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【在文章《【1.6萬字長文】華為戰(zhàn)略管理方法論介紹（含開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE、業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM、業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型BEM、組織績效戰(zhàn)略解碼）》中，謝寧老師提到年度業(yè)務(wù)計劃BP（戰(zhàn)略解碼）的最重要輸出是每一位管理者和員工都澄清和輸出自己的績效合同。這份績效合同，在華為內(nèi)部，被稱為PBC個人績效承諾（源自IBM公司的績效管理體系）。謝寧老師在本文中簡單介紹有關(guān)華為績效承諾PBC的內(nèi)容?！?/span> 讀者如需獲取本文章所涉及的完整《華為績效管理PBC介紹》材料（注：受篇幅限制，本文僅張貼部分PPT），請按照下面方式操作：在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)本文（勿刪除），并在本文中留言評論和關(guān)注本公眾號。 獲取方式：添加并私信微信（見下圖）：已轉(zhuǎn)發(fā)文章，獲取《華為績效管理PBC介紹》材料。 本文字數(shù)約5千，閱讀約需10分鐘 —————————————————— 以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標，當前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。組織績效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合，個人績效管理堅持責(zé)任結(jié)果評價導(dǎo)向，以促進“為客戶創(chuàng)造價值”、“相互協(xié)作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點。績效管理不能僵化教條，不能形式化。將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發(fā)活力，加強團隊協(xié)作。 ——任總在個人績效管理優(yōu)化工作匯報會上的講話 2018年10月26日 一、組織績效/個人績效的來源——戰(zhàn)略解碼 華為的組織績效管理和個人績效管理的源頭是戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算BP。華為在戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度戰(zhàn)略解碼BP的流程中，明確要求根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向來設(shè)計相關(guān)的戰(zhàn)略衡量指標（戰(zhàn)略KPI）。 以華為為例，在華為的DSTE(Develop Strategy To Execution即戰(zhàn)略管理框架) 流程中，戰(zhàn)略歸檔件SP作為輸入，通過戰(zhàn)略解碼活動將其與BP、述職、組織KPI、高管PBC等活動有效銜接起來，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)。
沒有路徑和打法的戰(zhàn)略是無效的，所以戰(zhàn)略解碼的核心在于共識和可執(zhí)行。這就需要戰(zhàn)略解碼有一個非常好的框架，來保證戰(zhàn)略在整個公司達成共識和可執(zhí)行。戰(zhàn)略解碼主要有以下幾個步驟： 第一步是確定公司的戰(zhàn)略，這一步驟包含確定公司的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標。 第二步是戰(zhàn)略澄清，采用戰(zhàn)略地圖工具來進行戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措的澄清。 第三步是建立指標體系。在戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措澄清之后，采用績效指標設(shè)計工具針對戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出相應(yīng)戰(zhàn)略度量指標，進行篩選并確定。這里面主要用到的工具是IPOOC和平衡計分卡。 第四步是將公司戰(zhàn)略解碼到相應(yīng)的二級部門、三級部門及員工的職責(zé)和工作計劃上，所以對應(yīng)的后面兩個步驟是指標分解以及個人PBC的制定。在這兩個環(huán)節(jié)里面要是有大量的工作是需要做的，比如二級部門主管就要進行對公司的戰(zhàn)略進行學(xué)習(xí)、撰寫部門的述職報告以及撰寫部門的PBC；三級部門主管就要進行公司以及二級戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)，撰寫三級部門的述職報告以及三級部門的PBC。
因此，可以說戰(zhàn)略層層解碼是戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵。從戰(zhàn)略出發(fā)→到戰(zhàn)略舉措→再到重點工作，一層一層進行解碼，從而確保上下對齊。 二、什么是華為的PBC績效管理體系？ PBC (Personal Business Commitment)，即個人業(yè)務(wù)承諾計劃，PBC系統(tǒng)是基于戰(zhàn)略制定后的，保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具。 PBC是一個業(yè)績管理系統(tǒng)，圍繞企業(yè)的價值觀、業(yè)績目標、崗位職責(zé)設(shè)定各自的“個人績效承諾”。PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主管和經(jīng)理進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并努力兌現(xiàn)承諾。 核心圍繞“力爭取勝、快速執(zhí)行、團隊精神”的價值觀制定各自的“個人業(yè)務(wù)承諾”?！叭齻€一切”：
三、PBC的內(nèi)容框架
