【原】新能德：「雙BP」模式，讓業(yè)務(wù)和HR更緊密了

蓋雅學(xué)苑 2022-06-13 發(fā)布于江蘇

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本文內(nèi)容來(lái)源于蓋雅學(xué)苑對(duì)新能德人力資源部負(fù)責(zé)人李?lèi)?ài)平（Echo Li）的訪(fǎng)談?wù)怼?/span>

文 | 董偉

這是蓋雅學(xué)院第250篇原創(chuàng)圖文

本文共3963字，閱讀約需5分鐘

低碳和環(huán)保主義盛行下，「電池」近些年成為了熱門(mén)能源。無(wú)論是與我們息息相關(guān)的電子產(chǎn)品，還是大勢(shì)所趨的新能源汽車(chē)，它們的更新迭代都離不開(kāi)電池的發(fā)展。

成立于2009年的東莞新能德科技（簡(jiǎn)稱(chēng)NVT）的核心產(chǎn)品便是鋰電池。

處于行業(yè)發(fā)展的風(fēng)口之上，新能德近些年發(fā)展迅猛，其研發(fā)制造鋰離子電池廣泛應(yīng)用于智能手機(jī)、平板電腦、筆記本、穿戴產(chǎn)品、移動(dòng)電源等領(lǐng)域。目前現(xiàn)有員工1.2萬(wàn)余人，年產(chǎn)值80多億元。

業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)恳髽I(yè)人才的引進(jìn)和迭代，更對(duì)人力資源管理能力提出了新的要求，需要人力資源真正成為戰(zhàn)略伙伴，站在公司戰(zhàn)略層面思考企業(yè)未來(lái)的人才布局和結(jié)構(gòu)。與此同時(shí)，新能德的數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始從理念到布局落地，優(yōu)化了HR工作結(jié)構(gòu)，也使得企業(yè)人力資源管理的能力短板被呈現(xiàn)了出來(lái)。

正是在這種情況下，Echo在2019年加入了新能德，管理這支40多人規(guī)模的人力資源團(tuán)隊(duì)，「如何讓HR更強(qiáng)有力地支撐業(yè)務(wù)」是她工作的重要目標(biāo)之一。

01/

數(shù)字化倒逼HR結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

「智能工廠(chǎng)」是新能德的關(guān)于未來(lái)的暢想，也是正在踐行的理念。他們希望用數(shù)字化的方式管理，在線(xiàn)上打通組織內(nèi)人與人的連接。

從企業(yè)整體藍(lán)圖出發(fā)，新能德各部門(mén)開(kāi)始從不同維度布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，HR團(tuán)隊(duì)也不例外。新能德人力資源部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想法萌生于2017年，希望能夠基于客戶(hù)的需求，打通HR各職能的工作，實(shí)現(xiàn)全流程的數(shù)字化管理。

2019年，HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始從理念走向落地。

在新能德看來(lái)，落地方案要回答好「選擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真正能為企業(yè)帶來(lái)什么」的問(wèn)題——真能解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)？還是停留在跟隨潮流引進(jìn)系統(tǒng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的表面？新能德的答案當(dāng)然是前者，對(duì)于他們，找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)不僅需要思考眼下的問(wèn)題，更要思考公司未來(lái)的戰(zhàn)略、行業(yè)的發(fā)展將要面對(duì)的。

這決定了HR數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案的深入程度，例如目前選擇的系統(tǒng)是否能夠支撐3～5年后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？能否根據(jù)業(yè)務(wù)需求持續(xù)升級(jí)？

基于這樣的“以終為始”的理念和思考，新能德與蓋雅工場(chǎng)合作，開(kāi)啟了智能考勤管理系統(tǒng)項(xiàng)目。因?yàn)椋瑢?duì)于新能德這樣一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)的大型制造型企業(yè)，智能考勤管理系統(tǒng)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首要切入口，也是重要的“地基”。

智能考勤系統(tǒng)上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)步入正軌后，很快便得到了積極反饋。

智能考勤管理系統(tǒng)不僅改善了員工的用戶(hù)體驗(yàn)，還優(yōu)化了HR團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容結(jié)構(gòu)。隨著系統(tǒng)的上線(xiàn)，HR運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)原本的事務(wù)性工作大大減少——以往，HR運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)70%考勤相關(guān)的工作被管理系統(tǒng)取代，大大提升了工作效率。

