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不管你從事什么行業(yè)，金融知識幾何，都強烈推薦你看《門口的野蠻人》系列。上周看完《門口的野蠻人4：華爾街群狼之戰(zhàn)》一直意猶未盡，這周看《門口的野蠻人2：KKR與資本暴利崛起》，更覺震撼。我曾做過采編，看完這個系列之后，最強烈的感觸就是：華爾街記者段位太高了！在他們面前，我需要非常徹底的回爐再造！《門口的野蠻人》系列是紀實類文學，需要做大量的采訪工作，只要是與事件相關(guān)的人物，都最好不要落下，而不是僅采訪主人公就夠了，因為不能聽信一言堂。如此才能保證對整個故事客觀的了解，盡可能為讀者展現(xiàn)不偏不倚的真相。而且在寫作過程中，還需要運用過硬的寫作技巧，來強化故事的吸引力。《門口的野蠻人2》在所有方面都沒讓人失望：故事精彩，細節(jié)翔實，且作者的描述不偏不倚，絲毫不帶主觀色彩。讓我感覺作者似乎就是“上帝之眼”，曾目睹了每一個人所干的事、說的話，但他從來不曾評判誰對誰錯，也從不顯露自己的立場。所以，在書中你會看到一群人為了“偉大的事業(yè)”不分晝夜的辛勤工作的正面形象，也會看到他們?yōu)榱私疱X而撕破臉皮貪婪對峙的丑陋一面。相比之下，我?guī)缀踉趪鴥?nèi)出版物中，看不到這類如此真實而精彩的著作。當然，這可能源于我讀的書太少。但在我看過的國內(nèi)某些公司和人物的自傳中，只能看到人物正面光輝的形象，正面得如同企業(yè)宣傳新聞稿，找不到絲毫瑕疵，因此也讀得索然無味。本質(zhì)的差距或許就在于記者的良心、正義感和使命感吧?！堕T口的野蠻人2》的作者喬治·安德斯，為了寫作此書，耗費2年采訪了大約243個人，與KKR的三個合伙人都分別進行過訪談，其中和克拉維斯面談了10次，和羅伯茨面談了7次。即使是一直拒絕接受采訪的科爾伯格，喬治也不懈地爭取到了與他面談2個小時的機會，后來又采訪了與他親近和熟悉的人，間接地了解這位主人公。如果你也曾從事采編，讀此書會讓你看到自己與他們的巨大差距。《門口的野蠻人2：KKR與資本暴利崛起》，其實也可以叫《華爾街的杠桿收購歷史》，因為它講述的主要內(nèi)容，就是KKR如何通過“野蠻”的杠桿收購，讓自己從一家只有3個合伙人作為職員的無名小企業(yè)，變成了如今的“老牌杠桿收購天王”，以及全球歷史最悠久也是經(jīng)驗最為豐富的私募股權(quán)投資機構(gòu)之一。KKR是3個合伙人的名字縮寫，他們分別是科爾伯格、克拉維斯和羅伯茨。其中，克拉維斯和羅伯茨是表兄弟，而科爾伯格是他們的導師，比他們年長19歲。這3人早期都在從事證券交易和收購的貝爾斯登工作，后來作為老員工的科爾伯格因在公司內(nèi)斗失敗，被貝爾斯登趕了出來。然后他叫上他的兩個“跟班”與他一起辭職成立了KKR，專做杠桿收購。KKR成立于1976年。起初，科爾伯格是KKR的主導者，出資10萬美元占股40%，而克拉維斯和羅伯茨分別出資1萬美元，各占30%。但此后KKR在發(fā)展的進程中，由于年輕聰明、精力充沛又肯吃苦賣力的克拉維斯和羅伯茨，拉來和掌控了大部分資金合作方，主導了99%的大型收購，他倆在公司變得越發(fā)強勢；而年老多病的科爾伯格呢，工作越來越力不從心，在公司的角色變得越來越小，股份也逐年縮水，最后干脆被克拉維斯和羅伯茨趕出了公司。不過即使被驅(qū)逐，科爾伯格也賺得盆滿缽滿了。他憤懣的主要是兩個年輕人對他的不尊重，以及他不愿承認自己對KKR毫無價值。譬如，科爾伯格一直想讓自己的兒子進入KKR的核心領(lǐng)導圈，但克拉維斯和羅伯茨甚至不同意讓他兒子進入公司，理由是他兒子連一個像樣的大學文憑都沒有，更不可能有金融上的天賦——這讓科爾伯格很沒面子。后來，科爾伯格父子倆成立了一個收購公司，試圖與KKR抗衡并獨闖出自己的收購天地，卻一直表現(xiàn)得平平無奇，與KKR的能力相去甚遠。所以，科爾伯格不愿意接受作者的采訪，一直對他曾經(jīng)的兩個學徒將自己趕出公司而懷恨在心。首先要找一家值得收購的企業(yè)，譬如要有良好的運營能力、盈利能力等，但當前可能陷入了財務(wù)困境，以及公司管理層處于內(nèi)斗、分裂狀態(tài)。這樣的企業(yè)對KKR來說，就是最好的收購機會。而相比競標的其他收購公司，KKR更勝一籌的是他們的“管理層收購方案”。他們會跟管理層表示，他們將和管理層共同買下并擁有公司。所以公司被收購后，KKR仍會讓管理層留任，并分給對管理層來說可觀的股份（但需要管理層自掏腰包購買），然后KKR會完全移交管理權(quán)給首席執(zhí)行官，而并不參與公司管理的細枝末節(jié)。對管理層來說，相比那些想要掌控公司、驅(qū)逐他們的收購公司來說，KKR便成了最好的選擇。再加上，KKR的人在交談中總是彬彬有禮、謙恭溫遜，給予了他們極大的尊重，讓他們不自覺就站到了KKR的隊伍中，從而幫助KKR贏得收購。