繼去年11月傳出關(guān)停300家門店的消息后，海底撈又有壞消息傳來。

3月23日，海底撈正式公布2021年全年業(yè)績。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，海底撈2021年全年實(shí)現(xiàn)營收411.12億元，同比增長43.7%。其中歸母凈利潤為-41.6億元，去年同期為3.1億元，同比轉(zhuǎn)虧。

海底撈2021年虧損總額差不多等于之前三年的利潤總和，大概相當(dāng)于每天虧損超1000萬。

曾經(jīng)走上神壇的火鍋龍頭

2011年5月，一本名為《海底撈你學(xué)不會》的圖書暢銷全國，引起了業(yè)界對這家火鍋連鎖店的極大關(guān)注和熱議，在此之后其一路披荊斬棘，縱橫火鍋江湖罕見敵手。

海底撈起家于四川簡陽，其創(chuàng)始人張勇當(dāng)時才24歲。他曾自嘲當(dāng)年的自己是“四無”創(chuàng)業(yè)者，一無能力、二無學(xué)歷、三無本錢、四無背景。甚至連火鍋底料都不會炒，只好買本書，左手拿書，右手炒料，邊炒邊學(xué)。

1999年，也就是海底撈創(chuàng)立的第五年，邁出跨區(qū)域擴(kuò)張第一步——在西安開店，隨后進(jìn)軍北京，并且建立上下游分公司形成集團(tuán)。2018年在港股上市，開盤當(dāng)天市值突破千億，同時也是唯一一家營收超百億的中國餐飲企業(yè)。

海底撈之所以如此成功，首當(dāng)其沖的就是極致的服務(wù)。早在90年代初創(chuàng)時期，這一點(diǎn)就是張勇的制勝法寶。當(dāng)時四川的火鍋江湖殺得難解難分，而他家火鍋的口味比不上別家，就只好另辟蹊徑與對手比服務(wù)，通過極致的服務(wù)來吸引客人。也正是這次歪打正著，奠定了海底撈追求極致的服務(wù)特色。

因?yàn)榻?jīng)常上熱搜，海底撈的極致服務(wù)甚至被其它行業(yè)當(dāng)做學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。諸如排隊(duì)等候時免費(fèi)擦皮鞋、做美甲、送生日禮物、獨(dú)自用餐玩偶作伴，送本地特產(chǎn)給外地食客等，用網(wǎng)友的話說：“海底撈的服務(wù)員是有毒的?！?/span>

其次，是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。對于海底撈這種連鎖餐飲企業(yè)來說，當(dāng)規(guī)模超過十幾家時，會因?yàn)閭鹘y(tǒng)的采購、品控、物流管理模式等難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)而出現(xiàn)非標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)象，不僅影響品質(zhì)，還會造成成本端的壓力。

2013年，海底撈花費(fèi)數(shù)千萬巨資打造的蜀海供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)全國全網(wǎng)平臺化服務(wù)、集中化采購、集中化中央廚房處理。除了服務(wù)自家以外，還成為7—11、青年餐廳、西貝、熱辣壹號等連鎖餐飲企業(yè)的“中央廚房”。

還有，就是獨(dú)具特色的管理模式。在海底撈內(nèi)部，張勇似乎是個“甩手掌柜”。既不管事，也不管錢，只管人，確切地說是管人性。因?yàn)榛鶎訂T工大多文化水平低，所以采用多勞多得、計(jì)件薪酬的方式讓其樹立“雙手改變命運(yùn)”的理念。

而且海底撈的大部分高管都是從基層摸爬滾打一路上來，比如楊曉麗當(dāng)年就是因?yàn)榱w慕員工制服好看而跳槽到海底撈，多年來跟著老板張勇一路開疆拓土走上總裁位置的。

另外，其店長培訓(xùn)機(jī)制是師徒制，員工可以從初級員工一路往上升，到了一定層次之后由師傅提名進(jìn)入人才庫，再由店長推薦至海底撈大學(xué)培訓(xùn)后升到儲備店長。這種“連住利益，鎖住管理”的人才培養(yǎng)模式，也是海底撈快速擴(kuò)張的底氣所在。