這也蘊(yùn)藏著新能德對(duì)HR團(tuán)隊(duì)的更大的期望。

考勤的工作更加精簡(jiǎn)后，HR應(yīng)有更多的時(shí)間走到業(yè)務(wù)前端，響應(yīng)業(yè)務(wù)需求——在業(yè)務(wù)未發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題前，更及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，從「事后管理」轉(zhuǎn)變?yōu)椤甘虑肮芾怼埂?/strong>

02/

HR「雙BP」模式

從「事后管理」走向「事前管理」，對(duì)HR而言，要面對(duì)不僅是工作內(nèi)容和工作結(jié)構(gòu)的變化，更是能力要求的變化。

「成長(zhǎng)」成為了新能德HR團(tuán)隊(duì)的一個(gè)迫切需求——從過(guò)去依賴(lài)于HR知識(shí)地圖和經(jīng)驗(yàn)的「事后管理」向與業(yè)務(wù)對(duì)話(huà)和溝通協(xié)作的「事前管理」邁進(jìn)。

這種變革要求HR具備嶄新的知識(shí)體系和能力框架：與業(yè)務(wù)對(duì)齊、溝通協(xié)作、數(shù)據(jù)分析，甚至同理思維等等。

提升這些能力，意味著HR需要真正地走進(jìn)業(yè)務(wù)，同時(shí)也需要讓業(yè)務(wù)更懂HR。

「雙BP」模式也正是在這種期望下孕育而生——各業(yè)務(wù)部門(mén)挑選一位同事?lián)伪静块T(mén)兼職的HRBP，HR派出資深COE團(tuán)隊(duì)向前一步走進(jìn)各業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)兼職HRBP賦能，雙方共同承擔(dān)起HRBP的角色，新能德將這種HRBP模式角色稱(chēng)之為「雙BP」。COE直線(xiàn)匯報(bào)于HR管理者，虛線(xiàn)匯報(bào)于業(yè)務(wù)管理者；而業(yè)務(wù)中的HRBP直線(xiàn)匯報(bào)于業(yè)務(wù)管理者，虛線(xiàn)匯報(bào)于HR管理者。

注：如何從業(yè)務(wù)選拔「兼職的HRBP」？

對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)同事而言，「成為所在部門(mén)的HRBP」意味著被認(rèn)可，甚至是成為儲(chǔ)備干部的一個(gè)信號(hào)。因此，在新能德，找出愿意兼職HRBP的業(yè)務(wù)伙伴并不難，但困難的是要找出最合適的人。

為此，在業(yè)務(wù)挑選BP的過(guò)程中，HR會(huì)提供一系列參考標(biāo)準(zhǔn)，主要包括：

1. 對(duì)本部門(mén)業(yè)務(wù)和人員都非常熟悉，經(jīng)常參與部門(mén)決策；

2. 擅長(zhǎng)與人打交道，在部門(mén)內(nèi)有良好的人際關(guān)系，對(duì)人才管理與發(fā)展有一定見(jiàn)解；

3. 對(duì)HRBP工作充滿(mǎn)熱情并愿意主動(dòng)奉獻(xiàn)個(gè)人業(yè)余時(shí)間投入各類(lèi)項(xiàng)目；

4. 熱愛(ài)學(xué)習(xí)，積極上進(jìn)，公正客觀，執(zhí)行力強(qiáng)。

傳統(tǒng)意義上的HRBP往往需要完全承擔(dān)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源相關(guān)工作，HR其他部門(mén)配合。但在新能德，HRBP是來(lái)自于沒(méi)有HR專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)人員，且是“兼職”，其主要職責(zé)仍在于業(yè)務(wù)。

因此，就HRBP的人力資源專(zhuān)業(yè)能力和精力而言，很難完全支撐HRBP的角色。

對(duì)于此，新能德讓資深COE團(tuán)隊(duì)走進(jìn)業(yè)務(wù)，每位HRBP能得到一位“專(zhuān)屬COE”的支持，HR可參與業(yè)務(wù)會(huì)議，HRBP也可參與HR團(tuán)隊(duì)的會(huì)議和相關(guān)培訓(xùn)。進(jìn)而拉通了HRBP和COE雙方的工作，既讓HR更了解業(yè)務(wù)的真實(shí)需求，也讓業(yè)務(wù)真正學(xué)會(huì)站在人力資源發(fā)展的角度思考本部門(mén)人才的管理與發(fā)展。

