領導力提升的方法總結（一）：

　　提升領導力的7種方法

　　1.確定你的領導風格

　　確定你的個人領導風格能夠為你提高領導技能供給有用的背景。領導風格的例子包括民主領導、變革型領導、教練式領導和專制或強制領導。經過確定你的領導風格，你能夠尋找能夠突出你的領導優(yōu)勢的機會。你可能還會發(fā)現你的領導本事的一些方面，你能夠經過導師關系、研討會或征求同事的反饋來提高。

　　不一樣的領導風格可能會在不一樣的情景或主角中發(fā)揮作用，這取決于具體情景。例如，當你的組織經歷快速而動蕩的變化時，一位專制的領導者可能會出類拔萃，而教練式領導在完成項目的日常運營中可能會更有效。

　　2.找出你領導力長處和短處

　　經過找出你的強項，你能夠在挑戰(zhàn)領域的同時專注于這些強項。要做到這一點，請一位導師或值得信賴的同事討論你擅長的領域和需要關注的領域會很有幫忙。你也能夠嘗試進行個性或本事測試和評估。

　　另一個有用的思考練習是研究你什么時候得到表揚、晉升、獎勵或贊揚。有沒有什么主題或領域讓你得到了一致的贊揚？哪些特質、品質和技能幫忙你獲得了獎項或認可？

　　3.確定切合實際的發(fā)展目標

　　目標對于發(fā)展你的領導本事和技能很重要。在發(fā)現你的領導本事和風格之后，你能夠確定你想要改善的地方。你能夠將自我的長處與未來職業(yè)目標所需要的技能進行比較。清晰、完善的目標會給你帶來專注和方向。他們給了你一種方法來衡量你的提高，看看你是如何提高的。你的目標必須是有意義的、現實的和可實現的。明確的、在你力所能及的范圍內的目標能夠經過反復的成功來創(chuàng)造提高和動力。

　　當你設定目標時，必須要清楚地定義它們，并決定何時以及如何實現這些目標。例如，“成為一名更好的溝通者”在紙面上是一個很好的目標，但需要具體的指導。一個更好的目標可能是“經過每一天花一個小時學習材料來完成一門溝通課程。”

　　4.尋求其他領導者的支持

　　你周圍可能有一些你欽佩的領導者，他們可能是潛在的導師。這些人或許能夠供給提議，或者擔當起導師的主角。如果這個人認識你，他們可能會給你供給具體的反饋，告訴你你能夠培養(yǎng)的技能，這些技能可能會幫忙你在當前的組織中晉升。

　　領導者可能是榜樣。想想你在公共生活中欽佩的人，試著更多地了解他們是如何發(fā)展自我的領導本事的。閱讀你所尊敬的人的書籍，并搜索他們討論其領導力和挑戰(zhàn)的采訪、演講和演講。寫下一些使某人成為強勢領導者的個人特征和態(tài)度，這樣你就能夠效仿他們，并異常注意他們做過的任何你在自我生活中也能做到的事情。

　　另一個選擇是參加領導力課程。你能夠選擇一個包含你想要了解更多信息的領導力主題的信息。在某些情景下，課程供給了由經驗豐富的領導者供給指導的機會。

　　5.理解工作之外的領導主角

　　在日常生活中，你能夠發(fā)揮自我的優(yōu)勢，經過擔任領導主角來增強自信。例如，你能夠志愿管理一支當地的運動隊，或者成立自我的團隊或項目。如果你已經參加了一個小組或活動，志愿參與或管理它。

　　要想更自信地做到這一點，請記住，以這種方式供給支持通常是十分受歡迎的，因為它能夠減輕團隊中其他人的壓力。一所學校的家長-教師組織就是一個例子。一些團體，如房主協會，舉行選舉來決定下一任總統。

　　這種領導主角供給了寶貴的經驗。一旦你習慣了自我的領導主角，你就能更好地在工作場所或公共生活中擔任類似的主角。

　　6.在工作中擔當領導主角

　　培養(yǎng)你的領導力品質的一個好方法是在工作中尋找高級職位。任何領導機會都是經過體驗你有什么長處和你能夠改善的長處來鍛煉你的技能的機會。

　　你能夠主動提出領導一個項目，提議你想要實施的改善或改變，或者直接向你的主管請求獲得領導經驗的機會。也要尋找更小的方式來擁抱領導力，比如主動為新團隊成員供給指導，或者主動協助你的主管。

　　7.練習耐心

　　在學習和成長過程中要有耐心，適應你的主角。試著發(fā)揮自我的特長，或者想一想在特定的環(huán)境下你將如何領導，比如展示一個新項目，或者支持一個團隊完成一個重大的轉變。要明白，你會遇到意想不到的情景，這些情景會給你帶來成長的機會。記住，耐心是一種你能夠培養(yǎng)的領導品質。

　　領導力提升的方法總結（二）：

　　領導力從溝通意義上講言，往往超出了普通日用語的范圍。能夠說，領導力的實現是是一種征服力和令別人信服的過程。領導能夠借用這種力量，引發(fā)企業(yè)上下去追求領導者所堅持或者是其給出的目標。

　　野牛群中的領導者

　　長久以來，人們總是相信那些古老的領導典范，它讓你明白工作需要計劃、組織、指揮、協調以及控制，使你把組織運作得像一群野牛。野牛這種動物，對他們的惟一首領絕對忠誠，不論那頭位居領導地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會亦步亦趨。在許多公司中，總裁的主角就像是那頭位居領導地位的野牛首領。

　　學雁群飛翔

　　其實我們真正期望在組織中看到的，是一群既負職責又能相互依靠的員工。正如同雁群一般，能夠看到他們以V字形編隊飛行，其中的領導權時有更替，不一樣的雁輪流掌握領航權。每只雁不論同伴們飛往何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換的主角，可能是帶頭者、跟隨者。當任務轉換時，雁群們即調整整個任務結構以適應新情景，就像是他們以V字型飛行，可是以波浪型方式著陸。每只雁都會經歷擔任領袖之職。在此之后我們應清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領袖般的化身。必須改變形象，做一個全然不一樣的領導者，如此每個人才都能夠勝任領袖的主角。

　　推陳出新，勝負立現

　　領導者必須放棄古老的“野牛領導”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領導”典范。以十分嚴格的同步領導經驗所制定的新典范，建構于下列的領導原則之中：

　　1.領導者應把工作職責歸屬權，轉移給那些實際執(zhí)行者。

　　2.領導者應創(chuàng)造出一個適合每個人都能各盡其職的環(huán)境，共享職責歸屬權。

　　3.領導者應指導員工開發(fā)個人本事。

　　4.領導者應自我鞭策加緊學習，并且鼓勵他人一齊求得提高。

　　打破平衡，不一樣凡響

　　不算太久以前，美國西部地區(qū)馴服野馬當做坐騎或放牧之用時，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養(yǎng)法。使用套繩法時，一個牛仔先抓住野馬的耳朵，然后第二個牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。等到耳朵被放開之后，野馬立刻使勁縱跳，結果或是被暫時降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個過程用不到15分鐘，最終得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。

　　提升五維領導力

　　1、威嚇力：領導者能夠借此力(如調職、降級、懲戒、解雇等手腕)令下屬順從他的旨意。

　　2、法定力：能夠借此組織架構上的法定地位的權力發(fā)揮其影響力。

　　3、報償力：透過適當的報償手段(加薪、升職等)來影響下屬的行為。

　　4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經驗、靈通信息、技術或準確的分析確定力而令下屬信服。下屬理解其提議或工作指引是因為對上司的本事具有信心而理解它。

