（本期音頻由倒映有聲AI主播播報）

堅決完成任務(wù)、沒有任何借口，軍隊的士氣、打勝仗的信念與意志，都是很多企業(yè)管理者愿意向軍隊學習很重要的切入點，但并不全面。

作為企業(yè)管理者，要想真正向軍隊學管理，我認為有四個核心要素。

第一，戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略”該詞本來就來自于軍事領(lǐng)域的戰(zhàn)略，后來應(yīng)用到其他商業(yè)領(lǐng)域中。

在戰(zhàn)爭中常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：贏了眼前，輸?shù)袅碎L遠；贏了局部，輸?shù)袅巳?。這就是因為缺乏戰(zhàn)略頭腦。企業(yè)亦是如此。我們經(jīng)常會為了短期的業(yè)績傷害了企業(yè)長期的發(fā)展。

因此，我們要向軍隊學管理，首先要學會戰(zhàn)略性思考，提高戰(zhàn)略素養(yǎng)。

第二，組織能力。不管是軍隊還是企業(yè)，都有一個現(xiàn)象，就是新手重打仗、老手看組織。

新手看重的是打仗，打更大的仗，要有更多的爆品。打到一定程度后發(fā)現(xiàn)，組織能力跟不上了，這是很忌諱的。軍隊和企業(yè)都是如此。

要想持續(xù)不斷地打勝仗，靠的一定是組織能力。

在創(chuàng)業(yè)初期，有幾個志同道合的朋友即可。但到了真正的擴張期、成熟期，組織能力變得至關(guān)重要。很多企業(yè)就是因為缺乏組織能力，而無法走得長遠。

紅軍為什么能打仗？支部建在連上。華為為什么能打仗？能力建在組織上。組織能力才能支撐期長期的勝利。

第三，領(lǐng)導力。戰(zhàn)場，是最好的領(lǐng)導力課堂。

在軍隊中，好的將軍不是你選出來的，而是打出來的。在企業(yè)中，好的管理者是打出來的，不是選出來的。能否體現(xiàn)出領(lǐng)導力，是企業(yè)管理者能帶領(lǐng)團隊取勝的關(guān)鍵因素。

第四，執(zhí)行力。世界上執(zhí)行力最強的組織，就是軍隊。軍人必須解決問題、完成任務(wù)。而最高層次的執(zhí)行，是自覺自發(fā)的執(zhí)行。

在軍事中，打仗明明是要死人的，但軍隊成員還愿意去打仗與執(zhí)行。它的背后一定是要達到自覺自發(fā)的地步，在理念和價值觀驅(qū)動下執(zhí)行。

對企業(yè)管理來講，亦是如此。他山之石，可以攻玉。

1.你打你的，我打我的

上世紀 60 年代，中國來自于蘇聯(lián)的壓力很大，中蘇之間很可能會發(fā)生戰(zhàn)爭。有人問毛澤東：該怎么打仗？毛澤東的回答是：打仗非常簡單，就是你打你的，我打我的。

我們要將主動權(quán)掌握在自己手中。要帶對方的節(jié)奏，不能被對方帶了節(jié)奏。要發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，同時讓對手的優(yōu)勢無法發(fā)揮。

尤其在競爭環(huán)境下，好的商業(yè)戰(zhàn)略都是你打你的，我打我的。

當年eBay進入中國的時候，憑借其雄厚的資本，財大氣粗地跟中國所有主流的門戶網(wǎng)站都簽了排他的廣告協(xié)議，目的很簡單，就是封殺包括淘寶在內(nèi)的所有競爭者。

馬云出人意料地采取了免費的模式。很簡單：在規(guī)模與實力層面，弱小的淘寶根本不是強大的多的eBay的對手。但是免費的策略，卻足以顛覆行業(yè)的邏輯，使得淘寶與eBay之爭，從eBay希望的規(guī)模與實力之爭，變成了淘寶發(fā)起的商業(yè)模式之爭。

這就是經(jīng)典的你打你的，我打我的。

身為弱者，我不會在你具有優(yōu)勢的戰(zhàn)場與你正面對抗，進行實力與資源的消耗。如果那樣的話我就死定了。

我要把你引導到對你不利的戰(zhàn)場上、采取對你不利的模式，讓你的優(yōu)勢根本就發(fā)揮不出來，讓我的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，這樣就可以為我打敗你創(chuàng)造條件。