風(fēng)光不在，虧損關(guān)店

但正如老話所說，花無百日紅。即使強(qiáng)大如海底撈這種行業(yè)龍頭，也逃不過虧損的魔咒。

3月23日，海底撈2021年業(yè)績財(cái)報(bào)顯示虧損超過40億，也是海底撈上市以來首個全年度虧損的財(cái)年。與2020年業(yè)績相比增收不增利，尤其是凈利潤同比下降超過85%。截止業(yè)績公布當(dāng)天，其市值從4700億港元高點(diǎn)已跌去7成。

翻臺率作為海底撈傲視群雄的利劍，如今也已經(jīng)露出疲態(tài)。海底撈的翻臺率剛上市時為5.0次/天，2019年該數(shù)據(jù)下降至4.8次/天，到2020年跌至3.5次/天，而2021年上半年進(jìn)一步下滑至3.0次/天。

3次/天已經(jīng)是微賺，稍有不慎就會轉(zhuǎn)盈為虧。海底撈也表示在平均翻臺率未達(dá)標(biāo)之前不會大規(guī)模擴(kuò)張。

從門店數(shù)量來看，整個2021財(cái)年，新開店421家（包括2020年因疫情原因而延后到2021年上半年開業(yè)的286家），關(guān)店276家，凈開店145家，但與2020年的新開門店544家相比差距明顯。

之所以有如此結(jié)果，是因?yàn)閺堄略?020年6月份曾判斷疫情三個月后結(jié)束，因此在整個行業(yè)都儲備物資準(zhǔn)備“過冬”時，海底撈卻“別人恐懼時我貪婪”走上了史上最激進(jìn)的擴(kuò)張之路。某種程度上說，這也為日后的虧損埋下了伏筆。

巨額虧損的原因何在？

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2021財(cái)年閉店計(jì)劃處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失，以及管理層采取審慎態(tài)度計(jì)提的減值損失合計(jì)超過36.5億元。

閉店損失如此之大，源于2021年11月推出的“啄木鳥計(jì)劃”，該計(jì)劃試圖通過關(guān)停虧損門店來挽救經(jīng)營狀況。截至去年底，已有260家海底撈餐廳被“啄木鳥計(jì)劃”永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。

如此斷臂求生，但效果并不盡如人意。

財(cái)報(bào)成本端顯示，海底撈2021年的年度虧損數(shù)據(jù)基本都由開店而產(chǎn)生，由此推算因盲目開店而產(chǎn)生的融資成本大概在5-6億/年。

也就是說拋開擴(kuò)店計(jì)提的損失，海底撈的全年業(yè)績能維持盈虧平衡就算燒高香了。另外，啄木鳥計(jì)劃“縮店不裁員”無形之中又增加了人力成本，拉低了運(yùn)營效率。

原材料方面，本身得益于自己強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，向上游議價很有競爭力，但因大規(guī)模閉店帶來的采購規(guī)模縮小，導(dǎo)致議價能力下降。不過也不排除疫情過后，大幅瘦身的海底撈能像星巴克那樣走出低谷。

其次，海底撈所處的火鍋賽道已經(jīng)進(jìn)入深紅海。

從供給端看，火鍋行業(yè)具有菜品標(biāo)準(zhǔn)、工藝簡單、復(fù)制性強(qiáng)，進(jìn)入門檻低等特征，所以廝殺激烈已成為常態(tài)。

內(nèi)有呷哺呷哺推出“火鍋+茶飲”模式近身格斗，巴奴毛肚火鍋劍走偏鋒的打造“極致毛肚”單品IP，鍋圈食匯、朝天門碼頭等新銳火鍋品牌也完成了新一輪融資。

外有太二酸菜魚、楊國福麻辣燙等新潮餐飲跨賽道競爭。而需求端因?yàn)橐咔榈姆磸?fù)短期內(nèi)很難看到大的起色，因此又要面對宅家自嗨鍋的競爭。

最后，疫情只是海底撈巨虧的導(dǎo)火索，而張勇對疫情的戰(zhàn)略誤判更是不容忽視的原因。張勇也曾坦言；“2020年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識到問題的時候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時候已經(jīng)是3月份了”。

如果沒有疫情，華麗的增長數(shù)據(jù)就能掩蓋一切企業(yè)內(nèi)部的問題，而在泥沙俱下的緊縮周期，任何一個內(nèi)部小問題都有可能讓輝煌成為過往。

“欲戴皇冠，必承其重?！碧潛p對于一家企業(yè)來說未必是壞事。張勇卸任，草根CEO楊利娟上臺，或許會在未來交給我們另外一份答卷。