　　5、吸引力(向心力)：上司令能夠以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，并設法按上司旨意辦事。

　　領導力提升的方法總結（三）：

　　一、領導概述

　　1、領導的概念

　　領導的最主要的功能是影響，領導是一種影響他人的過程，領導是為了實現必須的目標。領導是一種能將某想做的事或其發(fā)展設想成一種遠見，并能使其他人理解、采納這種遠見，以推動這種遠見成為現實的人;領導是影響和支持他人為了到達目標而富有熱情地工作的過程;領導是一種統一思想形式，其屬下或多或少地愿意理解另一個人的指揮或控制;領導乃是領導者在各種環(huán)境中系統地影響組織行為到達組織目標的過程，也就是說，領導與組織成員之間相互影響關系的確立的過程。

　　領導的目的是為了實現組織的目標;世界上既不存在無目標的領導，也不可能實現無領導的目標。領導的本質是領導者對被領導者的一種影響過程;影響就是為了使屬下的努力與領導所確立的組織目標堅持一致;領導的每一項職能、每一個領導環(huán)節(jié)都包含著影響，所采取的每一種段、每一種措施都是為了影響他人。

　　2、領導的特征

　　無論從領導過程，還是從領導結果來看，權威性是領導的首要特性;因為領導權威是領導者開展活動的前提與基礎。領導的本質是服務，服務性是領導活動的價值取向和精神歸宿。領導的綜合性是指領導資料和領導者的素質的綜合性;從領導資料來講，領導所進行的指揮和協調等活動具有極強的綜合性;從領導者的素質說，他必須有政治素養(yǎng)、本事素養(yǎng)、心理素養(yǎng)、身體素質等方面的綜合。在發(fā)展多變的再代社會，領導者僅有具備有遠見卓識，才能夠準確確定未來可能發(fā)生的變化，正確把握組織未來的發(fā)展方向;所以超前的思維方式是一個領導者的必備素養(yǎng)。領導的戰(zhàn)略性是指領導活動是以未來為導向的，領導者的眼光是前瞻性的，領導者經過戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃來實現組織的愿景和目標。在現代社會，領導活動要求領導者能夠超越于各種利益群體之上，從全局利益入手，對各種事務進行整體性的統領和協調，動員和激勵下屬實現組織的目標。領導者僅有超脫于繁雜的具體事務之上，才能從根上、宏觀上把握領導的全過程。

　　二、領導與管理的區(qū)別

　　管理是協調人力、物力、財力以到達組織的目標。

　　領導具有前瞻性，管理具有當前性。領導活動致力于組織發(fā)展的愿景的創(chuàng)造，領導經過結合成員的不一樣需要，確定組織期望達成的未來景況，并使其發(fā)展成為一種可行的構想，這種愿景和構想主要體此刻決策和目標的制定上。而管理活動則側重于當前工作的落實以現實問題的解決。

　　領導上具有整體性，管理具有局部性。領導注重的是整體效益，而管理更注重局部效率。領導活動中的計劃、協調和控制等環(huán)節(jié)是以組織各個組織部分的有效整合為目的，而管理活動中的計劃、協調和控制等環(huán)節(jié)多是以提高組織其某一項的工作效率為目的。

　　領導具有超脫性，管理具有操作性。領導的超脫性是指領導活動多注重駕馭全局，從宏觀上把握過程，強調從根據本上解決問題。管理的操作性是指管理多注重微觀細節(jié)問題，注重組織資源的合理配置和具體性事務的科學安排。

　　三、提升領導力的方法與途徑

　　1、領導力的來源

　　領導的本質是一種領導者對其下屬的影響的過程，領導者憑什么對其下屬施加影響呢事實上，領導者之所以能在領導活動中對其下屬施加影響，是因為他擁有了影響他人的基礎――權力，即領導力。21條法則為提升領導力來源的方向。

　　(1)蓋子法則:領導人的領導本事決定一個團隊的成敗，個人和團隊的成效與領導力的強弱成正比。

　　(2)影響力法則:衡量一個人的領導力，全看他所發(fā)出的影響力。因為，用最簡單的話說，領導力就是影響力。

　　(3)過程法則:領導本事來自日積月累，而非一日之功。

　　(4)導航法則:誰都能夠掌舵，但唯有領袖才會設定航線。

　　(5)哈頓法則:真正的領導人一開口人們就必須會洗耳恭聽。

　　(6)根基法則:信任是領導人的根基，每個人的成就都無法超越他的品格上限。

　　(7)敬佩法則:人們只想跟隨比自我強的領導。

　　(8)直覺法則:領袖善用領導的直覺來評估每一件事情。

　　(9)磁力法則:物以類聚，你是怎樣的人，就吸引怎樣的人來跟隨你。

　　(10)親和力法則:領袖明白，得人之前必先得其心。

　　(11)核心權法則:領袖的潛力是否能發(fā)揮，取決于核心成員的素質，如果這些人有本事，領袖就能帶出極大的影響，不然領袖也無能為力。

　　(12)授權法則:如果你想做個成功的領袖，就要懂得如何授權。

　　(13)增殖法則:栽培其他領袖的唯一方法，就是使你自我成為更好的領袖。

　　(14)接納法則:要人們認同你的想法，必須先讓他們理解你這個人。

　　(15)制勝法則:領袖必須為他的團隊找出一條致勝之路。

　　(16)動能法則:惟有那些能引發(fā)他人想法動力的領袖才能夠創(chuàng)造出動能。

　　(17)優(yōu)先順序法則:領導人必須明白，忙碌不見得就會有成就。

　　(18)“舍”“得”法則:當領袖者必須得犧牲，必須心甘情愿的付出，才會把團隊帶上軌道。

　　(19)時機法則:掌握時機與善用策略同樣重要。

　　(20)爆炸性倍增法則:培養(yǎng)跟隨者，得到相加的效果;培養(yǎng)領導者，得到相乘倍增的效果。

　　(21)傳承法則:成功不是看你眼前接手做什么，而是看你身后留下的是什么。

　　2、提升領導力的途徑

　　領導力是領導者向被領導者施加影響的基礎。很顯然，在領導活動中，不一樣組織成員的個人目標往往有所不一樣。所以，想要使組織成員為實現共同的組織目標而努力，領導者就必須借助權利來對組織成員施加影響。那么，權利是如何獲得的呢

　　(1)要盡可能地展現自我的'本事。對資源的占有以及合理使用是擁有權利的必備前提之一。但要想擁有權利或擁有更大的權利，他還必須存有謀求權利或更大權利的動機。一個擁有權利資源的人要想真正擁有權利或更大的權利，那他還必須在這種權利動機之下千方百計地得到更多的權利資源并充分的利用他們。

　　(2)完成關鍵工作。想要獲取權利，就必須想方設法去爭取獲得機會并證明已經勝任這一工作關鍵。所以，追逐權力者還必須施展自我的才華，盡可能地將工作做得圓滿、出色。僅有這樣，才可能真正贏得上層領導的信任以及組織成員的尊重。

　　(3)樂于助人。追求權力者應當時刻關注周圍的人，在他們需要的時候立刻伸出援手，供給適當的支持與幫忙。這種感情和利益的投放實際上也是一種恩惠的儲存。在你追逐權利的過程中如果也需要的話，他們也會向你投放感情和利益，即向你供給相應的支持和幫忙。

