客戶步入養(yǎng)兒育女階段，財(cái)富積累增加，投資風(fēng)格較為進(jìn)取，基金、理財(cái)、家庭保險(xiǎn)等配置需求明顯增強(qiáng)，子女教育成為家庭重要支出和銀行密切客戶關(guān)系的重點(diǎn)方向之一。40歲至50+的客戶事業(yè)有成，子女走向自立，生活壓力逐漸減輕，投資風(fēng)格轉(zhuǎn)向均衡，高端理財(cái)、高等級(jí)信用卡、保管箱服務(wù)、結(jié)售匯等需求增加。55歲以上客戶開始享受人生，投資偏好趨于保守，存款產(chǎn)品和穩(wěn)健理財(cái)?shù)男枨笤鰪?qiáng)。從“炫彩”、“浪漫”、“和美”、“豐碩”到“悠然”，招行的經(jīng)營(yíng)理念是“伙伴一生”，也即滿足不同成長(zhǎng)階段客戶的不同訴求。

　　客戶關(guān)系生命周期是指銀行從客戶獲取、客戶提升、客戶成熟、客戶衰退，再到客戶離網(wǎng)的全過程。當(dāng)前，其中部分客戶還會(huì)經(jīng)歷“再激活”，從而構(gòu)成客戶成長(zhǎng)的完整閉環(huán)。招行在不同階段的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)具有很大差異。比如在客戶獲取的階段，要重點(diǎn)做好代發(fā)批量獲客、線上渠道獲客、財(cái)富客戶MGM、小微供應(yīng)鏈、網(wǎng)點(diǎn)選址模型的應(yīng)用等。在客戶提升階段，要做好功能類產(chǎn)品綁定（如手機(jī)銀行和信用卡關(guān)聯(lián)還款）等、信用卡交叉銷售、客戶潛力增長(zhǎng)和臨界客戶提升的模型應(yīng)用。在客戶成熟階段，要做好產(chǎn)品交叉銷售（從購(gòu)買A產(chǎn)品到購(gòu)買B產(chǎn)品）和提升銷售（從一次購(gòu)買A產(chǎn)品到多次購(gòu)買A產(chǎn)品）的模型應(yīng)用，做好客戶的家庭關(guān)系和社會(huì)關(guān)系管理。在客戶衰退階段，要做好客戶流失預(yù)警的模型應(yīng)用。在客戶離網(wǎng)階段，要做好客戶流失挽回的模型應(yīng)用。可以說，與其他很多銀行相比，基于客戶行為大數(shù)據(jù)的營(yíng)銷模型植入各環(huán)節(jié)經(jīng)營(yíng)，是招行客戶關(guān)系生命周期管理的重要特色和突出亮點(diǎn)。

　　第三種思路，是基于特定營(yíng)銷目的的戰(zhàn)術(shù)分群體系。

　　如前所述，招行在客戶經(jīng)營(yíng)中積累了大量的營(yíng)銷模型，這些模型都可以用于在特定營(yíng)銷方向上的客群判定。比如，可以有“保險(xiǎn)交叉銷售模型的前20%客群”、“金葵花潛力提升模型的前20%客群”、“中央電視臺(tái)代發(fā)客群”、“高端信用卡挖掘潛力私行白名單客群”等等。

　　重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)客群的篩選是怎樣一個(gè)過程呢？我們可以舉例說明：比如，招行發(fā)現(xiàn)在同等條件下，持有白金信用卡的客戶更有潛力被挖掘?yàn)榻鹂蛻簦鹜顿Y活躍、信用卡消費(fèi)旺盛的客戶更有潛力被挖掘?yàn)榻鹂蛻?，?lián)系地址為高端樓盤的客戶更有潛力被挖掘?yàn)榻鹂蛻?，緊急聯(lián)系人、轉(zhuǎn)賬關(guān)系人為其他高端客戶的客戶更有潛力被挖掘?yàn)樗叫锌蛻?，等等。這些從金融屬性、消費(fèi)行為、地理位置和社交關(guān)系數(shù)據(jù)中選取的指標(biāo)項(xiàng)會(huì)被賦予相應(yīng)指標(biāo)值，生成初版的營(yíng)銷模型，并在一線應(yīng)用過程中得到反復(fù)校驗(yàn)、不斷迭代，從而形成更可用、也更容易被客戶經(jīng)理理解和說明的模型，在客戶分層分群過程中得到廣泛應(yīng)用。

