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如何降低人力成本？工資費(fèi)用率三級(jí)聯(lián)控法第一級(jí)公司級(jí)，公司級(jí)的工資費(fèi)用率，反映出整個(gè)企業(yè)的人力成本，我一直在講工資費(fèi)用率是衡量人力成本最重要的指標(biāo)，公司級(jí)就是最直觀的反映全公司的人力成本的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，所以這個(gè)數(shù)據(jù)很重要，數(shù)據(jù)一定會(huì)讓公司的領(lǐng)導(dǎo)，還有人力資源部門的負(fù)責(zé)人去擔(dān)當(dāng)，作為考核新的指標(biāo)。第二級(jí)部門級(jí)，部門級(jí)的工資費(fèi)用率，是什么概念？是一個(gè)企業(yè)將整個(gè)收入也好，還是整個(gè)工資費(fèi)用的開支也好，分解到每一個(gè)部門，每個(gè)部門其實(shí)都在分錢，比如這個(gè)部門10個(gè)人，那個(gè)部門20人，那個(gè)部門30個(gè)人，部門發(fā)5萬(wàn)塊錢，那個(gè)部門一個(gè)月發(fā)10萬(wàn)，然后有一個(gè)比例，占整個(gè)公司營(yíng)業(yè)額多少，就像切蛋糕一樣，切到每個(gè)部門，部門工資費(fèi)用率轉(zhuǎn)化成工資費(fèi)用額，會(huì)去考核二線部門的負(fù)責(zé)人。第三級(jí)崗位級(jí)、這個(gè)我們用得比較少，就是每一個(gè)崗位，比如說人力資源經(jīng)理的工資費(fèi)用率，營(yíng)銷總監(jiān)工資費(fèi)用率，生產(chǎn)副總工資費(fèi)用率，這些一般在什么情況下用？用在做KSF，給員工做KSF測(cè)算的時(shí)候，加工資不加成本的時(shí)候，我們要比照他原來的工資費(fèi)用率，和他做了KSF之后的崗位工資費(fèi)用率，有什么變化，如果是控制在原來的工資費(fèi)用率之內(nèi)，我們就認(rèn)為沒有增加企業(yè)的人力成本。
看上圖，這是某公司的產(chǎn)值比或營(yíng)業(yè)額，這么多營(yíng)業(yè)額，我們把錢分到哪里去了？有主營(yíng)成本和稅金，有辦公費(fèi)用，其中第八工資費(fèi)用率16.79%，這是人力成本公司級(jí)的。
再看看部門級(jí)，這么多工資發(fā)出去，都發(fā)給誰(shuí)？首先看到部門，第一生產(chǎn)部占了6.923%，總共是16點(diǎn)多，技術(shù)部1.4%，業(yè)務(wù)部1.3%，人事行政部1.26%，財(cái)務(wù)部1.32%，總經(jīng)辦2.2%，這些都發(fā)出去，分到部門的工資費(fèi)用率。講到這里，我們要思考一個(gè)問題，人事行政部、財(cái)務(wù)部、總經(jīng)辦，這三個(gè)部門有沒有可能合并？合并完之后，加起來是四點(diǎn)幾，合并完之后可不可以改成4%或3%，有沒有可能性？我要不要設(shè)這么多部門，要不要設(shè)那么多的崗位。第一步，首先定位一級(jí)工資費(fèi)用率，一級(jí)就是公司級(jí)的工資費(fèi)用率，比如上一年我們是22%，定為明年的工資費(fèi)用率21%。第二步、分解到各部門或者各崗位，部門的二級(jí)，根據(jù)公司整體定位，各部門要實(shí)現(xiàn)的工資費(fèi)用率，大概都要展開一個(gè)分解。有一次我在一家企業(yè)做高管，我們也做工資費(fèi)用的預(yù)算，做預(yù)算公司的目標(biāo)肯定是要管控人力成本，那么工資費(fèi)用一定是重中之重的管控，有兩個(gè)部門，安裝部和維修部，我就跟他們聊，我說公司把公司費(fèi)用總額，還有工資費(fèi)用率由22%調(diào)到21%，每個(gè)部門可能都要減員增效。