　　(4)幫忙組織克服危機。一般情景下，一個人要想獲得迅速提升是一件十分困難的事情。但如果在組織發(fā)生危機時，他能夠臨危不懼、挺身而出，并帶領組織走出危機，那他就能獲得權利。因為組織在處于危機時，組織原先的權利構架十分容易被打敗，如果誰能夠在這個時候抓住機會，誰就能獲得成功。

　　(5)謹慎地尋求顧問。即權利角逐者還能夠尋求相關“智者”的指點。一個人不管他的智商有多高，如果僅依靠他自我一個人的力量，那也很難獲得成功。

　　(6)不斷增加自我人力資本的儲備。一個人要想獲取權利，成為一個夢想的領導者，他是否具備應變本事至關重要，因為環(huán)境是處于不斷變化之中的。無論是對于一個組織來講，還是對于某一個人而言，想要適應不斷變化的環(huán)境，他們的領導者就必須具有極強的環(huán)境適應力與應變本事。要增強自我的適應本事與應變本事，不斷增加人力資本的儲量是惟一的途徑。追逐權力者就必須隨時注重經過不斷的學習、實踐提高自我的知識水準、專業(yè)技能，使自我逐步發(fā)展成為某一領域的權威，擴展自我的專長權。

　　(7)同有權勢的人構成聯盟。假設你想要更多的權利，那你就要努力成為擁有權利的人物或秘書或朋友。因為有權勢的人往往會成為一個人是否獲得晉升的決定者。同他們構成聯盟，能夠使自我更快更多地獲得重要的信息，擁有更多展示自我本事的機會。一旦你同有權勢的人建立了聯盟，那么你就擁有了巨大的信息與資源優(yōu)勢。

　　領導力提升的方法總結（四）：

　　提升領導力的三個方法

　　人們都明白，領導力差距可能導致嚴重后果，即使規(guī)劃再好的戰(zhàn)略，如果不能變?yōu)楝F實，也只能是完美愿望，那為什么有如此多的企業(yè)直到戰(zhàn)略實施時才發(fā)現領導力不足？這個問題引出一個關于戰(zhàn)略與領導力的更深層次問題：戰(zhàn)略和領導力哪一個是雞，哪一個是蛋？為解開這個謎團，一些企業(yè)采取了各種卓有成效的方法。

　　一般地說，企業(yè)應當根據實施新業(yè)務、新計劃或其他形式的業(yè)績突破的本事，即企業(yè)的領導力，來權衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，并制定實現既定戰(zhàn)略目標的計劃。在制定計劃時要研究不一樣備選方案所需領導者的數量、時間安排及組合方式。如果某方案所要求的領導力在市場所要求的時間期限內無法培養(yǎng)出來，則企業(yè)可能會排除該方案。其實影響決策的因素有很多，包括企業(yè)對風險的偏好等，可是，無論采取哪種方案，都明確要求具備必須的領導力。而事先研究領導力能夠影響戰(zhàn)略的方向、實施和實際結果。

　　可是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領導力因素納入戰(zhàn)略討論中加以研究呢？要想做到這一點，企業(yè)必須仔細研究現有的領導人才庫——企業(yè)所擁有的領導者的類型與本事組合，然后據此制定戰(zhàn)略。到達這一水平，領導力就真正成為了戰(zhàn)略的起點。如果對領導力差距有清楚的認識，就有助于指導戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須研究采取何種方式來彌補差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風險，企業(yè)需要在三個時間段框架下處理領導力問題。

　　第一：定位長期框架

　　首先，企業(yè)需要進行自我定位，以實現其未來三至五年的戰(zhàn)略目標。企業(yè)必須先于市場需求十年或更長時間來雇用和培養(yǎng)潛在的領導者，然后幫忙他們建立取得長期成功所需要的內部人脈。這種對人才的投資能夠取得可觀回報。在企業(yè)進入新經濟體中，能派出由強有力的領導者所率領的全能型業(yè)務團隊作為先鋒，這種本事幾乎沒有其他企業(yè)能與之匹敵。相比之下，競爭對手則只能有選擇地擴張，或只能以優(yōu)厚的薪酬待遇網羅高端人才。

　　第二：注重中期培養(yǎng)

　　企業(yè)必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領導者。這就需要首先確定未來擔任職位的領導者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會花數年時間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識，卻很少發(fā)展自我在利益相關方關系管理和建立人脈方面的本事。如高層管理者確定主要領導崗位的未來接班人。企業(yè)針對每個人的具體情景和未來領導崗位的關鍵成功要素：行業(yè)或職能方面的專業(yè)技能，人際關系管理或變革管理技能，對當地的了解等加強培養(yǎng)，培養(yǎng)手段包括輔導、培訓和委任新職等。并提前六個月向當事人告知其任命，然后讓他們參加自我指導式的準備計劃。所有領導者都要寫一份個人發(fā)展合同，資料要與新職位所面臨的挑戰(zhàn)相關，列出一系列的學習機會及發(fā)展舉措，讓他們?yōu)槁男行侣氊熥龊眠M取準備。

　　第三：短期匹配框架

　　使領導者具備多樣化的工作經歷和任命是培養(yǎng)領導者的主要手段。供給實現業(yè)績突破的機會不但對實現企業(yè)的業(yè)績目標十分關鍵，并且對培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關重要。但遺憾的是，一些企業(yè)異常厭惡風險，總是把員工過去的工作成績及工作經歷當成他們未來業(yè)績的指標，據此賦予他們相應的機會。這種方法成功的可能性并不大，因為以前的成功經歷和所需技能，并不必須是在未來取得突破性業(yè)績的先兆。一種更好的方法是，根據企業(yè)的業(yè)績目標與個人的發(fā)展目標，來為現有或潛在領導者供給機會。這種從多方面研究的方法可使個人發(fā)展與機遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個人，包括了解他們的工作本事，如領導素質、工作成績和發(fā)展?jié)摿蛡€性特點：如個人風格與喜好，性格與動機，當前態(tài)度與思維方式等。企業(yè)可經過上級、同事、導師及其他人供給的主觀或客觀信息來評估這些素質。

　　綜上所述，為幫忙領導者成長，企業(yè)首先必須準確找出哪些人是領導者，然后說服他們相信某個機遇的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自我明白手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠理解新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。所以，在上述三個時間段內，企業(yè)必須注意建立一個更加系統的領導培養(yǎng)機制。

　　領導力提升的方法總結（五）：

　　提升領導力的10個方法

　　1、堅持學習

　　即使你身處高位，你依然不能放棄學習，因為學習不僅僅能助你增長學識，還能促使你成長，成為一個有魄力的領導人，更好地帶領下屬奮進。

　　2、走在團隊的最前

　　你是領導者，你的下屬將以你馬首是瞻，無論發(fā)生何事，你都應走在團隊的最前方，學會承擔職責與善于指揮，構成一股號召力，讓下屬感受到你的領導風范，并相信你的本事。

　　3、知人善用

　　漢高祖劉邦為何能大勝項羽得天下，那是他懂得知人善用，收服人心。作為一個領導，你就應了解你的下屬，包容他的缺點，幫忙他發(fā)展長處，使他在團隊中發(fā)揮自我，獲取更高的人生價值。

　　4、品德修養(yǎng)

