見過很多智能制造模型，但是筆者覺得能把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都囊括進(jìn)來(lái)的還是美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)研究院（NIST）的模型。再看中國(guó)相關(guān)學(xué)術(shù)部門給出的模型，要么太注重底層構(gòu)建，講究技術(shù)先進(jìn)性；要么過度數(shù)字化，忽視企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的本質(zhì)。

本篇來(lái)談業(yè)務(wù)生命周期管理，就是如何發(fā)揮企業(yè)的社會(huì)性職能，生產(chǎn)社會(huì)需要的產(chǎn)品，滿足下游企業(yè)或者人類需求的同時(shí)，為企業(yè)與員工帶來(lái)可持續(xù)發(fā)展的利潤(rùn)。

筆者把企業(yè)的社會(huì)屬性進(jìn)一步延伸為企業(yè)的連接性， 連接你的客戶，連接你的供應(yīng)商，成為社會(huì)供應(yīng)鏈的有機(jī)構(gòu)成單元，從這個(gè)角度來(lái)講，業(yè)務(wù)管理就是某種意義上的關(guān)系管理。

關(guān)系管理，分為對(duì)外的部分，向下管理為客戶關(guān)系管理CRM，向上為供應(yīng)商關(guān)系管理SRM。 對(duì)內(nèi)則為各個(gè)部門的內(nèi)部部門關(guān)系管理，也稱之為內(nèi)部客戶的相互服務(wù)關(guān)系管理。 現(xiàn)在流行的是伙伴式管理，如果老板們還以過去的職級(jí)權(quán)威意識(shí)來(lái)管理團(tuán)隊(duì)，就會(huì)出現(xiàn)員工用腳投票的行為，尤其是90后的員工們，分分鐘鐘炒老板魷魚。 因此大家可以看到很多新潮的企業(yè)，如小米的雷軍，在他的公開信里稱呼員工“親愛的小米同學(xué)”，不斷深化員工的主人翁意識(shí)，企業(yè)才能長(zhǎng)長(zhǎng)久久。 總之，建議企業(yè)老板們要深刻理解企業(yè)內(nèi)部員工管理只有分工不同，而不是權(quán)威不同。

業(yè)務(wù)周期管理就是企業(yè)通過產(chǎn)品承載企業(yè)價(jià)值，當(dāng)產(chǎn)品有周期性管理的必要時(shí)，業(yè)務(wù)管理也必然存在周期性管理的要求。 而業(yè)務(wù)管理關(guān)注上面所講的三大關(guān)系管理，我們就來(lái)講這三方面的核心內(nèi)容。

01

向下管理：客戶關(guān)系管理

向下管理的客戶關(guān)系管理，即CRM， 現(xiàn)在市面上CRM魚龍混雜，有免費(fèi)的CRM， 有賣2萬(wàn)的，也有賣2000萬(wàn)的CRM。而客戶與銷售團(tuán)隊(duì)是思想最活躍，最不愿意接受束縛的一類群體，況且每家企業(yè)的營(yíng)銷與組織架構(gòu)都有獨(dú)家秘笈，要找到一款適合自身的CRM可謂難度不小。

無(wú)論如何我們還是有些原則去選取或者開發(fā)適合自身的CRM， 不想把這個(gè)講成教科書，筆者只是講一下前企業(yè)（世界500強(qiáng)）中國(guó)公司開發(fā)CRM的艱難歷程，

第一次，選取SAP-CRM，投資小千萬(wàn)，結(jié)局失敗，原因是IT老板想自己去邀功，閉門造車，沒有與業(yè)務(wù)結(jié)合，這是大多數(shù)企業(yè)在CRM上失敗的原因，銷售團(tuán)隊(duì)從來(lái)就不想被套進(jìn)CRM里。

第二次，選取還是SAP-CRM， 這次學(xué)乖了，由業(yè)務(wù)部門推動(dòng)，但是實(shí)在是世界500強(qiáng)公司銷售組織之復(fù)雜，一直上不了線。

第三次，全球總部統(tǒng)一上，還是SAP-CRM， 但是巨大的非典型性需求導(dǎo)致巨量的程序修改量與開發(fā)費(fèi)用，讓總部頭疼不已，關(guān)鍵是這個(gè)時(shí)候SaaS模式來(lái)了，移動(dòng)應(yīng)用來(lái)了，中國(guó)移動(dòng)應(yīng)用領(lǐng)先總部，總部的方案過時(shí)完全不能被接受。

第四次，終于全球拋棄了SAP-CRM， 選取了快速崛起，時(shí)尚的SFDC銷售力公司， 還是不成功， 同樣因?yàn)椴荒苓m應(yīng)中國(guó)的獨(dú)特的銷售架構(gòu)，停滯不前。

第五次，中國(guó)的銷售結(jié)構(gòu)已經(jīng)臃腫到，不用數(shù)字化工具而無(wú)法handle應(yīng)對(duì)時(shí)，中國(guó)區(qū)老大徹底抓狂了，終于開始親自過問與選出強(qiáng)力的項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了CRM最終落地成功。