　　中小銀行啟示與借鑒

　　中小銀行往往是客戶細(xì)分實(shí)踐的后進(jìn)者。與包括招行在內(nèi)的領(lǐng)先同業(yè)相比，中小銀行可以在哪些方面找準(zhǔn)差距、重點(diǎn)優(yōu)化呢？

　　第一，是“專屬化”。專屬化當(dāng)然意味著“有差異”。比如在招行，金卡客戶和金葵花客戶在所能享受的產(chǎn)品和服務(wù)上是有差異的。在金卡、金葵花客戶內(nèi)部，普通金卡客戶和重點(diǎn)金卡（資產(chǎn)接近于金葵花標(biāo)準(zhǔn)，或向上提升潛力較大）客戶、內(nèi)環(huán)管理的金葵花客戶（核心資產(chǎn)占比高，客戶關(guān)系密切）和外環(huán)管理的金葵花客戶也是有差異的。財(cái)富客戶和高端的私鉆客戶之間，當(dāng)然差異更大?，F(xiàn)在部分中小銀行也做了客戶分層，但中端、高端、超高端客戶之間服務(wù)同一化，不僅在產(chǎn)品上區(qū)分度不高，在客戶權(quán)益和感知上區(qū)分度也不高，這樣的客戶分層和分群管理就失去了意義。

表5：金卡客戶的細(xì)分管理示意

　　第二，是“完備化”。所謂完備，就是需要全面覆蓋客戶、特別是中高端客戶的財(cái)富管理和金融服務(wù)需求。比如，高端客戶、特別是私行客戶的需求是多元的，不僅需要基金、信托等財(cái)富增值產(chǎn)品，也需要更多的財(cái)富保障產(chǎn)品，還需要必要的財(cái)富傳承產(chǎn)品。部分私行客戶還有配置另類資產(chǎn)、甚至在全球范圍內(nèi)配置資產(chǎn)的需求，這就對(duì)銀行的產(chǎn)品能力提出了更高要求。如果產(chǎn)品體系不健全，也就難以很好地服務(wù)不同客戶的需求，甚至因此無法吸引較高資產(chǎn)等級(jí)的客戶。

　　第三，是“場(chǎng)景化”。很多銀行從業(yè)人員已經(jīng)熟知的一句話是“銀行服務(wù)無處不在，就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)”。如何拓展和觸達(dá)不同客戶、特別是中高端客戶的生活場(chǎng)景呢？方向很多，我們可以試舉幾例。比如，圍繞出國(guó)金融場(chǎng)景，從最早的代辦簽證業(yè)務(wù)開始，招行已有很多積累，但多數(shù)中小銀行還涉獵有限。再如，在推動(dòng)“共同富?！钡暮暧^和政策背景下，高端社交、公益慈善日益成為先富人群的一大剛需，在此方面銀行同樣大有可為。

　　綜上，商業(yè)銀行零售客戶的分層分群管理是一件“知易行難”的大事，既需要管理者理清思路、明確方向，也需要全行上下達(dá)成共識(shí)、長(zhǎng)期堅(jiān)持。只有真正以客戶為中心，從不同客戶的真實(shí)需求出發(fā)，匹配適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，銀行才能有效獲客、粘客、活客，最終實(shí)現(xiàn)與客戶的長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)。

　　(本文作者介紹：西澤研究院特約研究員)