　　中國人一向推崇“以德服人”的行為，而好的德行來源于個人的思想品德修養(yǎng)。一個品德好的人應是明辨是非、利己利人、舍己利人、講誠信禮儀、智勇雙全、愛國報國的。

　　5、善待員工

　　要成為一名成功的領導人，你離不開員工的擁護與愛戴，要收獲員工的愛護，你首先要愛護你的員工，善待他們，平等相處，令他們感受到你的尊重與平易近人。你們不僅僅是工作伙伴，還能是知己好友。

　　6、提升自我本事

　　提升自我本事，是指你要提高自我的學習、管理、督導、執(zhí)行等等本事，完善自我。提升自我本事除了靠不斷的學習與經歷磨折，你還要鍛煉出堅韌不拔的`精神，這樣你才能更好地迎接挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝困難。

　　7、提升決策本事

　　你是團隊的領導者，僅有你才能作出決策，而你的決策影響了全局!要提升決策本事，你就要學會深謀遠慮，思考全面，不為目前的勝利沾沾自喜，而是要繼續(xù)發(fā)力，力求做到最好。

　　8、提升信任度

　　要更好地提升領導力，你必須要提升信任度，因為以往有一名著名的領導者是這樣說的：“沒有人愿意被人管，但人們愿意追隨自我信任的人?！眻F隊工作時，你應給予下屬多些信任與鼓勵，，少些責備與猜忌，這樣你會更受愛戴。

　　9、提升友善度

　　在公，你是下屬的領導，在私，你能夠是下屬的朋友，友善待人，平等互助，方能溫暖人心，增加向心力。你要切記，領導架子不可有，和善友愛更得人心。

　　10、提升工作活力

　　無論做什么事，都要有活力，不然一切就會變得死氣沉沉，無法取得突破。在工作中，你的情緒好壞影響著你的團隊，當你富有活力地工作，你的下屬才會備受鼓舞，努力奮進。

　　不斷提升你的領導本事，你才能成為一個好領導。此刻，你該制定專屬于你的提升領導力計劃，好好提升領導本事了。

　　領導力提升的方法總結（六）：

　　領導力的核心要素

　　領導力能夠分為權力性領導力和非權力性領導力。

　　權力性領導力，是由社會賦予個人的職務、地位和權力等構成的，帶有法定性、強制性和不可抗拒性。這種領導力的獲得與職位和權力的獲得是同步的。構成權力性領導力的要素主要包括：傳統因素、職位因素和資歷因素三個方面。第一，傳統因素。它是指人們對領導者的一種傳統觀念，影響著被領導者對領導者的服從感。第二，職位因素。它是指個人在組織中的職務與地位。居于領導地位的人，組織授予他必須的權力。而權力使領導者具有強制下級的力量。職位因素造成的領導力，是以法定為基礎的，與領導者本人的素質條件沒有直接關系。它是由社會組織賦予領導者的一種力量。第三，資歷因素。它是個人歷史性的因素。由傳統因素、職位因素和資歷因素所構成的領導，都不是領導者的現實行為造成的，是外界賦予的。它對下級的影響帶有強制性和不可抗拒性。這種領導對被領導者的作用主要表現為被動、服從。它的核心是權力，所以它對人的心理和行為的激勵作用是有限的。

　　非權力性影響力又稱自然影響力，與權力影響力不一樣，它既沒有正式的規(guī)定，也沒有組織授予的形式，它是以個人的品格、才能、學識等因素為基礎構成的。品格、才能、知識和感情在自然影響力的構成中最為重要。第一，品格。領導者的品格主要包括道德、品行、人格、作風等。它反映在領導者的一言一行中。優(yōu)秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力。第二，才能。它是一個人解決問題本事的簡稱。作為領導者，才能是必須具備的基本條件。這種本事卓越的領導者就會使人們產生敬佩感，從而增加領導者的影響力。第三，知識。知識是本事的基礎。對于領導者來說，決定其影響力的首先是專業(yè)知識，其次是與專業(yè)知識有關的各種知識。第四，感情。領導者與下屬建立親切的感情關系，同樣會極大地提高領導者的影響力。非權力性影響力是由領導者自身的素質與行為造就的，在現代社會中所發(fā)揮的作用將越來越大。

　　權力性領導力的提升。

　　我們常聽這樣的說法“一朝君子，一朝臣”，在企業(yè)甚至非贏利組織中實際的例子有很多，領導者為了鞏固其領導權力，將親信提拔，使其成為直接下屬。這種做法也是一種短期行為，但長久來看，這種提拔方式不利于選擇更適合該職位的職員。

　　我們再看另一種局面，領導者有很多的時間能夠自由支配，所有的事不必事必躬親。一個大的方針、目標定下來，自我就能夠從繁雜的工作中解脫出來，做其他的事。而此時，沒有領導者看家護院，仍能很好地運行。這是什么原因呢機制!良好的企業(yè)運行機制的建立，使得企業(yè)的職責分工明確，而職位之間又能夠很好地牽制，事來有人負責，像一條優(yōu)質的生產線，不需人工干預就能夠投料，而后生產出質優(yōu)的產品。當一個企業(yè)變成了一個完美的系統，權力領導力就會得到很大的提升。在這樣的系統中，被領導者不會感到壓力，而是自覺舒服的工作?？梢姍嗔︻I導力的提升要靠組織機制的完善、機制設計的合理來實現，制定這些機制的本事則是重中之重。能夠在企業(yè)這個組織中建立一個幕僚性質的機構，與企業(yè)的領導者共同設計機制，既能最大限度地激發(fā)員工的活力，又能使員工感受到工作的歡樂。

　　非權力領導力的提升。

　　非權力領導力對領導力的`提升有著至關重要的意義，個性的魅力與品質會使人變得立體，吸引眾多的追隨者愿意為其工作，而沒有清晰的理由。然而，在喜歡背后隱藏的是個性的魅力與品質，所以本文著重分析如何提升非權力領導力。

　　(1)道德的提升。那里說的道德是指我們所說的人品。古人說：“上有所好，下必甚焉?！蹦抢锏摹昂谩笔侵笎酆?。加強領導者道德的提升，對一個組織來講至關重要。沒有好的道德品質的領導者，只會有短暫的輝煌，難以長久，甚至導致一個組織的瓦解。所以，領導者要不斷提高自我的思想覺悟，敢于承擔社會職責，這樣下屬才能夠認同你的領導，組織才能長遠地發(fā)展下去。

　　(2)氣質的提升。氣質是一個人內在之于外在最好的表現，一個人氣質的好壞，直接影響其他人對其的印象，這個印象具有強大的影響力，也許會因為印象的緣故失去下屬，或者企業(yè)關系人的信任，失去扭轉敗局的機會，失去重要的合作機會。楊瀾是中國著名主持人，其優(yōu)雅的舉止，不俗的談吐，得到了廣大觀眾的喜愛，她主持的節(jié)目收視率總會很高，這也能夠變相地理解為一種領導力吧。當然，優(yōu)雅的氣質也不是一天兩天能夠煉成的，是生活的一種積累，領導者要在平時注意養(yǎng)成良好的生活習慣，不斷從修養(yǎng)上提升自我，才能在一剎那迸發(fā)出耀眼的光芒。