這五次CRM實(shí)施的反復(fù)失敗，從2003年開始立項(xiàng)到2016年才見到曙光， 老板們可以想象其中的艱辛。我總結(jié)一下在CRM設(shè)計(jì)中的三個(gè)決定生死的原則 ：

1

關(guān)注時(shí)間軸的管理，特別是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的企業(yè)，如項(xiàng)目型業(yè)務(wù)，一定是要遵從時(shí)間上管理，這是將來(lái)BI的最重要的洞察結(jié)果(以后談BI是個(gè)啥)

2

關(guān)注維度的管理，客戶維度，產(chǎn)品維度，隊(duì)伍維度，這些不能定義清晰，CRM基本就無(wú)法落地

3

客戶關(guān)系管理關(guān)注的是客戶，而不是銷售團(tuán)隊(duì)，CRM必須延伸管理到機(jī)會(huì)與客戶

關(guān)于到底投入多少資金建設(shè)CRM，這個(gè)沒有定論，筆者的建議是，從企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用與管理銷售團(tuán)隊(duì)的成本來(lái)看，提取一定的比例即可來(lái)滾動(dòng)發(fā)展CRM。

02

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理

業(yè)務(wù)周期管理第二個(gè)大核心是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，這里推薦老板們關(guān)注企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)，推行部門互相認(rèn)定內(nèi)部客戶來(lái)實(shí)現(xiàn)部門協(xié)作，并把企業(yè)價(jià)值觀落實(shí)到工作流中，工作流與昔日的OA辦公自動(dòng)化完全不是同一概念， 給工作流插上數(shù)字化的翅膀，企業(yè)辦公室工作效率提升50%，相信不會(huì)是夢(mèng)。

03

向上管理：供應(yīng)商關(guān)系管理

業(yè)務(wù)周期管理的第三大核心是向上管理的SRM供應(yīng)商關(guān)系管理。 據(jù)筆者對(duì)制造業(yè)的理解。 外資企業(yè)70%-80%的產(chǎn)品成本的部分是外購(gòu)的，充分體現(xiàn)了分工協(xié)作。舉個(gè)例子，富士康最為蘋果手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一步代工，加工費(fèi)甚至低于蘋果手機(jī)成本的1%， 說明從富士康的角度出發(fā)蘋果手機(jī)成本中幾乎99%都是外購(gòu)的。外購(gòu)占比越大說明產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)作越緊密，也意味著企業(yè)管理供應(yīng)鏈的能力也很強(qiáng)。

但是國(guó)內(nèi)企業(yè)，通常項(xiàng)目型企業(yè)的成本70%-80%是外購(gòu)的， 但是如果是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品制造的企業(yè)，這類企業(yè)通常喜歡做大而全的全環(huán)節(jié)內(nèi)部生產(chǎn)，大概是30%-50%的成本是外采的，越是管理能力強(qiáng)的企業(yè)，這個(gè)比重越高。由此來(lái)看，如果要考慮成本競(jìng)爭(zhēng)力，考慮與供應(yīng)商一道降低供應(yīng)成本也是要放在非常重視的地位。跟一些老板的訪談，他們傾向于通過內(nèi)部全流程生產(chǎn)把產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)全部吃掉，但事實(shí)是這樣嗎？ 這個(gè)可以另外展開討論。

無(wú)論如何，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)化分工的態(tài)勢(shì)下，很大的成本是來(lái)自于外購(gòu)的， 如何打造穩(wěn)定可靠的上游供應(yīng)鏈，切切實(shí)實(shí)的擺在企業(yè)老板們的面前，據(jù)筆者觀察，企業(yè)成品的質(zhì)量問題大概率都可以追溯到外購(gòu)件品質(zhì)出現(xiàn)問題，而且一旦發(fā)生都是批量質(zhì)量事故。如供應(yīng)商私下更換材料，工藝， 所以沒有可靠穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，品質(zhì)管控甚至于成本管控都是空話。

筆者觀察在電氣行業(yè)很多企業(yè)不是很看重SRM的實(shí)施，其實(shí)從上面的外購(gòu)數(shù)據(jù)占成本比重上來(lái)看，如果做好供應(yīng)商關(guān)系管理，可以幫助到企業(yè)節(jié)約很多。 有道之，費(fèi)用總是在你看不見的地方吞噬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

SRM不僅是管理訂單的系統(tǒng)，更是連接企業(yè)與供應(yīng)商的橋梁。在您的企業(yè)中下面的部門與供應(yīng)商的連接都被管理到了嗎？

實(shí)施SRM供應(yīng)商關(guān)系管理的關(guān)鍵點(diǎn)要考慮如下：

1

外購(gòu)件的維度設(shè)置，幫助后續(xù)價(jià)格談判

2

供應(yīng)商認(rèn)證

3

平臺(tái)互動(dòng)性能，如實(shí)現(xiàn)配額競(jìng)爭(zhēng)式管理，懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)字化，公平化

業(yè)務(wù)管理是個(gè)非常復(fù)雜的課題，涉及到整個(gè)公司的治理，如果能夠用周期性思維，形成不斷提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的制度與體系，相信企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青不會(huì)是空談。