在目前華為最新的PBC模板中，增加了兩個模塊：個人總體目標和方向、部門績效導(dǎo)向。除此之外，PBC的內(nèi)容框架主要有三大部分： 1、業(yè)務(wù)目標（權(quán)重80%）：包括組織績效KPI和關(guān)鍵任務(wù)； 2、人員管理目標（權(quán)重20%）； 3、個人能力發(fā)展目標（參考指標）。 其中， 組織績效目標可以以平衡記分卡的形式呈現(xiàn)，主要包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長。 需要說明的是——管理者的組織績效目標，是指所負責(zé)的組織的績效目標；但員工的組織績效目標要視所在組織績效目標是否達成而定。績效目標未達成最低限制，得分為0；達到底線值為60；底線值以上，則按照線性關(guān)系來計算KPI得分。 重點工作及關(guān)鍵舉措。狠抓4個關(guān)鍵點。首先，重點工作要考慮短期和中長期結(jié)合，要考慮崗位的職責(zé)要求；其次，關(guān)鍵舉措要考慮執(zhí)行措施，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)目標的支撐?！昂饬繕藴省币越Y(jié)果為導(dǎo)向，可視化、smart化；最后，重點工作應(yīng)該聚焦主業(yè)務(wù)，數(shù)量3到5個最佳。 個人能力提升目標。在華為這部分不作為考核的內(nèi)容，僅供參考。但需要大家根據(jù)績效考核的要求分析個人能力方面面臨的挑戰(zhàn)，從而針對性地設(shè)計能夠支撐目標達成的能力提升計劃——因為只有能力達到了，我們的績效目標才能達到。 華為的PBC是基于自身情況而改良過的，內(nèi)容較之前已經(jīng)大大不同。謝寧老師認為PBC的內(nèi)容框架是很容易理解的，讀者朋友可以自行按照PBC內(nèi)部框架逐項理解和輸出相應(yīng)內(nèi)容。需要提醒的是，很多企業(yè)的PBC輸出質(zhì)量不高，需要進一步總結(jié)相關(guān)案例和經(jīng)驗，形成系統(tǒng)的操作指南。 四、個人績效目標來源于三個方面：部門目標、流程目標、職位職責(zé) 五、PBC的管理規(guī)則 年初每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制訂自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當于員工與公司簽定了一個一年期的“軍令狀”。
另外，需要及時刷新PBC。需要對PBC執(zhí)行進行動態(tài)管理，定期回顧重點工作進度，有一些指標落后了，那就要調(diào)整它，環(huán)境發(fā)生變化了，也要調(diào)整它。但這種調(diào)整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據(jù)，要有獨立的部門審核才行。同時，作為主管和被考核者，需要做好PBC執(zhí)行過程中的關(guān)鍵事件記錄。實施過程中的好經(jīng)驗要拿出來分享。好的經(jīng)驗、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去。 一般而言，層級越高的領(lǐng)導(dǎo)，考核時間周期越長，以年為單位。中基層員工就按照季度或半年度，再加年度考核的方式去做。同時，在季度的過程中，有回顧和刷新。 六、華為績效管理PBC的績效評價等級
華為制定的考核標準是：在結(jié)果評定上設(shè)置5個等級。10年版的華為績效管理刷新，在等級上清楚地做了定義。杰出貢獻者A：明顯超越所在崗位層級的職責(zé)和績效期望，取得杰出成果的標桿人物。 優(yōu)秀貢獻者B：相對于杰出貢獻者，優(yōu)秀貢獻者B ，是要達到并經(jīng)常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。 扎實貢獻者B：指能夠達到組織期望，完成任務(wù)目標的人。B是一個分水嶺，B以上的人都是能達到期望的，B以下的人，是達不到期望的。 較低貢獻者C和D：C和D是無法完成組織目標的人。根據(jù)目標完成的差異，做出C和D的區(qū)分。 七、華為的績效結(jié)果/等級的應(yīng)用
八、PBC與KPI有什么不同？ 與其他績效管理工具相比，PBC有以下五個不同點： 1、PBC基于企業(yè)戰(zhàn)略的分解與關(guān)鍵任務(wù)，通過過程管理與輔導(dǎo)，保障戰(zhàn)略的達成； 2、PBC整合了KPI、目標成果、勝任力評估與職業(yè)發(fā)展，評估內(nèi)容更加全面； 3、PBC增加了管理者在績效評價的糾偏職能，有利于做強管理者、保證評估的公平與客觀性； 4、PBC強化了崗位績效與組織績效相結(jié)合，建立了利益共同體，有利于形成團隊意識； 5、PBC弱化了KPI分數(shù)作為唯一的評價標準，增加了關(guān)鍵任務(wù)、勝任力等其他要素對評估的影響。 PBC與其他績效管理系統(tǒng)一樣，有著PDCA閉環(huán)(制定個人績效承諾-->進行績效輔導(dǎo)-->實施績效評估-->績效回顧與結(jié)果應(yīng)用)，是以承諾為核心的PBC績效管理循環(huán)。它強調(diào)的重點是上下級在閉環(huán)中保持溝通與交流，通過溝通達成一致，在這點上與KPI績效考核有較大區(qū)別。因此，PBC績效管理不等于KPI績效考核。總體來說，PBC是一個圍繞牽引為核心的管理工具，而KPI是一個監(jiān)控為核心的管理工具。 在戰(zhàn)略解碼和PBC管理課程的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中，謝寧老師往往通過舉例典型部門管理者和關(guān)鍵崗位員工的PBC撰寫案例（如，產(chǎn)品開發(fā)部、產(chǎn)品管理部，銷售部等核心部門實際案例），讓各位學(xué)員感同身受。
華為績效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設(shè)置閉環(huán)合理，過程跟進有據(jù)可依，結(jié)果剛性拿來就用。在華為內(nèi)部，績效是一個很強的指揮棒，績效做得好，職級提升得快；職級提升得快，工資就漲得快、獎金也多。 關(guān)于個人績效承諾PBC，你還有哪些困惑？歡迎留言和交流。 ———————————— |
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