　　(3)知識的提升。作為一個領導，知識是不可或缺的，不管這種知識的獲得是來自于實踐還是課堂。知識是人類實踐經驗的概括和總結，是智慧和力量的象征，是衡量一個合格領導者的必備條件和起碼要求，它直接關系著領導效果的優(yōu)劣。如果一個領導者，精通業(yè)務知識，又有豐富的管理知識以及其他相關知識，就能贏得人們的敬佩，產生巨大的感召力。領導者的知識結構應當是綜合性的，這些知識應當包括經濟學、管理學，以及其他一些社會學的知識，還要依據自我所在企業(yè)所屬的行業(yè)，了解產業(yè)的發(fā)展，了解企業(yè)自身的技術，等等?？梢姵蔀橐粋€好的領導，并不是一件易事。

　　(4)走差異化之路?！端{海戰(zhàn)略》一書是講企業(yè)如何才能在競爭激烈的市場環(huán)境中，突出重圍，真正打破低成本與差異化競爭戰(zhàn)略的對立關系，而用一種超越產業(yè)競爭，開創(chuàng)全新市場的思路，開辟一個與紅海(就是指競爭激烈的市場)相對的藍海，藍海是一個無人爭搶的市場空間，能夠使差異化與低成本完美結合。雖然這本書主要是講一個企業(yè)如何使企業(yè)擺脫競爭，實現組織的目標，可是對于每個人，都能夠從中受到啟發(fā)。我們每個人都面臨著多變的環(huán)境，有壓力、有挫折，可是如何能夠在這樣的一種競爭環(huán)境下更好的生存，就需要我們經過一種價值創(chuàng)新手段，使自我實現一種與眾不一樣的健康發(fā)展。對于一個企業(yè)的領導者，作為一個企業(yè)權力的核心，他指引著企業(yè)前進的方向，所以如何能夠找到一個最佳的領導狀態(tài)至關重要。我們不否認擔當領導職務有很多共性的東西，可是根據各個企業(yè)不一樣的特點和企業(yè)下屬的個性特征及知識結構的不一樣，我們仍然需要去建立某種屬于自我企業(yè)的管理風格。所以，作為領導者，首先要了解自我、了解企業(yè)、了解下屬，在充分了解的基礎上，走一條差異化的道路，使自我成為這個企業(yè)獨一無二的領導者。

　　領導力提升的方法總結（七）：

　　1.經過學習提升自身的素質

　　領導者自身的素質是領導力的基礎，要提高素質領導者自身的學習是關鍵。經過學習力三要素看，學習動力自覺的內在驅動力，主要包括學習需要、學習情感和學習興趣;學習毅力，即學習意志，是自覺地確定學習目標并支配其行為克服困難實現預定學習目標的狀態(tài)，它是學習行為的堅持因素，在學習力中是一個不可或缺的要素。學習本事，是由學習動力，學習毅力直接驅動而產生的理解新知識、新信息并用所理解的知識和信息分析問題、認識問題、解決問題的智力，主要包括感知力、記憶力、思維力、想象力等。相對于學習而言，它是基礎性智力，是產生學習力的基礎因素。作為領導者首先要具有學習動力，培養(yǎng)學習的興趣和熱情。并堅持持之以恒地學習，不放松，不懈怠，在繁忙的工作中利用點滴時間看書學習。在理解新知識的基礎上，反復思考，吸收利用?！皩W而不思則罔，思而不學則殆”，所以，學習思考，思考再學習是一個反復循環(huán)的過程，可是這個過程不是簡單的重復，而是不斷循環(huán)上升的，螺旋發(fā)展的。

　　2.科學決策提高決策力。

　　決策是一個領導者每一天工作中最重要的部分，管理學上有一句名言：一個錯誤的決策100個行動都無法挽救，可見決策的重要性。領導者要提高決策力，首先，領導者要具有決策力的意識。這是加強決策力的首要前提，如果一個領導者都沒有進行科學決策的意識，那決策方法、程序等等問題都無從談起。在目前缺乏決策制度約束的情景下，領導者的科學決策意識更多地來源于“道德”層面的對將要做出決策的負責態(tài)度，即領導者必須首先具有職責倫理意識才能做好科學決策。其次，領導者要具備決策力的思維。決策力要求領導者具有全局思維、戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新思維本事?！安恢\萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。”決策是一個系統工程，必須全面研究決策執(zhí)行所處的環(huán)境和條件，并且隨著經濟社會的發(fā)展，決策面臨的新情景新問題層出不窮，變化迅速。這些要求領導者做到全局之謀，萬世之謀。此外，決策力還取決于領導者自身的創(chuàng)新思維本事?，F代社會敢于打破舊的思維模式，創(chuàng)新是十分重要的。管理大師德魯克談到過創(chuàng)新的問題，對企業(yè)來講，要么創(chuàng)新要么死亡。全局思維、戰(zhàn)略思維和創(chuàng)新思維，三者相互滲透和影響，是領導者提升決策力的關鍵。第三，領導者要不斷提高知識和膽識。決策力與領導者的知識與膽識密切相關系

　　。知識主要是智力因素，智力一般包括個體的觀察力、記憶力、思維本事、想象本事等綜合本事。膽識主要包括自覺性、耐壓性、決斷魄力、自制力、氣質、性格等。要提高領導者的知識和膽識，需要從知識和膽識入手，一個決策者必須具備的特征，應當包括敢于擔當風險的職責心;理性的思維本事;健康的情緒和高尚的情操;敏銳的預測本事和機智的確定本事;廣博的知識和豐富的經驗等等，培養(yǎng)領導者的這些特質才利于決策力的提高。

　　3.選賢任能提高組織力。

　　古人云“一流之人，能識一流之善;二流之人，能識二流之美;盡有諸流，則亦能兼達眾才?！毙∑酵疽惨酝赋觥斑x賢任能是一場革命”，可見，為政之要，惟在得人，古往今來，有遠見卓識的領導者，都深知選賢任能是領導者的第一要務。領導者選拔人才，能否選準用好，領導首當其責，所以，他需要了解熟悉每位人選的德與才，并且在人才任用上有組織考察和監(jiān)督的權力。首先，“德”是選人用人的首要標準，要看清人選是否思想品德高山，公正廉明，有職責感。其次，選人用人還要看其是否具有“才”。要看人選是否具有專業(yè)特長，是否具有干事的本事，是否有豐富的實踐經驗的積累。最終，選人用人還要看其能否有排憂解難的本事，能否處理工作中的.困難和矛盾。不論是在工作中還是生活中，我們都會遇到多多少少的矛盾和困難，考察一個人選，不僅僅要看其平時工作中的表現，更要看解決難題的本領，是迎著困難上，還是畏縮恐懼;是有思路、有辦法，還是束手無策;是改革創(chuàng)新、勇于探索，千方百計破解難題，還是因循守舊、積累矛盾。這些種種的現象，都能夠考察一個人的勝任本事。

　　4.帶隊育人提高教導力。

　　對領導者來說，帶隊育人的教導有利于提升組織成員的競爭本事和勝任本事。首先，教導要將外在的學習要求轉化為學習者內在的學習需求，信息社會的要求是組織成員要不斷學習，提高自身素質和技能，這就要激發(fā)學習者內在的學習需求，這是領導者教導力的基礎。其次，將外在的知識、理念與技能轉化為學習者內在的素質本事，這能夠經過業(yè)務等各種培訓實現，這是一個從外界接收，再自我消化，轉化為學習者自身的東西的過程。最終，將內在的素質本事轉化為外在的行為，這是教導的最終結果。學了，就要用，成功教導，實現組織和員工的共贏、共同成長。