03/

培養(yǎng)：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，雙向賦能

「雙BP」模式開(kāi)始前，新能德已經(jīng)開(kāi)始了針對(duì)HR的培養(yǎng)，這也為之后的「COE走進(jìn)業(yè)務(wù)，為BP賦能」充分奠定了基礎(chǔ)。

在有限的資源下，為改變HR團(tuán)隊(duì)能力參差不齊的現(xiàn)狀，提升HR團(tuán)隊(duì)的綜合能力，針對(duì)不同發(fā)展階段的HR，新能德制定了三個(gè)階段的培養(yǎng)計(jì)劃，分別為雛鷹、幼鷹和飛鷹計(jì)劃。

1. 雛鷹：針對(duì)新加入的應(yīng)屆畢業(yè)生或社招的淺資歷新人。企業(yè)會(huì)為他們提供人力資源領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)，促使他們了解并專(zhuān)注于當(dāng)下的工作，從生手變成熟手。

2. 幼鷹：針對(duì)具有3～5年的經(jīng)驗(yàn)的HR。在雛鷹培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)希望他們不僅需要把日常的工作做好。而且要在此基礎(chǔ)之上分析、總結(jié)、提煉、優(yōu)化、沉淀經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助和帶領(lǐng)雛鷹成長(zhǎng)。因此，會(huì)為他們提供有關(guān)判斷力、分析力等方面的綜合性課程。

3. 飛鷹：針對(duì)更資深更專(zhuān)業(yè)的HR，如HR團(tuán)隊(duì)的管理者，他們往往具有豐富的HR專(zhuān)業(yè)能力，更需要走進(jìn)業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)管理者直接對(duì)話(huà)，需要提升和高層對(duì)話(huà)的能力。因此，他們的培養(yǎng)主要是通過(guò)項(xiàng)目歷練來(lái)完成，提升綜合統(tǒng)籌能力。

培訓(xùn)前，為了更好的了解每位HR的能力現(xiàn)狀，尤其是自身的短板，新能德采用了「測(cè)+評(píng)」的方式。

一方面，通過(guò)一些關(guān)于性格、領(lǐng)導(dǎo)力等專(zhuān)業(yè)的測(cè)評(píng)工具，對(duì)每位HR進(jìn)行測(cè)評(píng)，找到自己優(yōu)勢(shì)和短板；另一方面，為了更加客觀和場(chǎng)景化地評(píng)估，企業(yè)也會(huì)參考主觀評(píng)估的結(jié)果，在日常工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和結(jié)果。

通過(guò)綜合評(píng)估，幫助HR們更加全面、客觀的了解自己。進(jìn)而在培訓(xùn)和項(xiàng)目中，更針對(duì)性的設(shè)定提升方向和目標(biāo)，并刻意訓(xùn)練。

另外，針對(duì)人才培養(yǎng)，新能德一直傾向于「訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合」的方式。在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，「雙BP」模式進(jìn)一步強(qiáng)化了培養(yǎng)中「戰(zhàn)」的部分，讓COE和HRBP在具體工作和角色中「訓(xùn)練」——通過(guò)復(fù)盤(pán)反思、分析總結(jié)、提煉優(yōu)化，促使思考判斷、溝通協(xié)作等綜合能力螺旋式上升。

HRBP和COE團(tuán)隊(duì)日常的工作協(xié)作潛移默化地推動(dòng)了雙方的成長(zhǎng)：

從業(yè)務(wù)中選拔HRBP，并由HR團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行“培養(yǎng)”，以在具體的人力資源工作中增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)的人才管理意識(shí)。改變之前「HR是外人」的局面，促使業(yè)務(wù)深入了解HR、懂HR。
COE走進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)，為業(yè)務(wù)中的HRBP提供人力資源管理的專(zhuān)業(yè)支持的過(guò)程中。這個(gè)過(guò)程中，HR將能逐漸提升自己直接與業(yè)務(wù)對(duì)話(huà)的能力，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門(mén)建立信任，獲取更高的認(rèn)可。
在COE和HRBP協(xié)作的過(guò)程中，COE也能跳出自己原有的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，成為HRBP在人力資源領(lǐng)域的幫手，這意味著，HR不僅需要在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域縱深發(fā)展，同時(shí)也需要學(xué)習(xí)了解其他HR領(lǐng)域，培養(yǎng)更加綜合的思考力。