聊完之后兩個(gè)部門經(jīng)理跟我反饋，他們說現(xiàn)在不可能減的了，現(xiàn)在員工對(duì)工資還不滿意，我們部門還想加人。兩個(gè)部門都這么講，這種情況下能怎么辦？?jī)蓚€(gè)部門經(jīng)理，兩個(gè)老大他們都是老員工，這個(gè)時(shí)候你沒有辦法，你說部門人多了，他總會(huì)講，你看人家還天天加班，你看哪個(gè)部門不加班，還不減人，跟你東拉西扯。最后我有個(gè)策略給大家講，我跟安裝部經(jīng)理講，我說這樣，公司最近要管控人力成本，覺得人力成本高了怎么辦？我們有意把兩個(gè)部門合并成一個(gè)部門，叫維修安裝部，講完之后這兩個(gè)部門經(jīng)理回去，可能飯都沒吃好，因?yàn)閮蓚€(gè)部門一合并意味著自己的位置可能就沒有了，只有一個(gè)經(jīng)理。到了第2天，這兩個(gè)經(jīng)理跟我聊，說考慮了一下，我們維修部可以減2人，安裝部門也可以減2個(gè)人，包括我們的文員，兩個(gè)助理可以當(dāng)0.5個(gè)用，他也用我也用，我們兩個(gè)辦公室在隔壁，他們自己想很多辦法，去解決這個(gè)問題。所以我今天講，組織架構(gòu)的調(diào)整很重要，我經(jīng)常講要砍人之前先砍組織，砍完組織砍高管就這么簡(jiǎn)單，當(dāng)然我不是說一定要砍，就是精簡(jiǎn)人手優(yōu)化的時(shí)候，一定是這樣，你砍崗位沒用的，組織沒砍掉，砍掉組織高管就有危機(jī)感，砍掉高管什么都可以。 很多企業(yè)其實(shí)都是這樣操作的，像京東在前兩年都砍高管，砍副總裁、總監(jiān)級(jí)干部，都砍上面。有人說因?yàn)樯厦婀べY高，一個(gè)高管可以抵幾百個(gè)快遞員的工資，不是這么簡(jiǎn)單。是因?yàn)槟憧车羯厦妫梢钥车艉芏嗉?xì)枝末節(jié)，砍掉很多繁復(fù)臃腫，這個(gè)是砍的價(jià)值，所以要調(diào)整部門的架構(gòu)。第四步，定位員工的薪酬水平，比如說員工上年平均工資6000，明年大概會(huì)調(diào)一點(diǎn)，當(dāng)然會(huì)有一個(gè)區(qū)間性的定位，不是每個(gè)部門一模一樣，會(huì)有個(gè)大致的定位，當(dāng)然我的定位，不是采用固定工資來做，如果你是固定工資定位，很多部門聽到這個(gè)消息就有意見，我講的是彈性定位，大概定位這個(gè)水平，但是你到底能拿多少，看你明年的結(jié)果和效果決定。第五步、落實(shí)各部門的預(yù)算模式，彈性預(yù)算的模式有技術(shù)含量，比如管理層用年薪規(guī)劃法，一線員工用業(yè)績(jī)彈性定位法，二線員工用中位值定位法，這就是我們宏成咨詢對(duì)工資，彈性預(yù)算的定位方法。 固定預(yù)算和彈性預(yù)算有很大的區(qū)別，固定預(yù)算你高低不齊就引起了內(nèi)部的攀比和不滿，彈性預(yù)算一定會(huì)有高低不齊，但是高低不齊的背后是價(jià)值，結(jié)果和效果、數(shù)據(jù)的量化，你定位再高你也不一定拿到，因?yàn)槟銢]那么大的價(jià)值。定位再低你也不用怕，好好干明年還有更多的機(jī)會(huì)，所以通過這個(gè)彈性的定位，使員工弱化他的攀比，因?yàn)槟闩时鹊牟粌H僅是老板，對(duì)你重視還是不重視，你能攀比的是誰(shuí)的價(jià)值高，誰(shuí)的價(jià)值低，誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)的貢獻(xiàn)小。如果你一天到晚攀比關(guān)系，攀比老板的個(gè)人偏好，肯定是不行的。咱們攀比的是價(jià)值，是經(jīng)濟(jì)、是共享，貢獻(xiàn)，那就是完全不一樣。
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