　　5.以身作則提高執(zhí)行力。

　　執(zhí)行力就是把想法變成行動，把行動變成結果的本事。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，如果沒有高效的執(zhí)行，最終的結果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。提高執(zhí)行力，需要各級領導者起到“領路人”的作用。“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，不搞特權，充分發(fā)揮領導的模范和帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，進取引導組織朝著正確的方向前進。所以，執(zhí)行力的提高需要領導者做好“領”的工作。

　　6.人心所向提升感召力。

　　這需要領導者從以下幾個方面提升：具有堅定的信念和崇高的夢想;具有高尚的人格和高度的自信;具有代表一個群體、組織、民族、國家或全人類的倫理價值觀和臻于完善的修養(yǎng);具有超越常人的大智慧和豐富曲折的閱歷;不滿足于現狀，樂于挑戰(zhàn)，對所從事的事業(yè)充滿熱情。

　　領導力提升的方法總結（八）：

　　四個領導力提升方法步驟：

　　一、真誠信任，團結合作，要有建設運作高效團隊的工作本事。

　　在團隊建設的核心是信任合作。領導要提高領導團隊的本事，必須信任上級、信任同級、信任下級，并善于與上級、同級、下級合作，異常是對下屬要平等對待，充分信任，進取與其合作，才能實現最大的管理效能。在企業(yè)生產經營過程中，領導力主要體現幾個方面：

　　1、執(zhí)行本事。企業(yè)領導不管身處在哪一個層次，都要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并有為該目標實現而不懈努力的信心和決心。要準確理解領悟上級的指示、指令精神，服從上級部署和要求，把貫徹上級的精神與本單位、本部門工作緊密結合起來，確保上級部署執(zhí)行到位。

　　2、業(yè)務本事。領導要熟悉自我分管的工作業(yè)務，充分掌握工作運作情景，僅有成為業(yè)務的行家里手，才能正確指導下屬開展工作，避免出現“瞎指揮”、“錯指揮”，給工作正常開展造成障礙。

　　3、用人本事。領導要充分了解下屬人員的性格、本事特點，知人善任，用其所長。如把技術型人才放在事務領導管理崗位上，能充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造性，同時給事務管理帶來必須制約。同時，要主動幫忙下屬提高，主動培訓提高下屬的工作本事，幫忙下屬實現工作目標，讓下屬盡快成長，下屬感激之情將會自覺回報到工作上。

　　4、溝通本事。領導要進取主動與上級、同級、下屬溝通。異常是主動與下屬溝通，把自我的意圖向下屬講清楚，爭取在思想上、認識上達成共識，構成共鳴，圍繞共同目標而努力。同時，促進上下級的思想交流，加深理解，有利于營造和諧的工作氛圍。

　　5、激勵本事。對我處目前的情景，領導要重視提高非物質激勵藝術。記得讀中學時，我的作文本事平平，直到有一天教師將我寫的作文在班上宣讀，這種激勵讓我以后喜歡上了寫作，并打下較好的基礎。如果當時教師獎給我高級筆記本，相信效果會不一樣。領導對工作表現好、或出點子可行的員工，要及時激勵、鼓勵，激發(fā)他們發(fā)奮圖強，繼續(xù)努力，創(chuàng)造佳績。

　　二、堅持學習，以身作則，要有吸引下屬主動跟隨的人格魅力。

　　領導要成為下屬員工的領袖，必須讓員工在其身上看到領袖的魅力。在現代企業(yè)中，領導的領導力不在于能夠下命令，機械式地管理一班人，而要讓屬下員工對其敬佩、信服，在員工心中構成一種磁鐵般的向心力，讓員工愿意跟隨他克服困難，艱苦創(chuàng)業(yè)。這種向心力，就是領導獨特的人格魅力。

　　在領導力提升方法中，如何塑造人格魅力呢？

　　我們要在學習、做事、做人下功夫，以本事帶動人，以素質展形象，以情感凝聚人，讓員工感受到你就是這個團隊的領導。

　　1、與時俱進，提高學習本事。聯合國教科文組織曾提出一個標準：不能自學的人是現代文盲。大家明白，在知識經濟時代，只靠在學校學的知識是不夠用的，靠在某階段進修學的知識也是不夠用的，應當每一天每刻都想到知識更新。新的形勢總是在不斷變化，如果將工作思維局限于過去掌握的知識或積累的經驗，工作總是老一套，欠缺創(chuàng)新精神，就跟不上新要求。領導干部要主動學習，不斷充實，掌握相當的文化知識、專業(yè)知識、管理知識與工作經驗，提高自身本事素質，提高領導管理本事，適應新形勢工作需求。同時，為員工樹立良好榜樣。

　　2、以身作則，工作充滿活力。近幾年來，我更加深刻體會到：工作需要活力。一個人如果沒有活力投入工作，就缺少了內在動力，干什么都是被動的，馬馬虎虎應付，很難取得工作成效。一個企業(yè)，不管在創(chuàng)業(yè)初期，發(fā)展期，穩(wěn)定期，還是衰落期，都需要領導有一種活力帶動員工或艱苦創(chuàng)業(yè)，或扭轉乾坤，促進企業(yè)生存和發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展形勢大好時，不要驕傲自滿，帶領員工乘勢而上，再創(chuàng)佳績，在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸時，要堅韌應對，帶領員渡過難關。在工作中，要始終堅持以身作則，發(fā)揮表率作用。如帶頭執(zhí)行制度，維護制度的公平性、嚴肅性；帶頭加班加點，激勵下屬一齊完成艱巨任務。有領導親力親為，下屬再苦再累，也感到安慰。

　　3、敢于負責，從不推卸職責。有一種現象見多不怪：某一件事做完了，工作成績出來了，就有很多人過來，不管有參與的，還是在旁觀的，都喜歡過來邀功請賞；有一個事故發(fā)生了，有的.職責也清晰了，就是沒有人敢出來承擔職責，你推我卸，誰也不愿意跟這事扯上關系。實際上，員工的眼睛是雪亮的，時間證明是公平的。有些事情表面上你推卸了職責，但經過一段時間，真相總會露出水面。事情是怎樣，大家都清楚。如果一個上司老是推卸職責，試問，還有誰樂意為他效勞呢？該團隊也就成了不負職責的團隊。

　　4、公平做事，做到獎懲分明。一個團隊由幾個、幾十個、幾百個、幾千個甚至更多的人組成，每個人心中都有一把稱，用來衡量自我、衡量同事、衡量上司。有個奇怪現象，人總是喜歡夸大自我的成績，貶低別人的努力。這種情景下，更需要團隊領導做到公平辦事。哪些員工的確表現好，要及時獎勵，并且要向其他人講清楚，為什么要獎勵他，他表現好在哪里，讓大家了解情景，減少互相猜疑，樹立學習榜樣。對犯錯誤的員工，也要及時懲罰，并向其他人講明白，為什么要懲罰，他錯在哪里，進行警惕教育。僅有做到獎懲公平透明，才能真正激勵先進，鞭策后進，激發(fā)團隊工作熱情。

　　5、真誠待人，與下屬做朋友。領導干部要真誠對待下屬，善于與員工打成一片。在學習上，能夠放下架子，虛心向下屬請教某方面的知識在工作上，能夠集思廣益，誠意征求下屬的意見和提議在生活上，能夠平易近人，主動與下屬溝通，或與下屬一齊聊天、打球、登山等活動，讓員工感覺到你是在真心與其交朋友，自然而然產生朋友情，愉快地跟隨你工作。