KKR在募集資金時，會組織起財務(wù)顧問、銀行家、律師等團隊，對收購企業(yè)的財務(wù)進行精密嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)評估，然后擬定收購方案去找各種金融機構(gòu)談判，譬如養(yǎng)老基金、保險公司、銀行公司等。最終，KKR會用數(shù)百萬甚至數(shù)十億美元別人的錢來買下一家公司，僅極少一部分價款得自掏腰包，就能掌控一家巨型公司的股票，并以此獲取豐厚的利潤。1）向被動投資人收取投資資金1.5%的年度管理費；3）一旦買下一家公司，就收取一筆“監(jiān)管費”，多達50萬美元\每年，或每個董事席位收取2.5萬美元以上。盡管KKR的傭金很貴，并且它還豪奪了大部分利益，卻仍然是被金融機構(gòu)追逐合作的對象。直到后來KKR名聲被毀，杠桿收購業(yè)走向衰敗，才樹倒猢猻散。KKR的收購眼光還是很獨到的，大部分被收購的公司，都為KKR賺到了數(shù)百倍的回報。和KKR合作的金融機構(gòu)、有限合伙人、被動投資人都賺得盆滿缽滿。那些參與其中的律師、顧問、財務(wù)等也能撈到大筆大筆的傭金。辛苦的是那些被收購公司的管理層，他們不得不運行一個高負債公司，因為他們所占有的股份使得他們被深度套牢，必須努力讓公司高速運轉(zhuǎn)起來，才能讓自己辛苦半生投入其中的積蓄翻倍，為此他們干勁十足。KKR并不涉足被收購公司的日常管理，他們只看每個月的財務(wù)數(shù)據(jù)，并給予戰(zhàn)略指導。通常，為了盡快減輕被收購公司的債務(wù)，他們會讓首席執(zhí)行官在公司采取這些措施：去官僚主義，杜絕鋪張浪費、削減成本、賣掉虧損的部門、減薪裁員……KKR只看重被收購公司每個月的盈利增長和現(xiàn)金流，而不是銷售增長。他們也并不注重公司的長期發(fā)展，更想要看到三五年內(nèi)強勁的盈利數(shù)據(jù)，因為只要時機合適，他們就會立馬賣掉仍然在盈利的被收購公司。“除了老婆和孩子之外，不應(yīng)該永遠愛上任何東西?！盞KR的羅伯茨和克拉維斯，喜歡用這句話解釋他們賣掉被收購公司的行為。總之，一切向錢看——這一點令他們后來飽受詬病，被公眾強烈抵制。但是，當KKR和合作機構(gòu)賺足了錢時，倒霉的卻是那些處在被收購公司的基層的員工和經(jīng)理——通常，他們不得不接受降薪以換取工作的穩(wěn)定，而更多時候，他們會被直接解雇。但KKR從來不關(guān)心這些底層小人物的命運，而只會把好處分給與它的收購生意息息相關(guān)的“高層人物”。后來，KKR名譽被毀，一方面就是因為基層工人的抵制、厭惡和唾棄，以及一些金融專家、經(jīng)濟學專家等指責他們的杠桿收購對經(jīng)濟的整體發(fā)展毫無貢獻價值！沒有人愿意被塑造成嗜血蝙蝠，即使他的確更看重金錢上利益。KKR的克拉維斯一直很看重自己在金融圈的聲望，希望被視作是一個溫和有禮、有魅力和說服力的大人物，但當他奢華的私生活被曝光以后，這種聲望一夜間便不復(fù)存在。那個時代，人們很歡迎比爾·蓋茨、薩姆·沃爾頓這樣的商業(yè)英雄，因為他們是為社會創(chuàng)造了價值的先驅(qū)者，但從杠桿收購中攫取到數(shù)億財富的KKR的兩個合伙人，卻在公眾眼中什么也不是——只是貪得無厭的資本家。那一時期，KKR的輝煌不復(fù)存在，而只有非議。KKR很快就從高峰墜落，差點破產(chǎn)。因為被收購的公司開始接連出現(xiàn)問題，譬如雷諾茲-納貝斯克危機。因雷諾茲-納貝斯克的債券被降低了信譽等級，導致垃圾債券市場前所未有的暴跌。投資者都擔心雷諾茲-納貝斯克會陷入債務(wù)違約，紛紛拋售了手中的垃圾債券。雷諾茲-納貝斯克的債券更呈直線下跌，一筆最大的垃圾債券發(fā)行價降到了面值的56%。而且，更糟糕的是，雷諾茲-納貝斯克進一步陷入重設(shè)債權(quán)的困境。后來經(jīng)過6個月200多種解決方案的探討，KKR不得不以募集資金再次買下雷諾茲-納貝斯克來解決這個金融災(zāi)難。再后來，經(jīng)歷了金融危機、低谷期和非議期后，KKR非常識時務(wù)地收斂了它的野心，不再一心謀求世界500強企業(yè)的收購，轉(zhuǎn)而開始真正用心扶持被收購的企業(yè)，并將其公開上市與大眾分享成果，也開始把更多的股份留給員工，而不僅僅是管理層。KKR的兩個原始合伙人，也開始退到幕后，讓更多年輕人主導KKR。ps：整個KKR的發(fā)展故事非常精彩，漲了不少知識。即使很多地方?jīng)]看懂，也絲毫不影響我想看下去的心情。這本書回頭還可以二刷，多讀幾次應(yīng)該更能了解杠桿收購的本質(zhì)。
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