04/

考核：業(yè)務(wù)和HR共擔(dān)人才指標(biāo)

雖然HRBP的選拔工作主要由業(yè)務(wù)管理者推薦和決定，但每位HRBP不僅會(huì)有3個(gè)月的試用期，而且HR也將參與HRBP年底的工作考核，HRBP需要對(duì)本部門(mén)的人才指標(biāo)負(fù)責(zé)。

HRBP三個(gè)月的“試用期”內(nèi)，HR伙伴也會(huì)觀察每位HRBP的表現(xiàn)，是否有資格成為一位BP。例如，在與COE團(tuán)隊(duì)合作的過(guò)程中，是否在人才管理相關(guān)工作上投入時(shí)間，積極推進(jìn)。如HRBP表現(xiàn)不佳，HR團(tuán)隊(duì)有權(quán)”退回“，要求業(yè)務(wù)部門(mén)重新選擇。

針對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源指標(biāo)結(jié)果，HRBP和COE要同時(shí)對(duì)這些指標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)。如人才準(zhǔn)備度、人才流失率、員工滿(mǎn)意度等等。

因此，年末績(jī)效考核的過(guò)程中，HR負(fù)責(zé)人和各業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，將進(jìn)行“互評(píng)”——業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)對(duì)專(zhuān)屬COE進(jìn)行評(píng)估，HR負(fù)責(zé)人對(duì)來(lái)自于業(yè)務(wù)的HRBP進(jìn)行評(píng)估，互評(píng)結(jié)果并將占據(jù)最終結(jié)果一定權(quán)重。

在人力資源工作具體推進(jìn)的過(guò)程中，新能德一直秉承“信息透明”的原則，公開(kāi)各部門(mén)的推進(jìn)結(jié)果，以更及時(shí)地激勵(lì)和推動(dòng)HR工作的開(kāi)展，讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠動(dòng)態(tài)了解HRBP的工作，進(jìn)而更加客觀地評(píng)估HRBP的工作表現(xiàn)。

05/

結(jié)果：HR和業(yè)務(wù)的粘性更強(qiáng)了

「積極和忙碌」是COE和HRBP的日常狀態(tài)。

通過(guò)「雙BP」模式，新能德的HR力量得到了很大地提升，HR和業(yè)務(wù)粘性也因此增強(qiáng)，更能理解對(duì)方，更會(huì)換位思考，進(jìn)而讓HR工作的開(kāi)展也更加順暢。

首先，改變了以往「互相不知對(duì)方在發(fā)生什么」的困境。雙BP模式下，HR和業(yè)務(wù)會(huì)互相參與對(duì)方部門(mén)的會(huì)議，通過(guò)會(huì)議，雙方都能互相了解決策制定的過(guò)程，拉通問(wèn)題。

其次，業(yè)務(wù)對(duì)公司人力資源管理政策的理解度加深了。以往人力資源理念主要向業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人傳遞，溝通頻率低，信息理解不充分，傳遞滯后。而現(xiàn)在，通過(guò)「雙BP模式」，業(yè)務(wù)和HR的溝通更加頻繁，信息理解也更為透徹，通過(guò)HRBP，人力資源政策也能快速傳遞于業(yè)務(wù)的每一級(jí)機(jī)構(gòu)，讓大家在工作中更容易達(dá)成共識(shí)。

而且，由于COE和HRBP共同承擔(dān)著相關(guān)HR項(xiàng)目的目標(biāo)，也讓業(yè)務(wù)和HR的整體意識(shí)更強(qiáng)了。

但同時(shí)，Echo也表示：沒(méi)有最好，只有更好，與一年前相比，雖然企業(yè)的HR力量都有很大的進(jìn)步，同時(shí)也有提升空間，并持續(xù)存在。

這或許與新能德的管理文化和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)相關(guān)。「批判」、「挑戰(zhàn)」、「刨根問(wèn)底」，這些詞基本上都是以褒義詞的身份出現(xiàn)于新能德的文化氛圍中。在新能德業(yè)務(wù)飛速發(fā)展和不斷變化的狀態(tài)之下，HR團(tuán)隊(duì)也需要是持續(xù)奔跑、更加精進(jìn)的狀態(tài)。

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