　　三、重視健康，調適心理，要有堅持自我身心健康的修煉本事。

　　有人總結，年輕的時候拼命賺錢，拿命買錢，年老的時候拼命到醫(yī)院，拿錢買命。健康是工作的根本，領導無論職務高低，僅有擁有健康的身體，才能完成各項領導任務。

　　從個人角度看，我們要跟著生命的規(guī)律走，生命在于陽光，在于空氣，從此刻起，注意勞逸結合，注意營養(yǎng)均衡，少吃一點藥，多一點運動，保住健康的體魄，保住事業(yè)、工作、家庭的根本。

　　四、充分授權戰(zhàn)略方向明確了，管理體系整合了，領導要做的事情是什么？就是授權。

　　如何高效地授權，如何保障授權之后不亂，也是高層領導要認真研究的課題之一。什么樣的權力該授，什么權力不該授，授權之后如何監(jiān)控進程，確保管理者按照權限履行職責，這些都是高層領導需要修煉的。

　　領導力提升的方法總結（九）：

　　提升領導力的八大方法

　　一、深入實際，慎思明察做人的工作，首先必須洞察人心，明辨是非曲直。

　　要到達這一點必須聯系群眾，深入群眾之中，滿腔熱情地細心傾聽員工的呼聲，對員工情緒和下頭的意見要了如指掌，然后，說話處事解決問題才會有的放矢，才能對各種思想癥結藥到病除。一句話，僅有與伙伴以及屬下員工建立起魚和水的關系，開展起工作才會游刃有余。

　　二、克己奉公，以德服人領導者要公正廉潔。

　　優(yōu)秀的人格力量最能產生自然影響力，要求別人做到的事，自我首先做到。要嚴于律己，寬以待人，遇到名利分配問題，要“壓里圈，門前清”，員工最煩那種遇事先為自我打算的主管，員工們最瞧不起見小利而忘大義的領導。廉能生威，儉可養(yǎng)德。孫子說：“為政以德，譬如北辰居其所而眾星拱之”。身為領導者本身光明磊落，率先垂范，自然會折服人心，有威望和號召力。領導本身硬，屬下就少次品。這是企業(yè)工作必不可少的基礎條件，否則，認為權力萬能而不修德政，員工就會像敬鬼神一樣敬而遠之。

　　三、廣開言路，從諫如流善用人才和善于決策是一個合格的領導者所應具備的才能。

　　凡是成功的領導人，無不是在虛心征求群眾意見的基礎上慎重決策的人。鄒忌諷齊王，齊王納諫的故事，對每個領導都是很好的啟示。日常工作中，盡管我們禪精竭慮，仍難免出漏誤。要想在工作中減少失誤，領導者必須善聽逆耳之言，聞過則喜，集群智擇善而從之，即可裨補疏漏，同時又可打通各種淤滯，這樣自然會提高向心力和凝聚力。否則，獨斷專行，閉塞言路，員工積怨難舒，后果必是離心離德，企業(yè)一盤散沙，最終走向衰敗。

　　四、任人唯賢，才能相宜為帥者善用兵，為官者善用人，這是傳統的領導準則。

　　所謂善用者，主要是指選賢擇能，使人盡其才，才當其職，以及內不避親，外不避仇，廣開人才之路。領導慧眼識才在先，任才以專和專職相宜在后，還要做好各種人才的配合與協同工作，事業(yè)才會興旺發(fā)達。否則，如果任人唯親，或才不當位而有志難抒，或庸才充位而智士受壓，結果必然是混亂“朝綱”，人心喪失，事業(yè)無成。

　　五、陟罰臧否，一視同仁領導者處事對人必須出以公心，是非明確，賞罰分明，讓優(yōu)劣各得其所而上下有序。

　　僅有做到這樣，才能使受賞者知榮而進，再接再厲，盡心竭智;使受罰者知悔思過，口服心服。這就是調動廣大員工進取性的基本方略。反之，如果領導者對親者、近者、信者和賄者一路綠燈，無事不順;而對下層的平民，總是春風不度玉門關，或是見個野兔必開槍，碰上老虎躲一旁，那樣的結果必然是智者慢而愚者亂，事業(yè)難展。

　　六、審時度勢，寬嚴不誤歷史上的周文王與周武王倡導治國要寬嚴結合和恩威相濟，以后歷代治國者無不把“文武之道，一張一弛”奉為安幫定國的基本方針。

　　今日，我們管理企業(yè)，領導員工，也應當借鑒這一點。無規(guī)矩不成方圓，無節(jié)奏不成旋律。領導者要善于審時度勢，掌握好事態(tài)發(fā)展的尺度，該嚴就嚴，該寬就寬。西蜀劉璋在位，法度馳漫無力，“善善不能上，惡惡不能去”，民心渙散。之后經諸葛亮治理，嚴肅法紀而成化。秦政苛酷無道，民怨鼎沸。劉邦入關，約法三章，因勢而懷柔，深得民心。這些都是歷史上的.鮮明例鑒。任何一個單位或任何一項事業(yè)，都不會是一江平水不起浪的，事態(tài)進展總會有新情景、新問題，都需要不斷地調整，不斷地理順它，或寬容而暫順之，或嚴肅而立治之，只要寬嚴合勢，必收立竿見影之效。

　　七、以理服人，以情感人我們的民族是個重感情的民族，我們的員工大多數也是理智的員工。

　　成功的領導者，都懂得以理寓情，以情感人的領導藝術。在工作中，切不可小看感情投資，尤其是在以人為本的企業(yè)經營戰(zhàn)略中，感情投資對人才xuexihr的發(fā)揮和人心的歸向常起到意想不到的作用。義(理智性同道之義)結知音情(協作之情)結友，常常能構成一種無堅不摧的強大力量。雪中送炭的關懷，解人急危的幫忙，常令人終身難忘，排解郁怨的談心和理解，能夠讓人情感相投。歷史上，漂母一飯，令韓信終生難忘，其可貴處自然不是這飯本身，而是蘊含其中的一片真情。吳起用兵，士卒力戰(zhàn)不退，視死如歸，這不是他用鞭子驅趕的結果，而是他與將士“同衣食，共勞苦”的作風感人。忠誠、熱情和創(chuàng)造力是需要領導人用赤誠真摯的愛心去培養(yǎng)，去激勵的。真情所致，眾心所歸?！爸芄虏?，天下歸心”。領導聯系群眾，群眾貼近領導。領導把真情傾注在員工身上，員工會把熱情奉獻給事業(yè)。高明的領導人，絕不會忽略用愛的情絲去聯結眾心的。僅有會尊重人，會關心人，會理解人，才會贏得人心，才會最大限度地調動起各方面人的進取性。得人心者，得天下。治國如此，治企業(yè)也是如此。

　　八、人以類聚，物以群分“明君主世，英賢聚應”，是說具有雄才大略而又陰敏睿智的人主政，各方面的人才會自然地涌現。

　　因為賢能志士都有懷才求誠的共性。有所作為，大展身手才是他們的第一需要，至于錢財之求，常在其次。漢有劉邦，而會涌現出蕭何、張良、韓信和陳平;蜀有劉備，而后孔明出山，龐統來歸，更有關、張、趙、馬、黃生死與共，“鞠躬盡瘁，死而后已”。還有唐代李世民，明代朱元璋，他們身邊群雄會聚，同氣相投，一批頂天立地的漢子，干出一番驚天地泣鬼神的事業(yè)。這些事例無可辨駁地證明領導者自身的素質和才干是吸引人才的重要魅力。不論是哪個臺階上的領導人，不具有寬宏的性格，雄厚的學識和縱橫捭闔的指揮才略，都難得到賢俊之士折服，因而也就達不到招引人才的效果。沒有吸引人才魅力的領導人，不是不學無術之輩，必是淺薄無德之徒。欲知其人，先察其友，庸才當權，在他的周圍，保準會出現一幫能吃會玩，胸無點墨，乞巧乖張的奴才。雄才引來賢才，庸才愛用奴才，這也是一種“桃李不言”效應。

　　領導力提升的方法總結（十）：

　　優(yōu)秀管理者應具備的六大本事

　　1、溝通本事。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通本事，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自我的溝通技巧是否成功。

　　2、協調本事。管理者應當要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情景后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　3、規(guī)劃與統整本事。管理者的規(guī)劃本事，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見此刻而看不到未來，并且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。異常是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統整本事，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　4、決策與執(zhí)行本事。在民主時代，雖然有許多事情以團體決策為宜，可是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷本事。

　　5、培訓本事。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，所以，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　6、統馭本事。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，可是他會建立一個組織來建立企業(yè)。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有本事建立團隊，才能進一步建構企業(yè)。但無論管理者的主角再怎樣復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　管理者如何提升團隊領導力？

　　構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業(yè)領導人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領導力的提升。

　　選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個班子，企業(yè)領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看，不外乎有內部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無論是自我?guī)Т蟮倪€是外聘的，核心團隊成員必須擁有不一樣的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1+1》2”的效果。如果在一個核心團隊里大家的專長、本事和經驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產生管理的“短板”。

　　除了專長、本事和經驗需要互補外，選擇班子成員時，還應研究企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不一樣的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應當選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速構成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng)業(yè)團隊中的5人均是復旦大學畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據每個成員的本事特點做出合理分工，構成了一個戰(zhàn)斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產的神話。當企業(yè)發(fā)展到必須階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應當在文化背景、知識結構等方面進行平衡，否則不僅僅會影響企業(yè)的發(fā)展速度，并且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　建立信任關系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正構成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎樣可能構成一個高效率的團隊呢？

　　營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面研究。在橫向方面，團隊成員之間能夠經過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領導者，除了能夠使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。

　　從領導者方面來說，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導本事；另一方面，能讓自我有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到企業(yè)長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自我的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作進取性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。

　　授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，并且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。例如，如果你對新任的某位產品經理說：“你負責本年度A產品的推廣工作，好好干，公司會給你豐厚的獎勵?！蹦撬赡芫蜁荒樏Ｈ?，不明白自我的努力方向，甚至會懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個授權，如果你明確對他說說：“你負責本年度A產品的推廣工作，如果能夠在國內到達30%的市場占有率，公司將給你50萬元獎勵?！彼赡芫蜁槟艿玫竭@個富有挑戰(zhàn)性的任務而自豪，把自我的潛能充分調動起來。

　　千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時，總經理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經理，不到三個月的時間又將審批權收回，使得研發(fā)部經理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權回收的第三天就離開了公司。當然，我舉這個例子并不是說授權后不能將權力回收，而是要告誡領導者，在授權之前你應研究清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施，這或許會比授權后再回收權力更為有效吧！

　　有效利用沖突

　　團隊雖然著力使成員構成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不一樣意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有些是認知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。應對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應當正確應對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。

　　不一樣性質的沖突，企業(yè)領導者應當采取不一樣的方法來解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的'沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類沖突的跡象，就應當快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不一樣的意見，激發(fā)更多的創(chuàng)意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的進取作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不一樣意見的自由，將事實擺在桌上進行討論，尊重不一樣的意見。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒有沖突，大家一團和氣，對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽不到任何異議，那么，作為團隊的領導者，就要當心了。箭牌口香糖執(zhí)行長小威廉。來格禮以往說過：“如果兩個人的意見永遠一致，就表示其中有一個人是不需要的?！卑凑者@種說法進行推理下去，是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”？這時，領導者就應當徹頭徹尾地檢討一下你的領導本事了，是信任危機？是獨斷專行的領導方式？還是管理制度出現了問題？

　　靈活運用領導方式與領導風格

　　隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不一樣角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

　　就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不一樣的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于構成自我獨有的領導方式與領導風格，進而能夠影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應當根據實際情景，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。

　　與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個優(yōu)秀的領導者應根據公司發(fā)展的不一樣階段、規(guī)模大型管理對象，隨時調整自我的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可?！?/p>

　　不一樣的發(fā)展階段和規(guī)模應當采用不一樣的領導方式。比如說，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領導者能夠身先士卒，以行動來樹立自我的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領導風格；也能夠結合“耐心說服式”領導風格，注重親情化管理，傾聽每個成員的報怨并加以說服。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際，這時就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領導方式。

　　不一樣的行業(yè)或產業(yè)應當采用不一樣的領導方式，否則企業(yè)的領導力就會大打折扣，甚至會把企業(yè)領向死亡的邊緣。比如說，高科技企業(yè)應對的是一個多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng)新，如果企業(yè)采用“強制型”的領導方式就可能會抑制創(chuàng)新；而傳統企業(yè)應對的是相對穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本，此時“強制型”的領導方式就可能成為比較夢想的選擇。

　　與文化背景相適應

　　每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價值觀念也存在很大的異。所以，對于跨文化管理的企業(yè)領導者來說，應當對不一樣文化背景的團隊或人員采取不一樣的領導方式，否則會影響影響領導力的發(fā)揮，嚴重時還可能會引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

　　例如，企業(yè)在做決策時經常采用的“頭腦風暴法”。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自我的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果十分好。可是在日本，用這種方式做頭腦風暴卻完全行不通，你能夠讓他們私下里寫出自我的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進行客觀的評論，所以根本不可能到達應有的效果。在這種情景下，我們就必須改變領導方式，比如說把大家所提的想法或觀點私下里進行集中整理，這樣大家都不明白誰提的什么意見，討論起來顧慮就會少很多。

　　建立企業(yè)文化來強化領導力

　　文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關鍵。所以，領導者要有獨特的本事來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的構成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升企業(yè)的領導力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價值觀，不一樣類型的企業(yè)，需要不一樣的價值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，能夠將組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因為僅有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。而對于以流水線生產為主的傳統加工制造企業(yè)來說，就應當提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng)新。

　　一個企業(yè)的成功不僅僅在于擁有一套核心價值觀，更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動，這樣才能使企業(yè)領導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價值觀當作口號，領導人在大會嗅上做做秀，而實際上并沒有以企業(yè)的價值觀來指導自我的行動，那只會給人以虛偽的印象，就會在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領導力就會蕩然無存。

　　例如，全球著名的鞋類制造商耐克公司有兩條基本價值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無上的信念。這種價值觀可能對社會沒有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽為美國新經濟的楷模的安然公司，雖然以往塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價值觀、以價值觀來指導行動的本事，所以最終的結局只能是破產。

　　當然，有些時候死守團隊的價值觀也可能會給團隊帶來災難。如果企業(yè)的核心價值觀與社會的價值觀發(fā)生中突，這時企業(yè)就應認識到順應社會價值觀的戰(zhàn)略意義。社會能夠給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領導就應充分發(fā)揮領導力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒有樹立環(huán)保意識，那么你的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情景下，環(huán)保的價值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。