最后的結(jié)果我們都知道了：強大eBay最終黯然退出中國市場，今天的阿里已經(jīng)成為電子商務(wù)領(lǐng)域的王者。

戰(zhàn)略性的思考的一個重要內(nèi)容，就將實力的對抗、資源的消耗，變成智慧的較量。

從軍事上看，“定位”與以下兩條原則特別契合：避實擊虛。

我不跟你硬碰硬，而是打你的薄弱環(huán)節(jié)，找到差異化，即市場或需求未得到滿足的地方。

一旦找到，就集中優(yōu)勢兵力打開局面，一局就將整體體系擊穿，形成差異化競爭。

2.好組織的五個要素

從組織角度看，好的企業(yè)和好的軍隊也有很多的共性。

曾國藩有個核心幕僚叫趙烈文，他曾講過“下士重爵祿，中士重禮貌，上士重意氣”。

普通人才追求的是眼前的利益和回報，中等人才看重的是組織中的歸屬感和尊重感，而一流人才看重的是使命、愿景、價值觀。要想成立偉大的事業(yè)，關(guān)鍵是能否找到志同道合的人。

有凝聚力和向心力的好軍隊和好企業(yè)，至少有以下幾條是相通的。

① 共同的理念

好的組織一定有共同的追求，即共同的使命、愿景、價值觀、目標。

一批共同理念的人，做大家都認可的事業(yè)，這樣的團隊才是有靈魂的團隊。這種事業(yè)感和使命感，是組織有凝聚力的最基本要素。

湘軍為什么能打仗？曾國藩提出了“衛(wèi)道”的使命。衛(wèi)道就是保衛(wèi)孔子的道統(tǒng)，保衛(wèi)孔子的價值體系。

這一下子就把湘軍和太平軍的戰(zhàn)爭，從軍事和政治層面，拉抬了價值對決的層面，而價值是無可置疑的。

湘軍因此成為了蔣百里所說的中國歷史上“第一支有主義”的軍隊，是有思想、有信仰、有靈魂、有追求的團隊，所以湘軍是典型的理念型團隊。

土匪和軍閥為什么成不了事兒？有利而來、利盡而散的。真正能成事的，一定是理念型的團隊。

最高層次的凝聚力，來自于信仰和理念價值驅(qū)動。偉大的企業(yè)，一定有偉大的價值追求。

② 合理的制度

比如湘軍是層層招募，才能達到上下一體，大家一條心。

共產(chǎn)黨的特點是通過組織能力的建設(shè)將支部建在連上，黨的核心就變成了軍隊的核心，黨組織變成軍隊組織的核心。只要黨的組織不潰散，部隊就不會潰散。

同時，黨的理念變成軍隊理念，來到每個人身邊，將組織和宣傳完美結(jié)合在一起。這樣，就通過制度的方式將團隊凝聚力激發(fā)出來了。

③ 利益

人有向善的可能，人也有求利的本性。所以好的組織要想有凝聚力，一定還要有共享的利益機制。

組織要與大家分享其發(fā)展和成長帶來的回報，個人目標和組織目標高度一致，這樣的組織才會有凝聚力和戰(zhàn)斗力。

曾國藩曾講到，“凡利之所在,當與人共分之；名之所在,當與人共享之”。有利時，我們要與大家共分；有名聲時，我們要與大家共享。

華為也提到了，錢要分好。好的組織，既要有清晰的共同使命，還要有有吸引力的利益共享機制。

④ 坦誠的文化

好組織內(nèi)部的文化，一定是坦誠相見的文化。沒有人愿意在勾心斗角的組織環(huán)境下去工作，人和人之間可以高度信任。若你將后背交給別人，組織就可以痛快溝通，降低成本，提升戰(zhàn)斗力。

字節(jié)跳動屬于中國較年輕的企業(yè)，以年輕人為主。它接受了西方很多文化，同時也受中國文化影響。與之相似的還有奈飛、谷歌。

曾國藩帶領(lǐng)湘軍時曾說過，“唯天下之至誠能勝天下之至偽，唯天下之至拙能勝天下之至巧”。它是坦誠相見的卓誠文化，由戰(zhàn)斗力釋放出相互間的信任，也是其領(lǐng)導力的核心。

⑤ 領(lǐng)導者的人格魅力

手下為什么愿意追隨你？除了理念、利益，還有一條非常重要，就是人格魅力。

通常，員工入職是因為認可企業(yè)的品牌，但員工離職往往是因為不認可主管。因此，每個管理者的一言一行以及背后體現(xiàn)的人格力量，是影響團隊凝聚力的重要因素。

無論是中美關(guān)系的變化，還是行業(yè)政策的調(diào)整，導致市場競爭的加劇變化，都變成了我們很大的逆境。

但是，逆境是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮，真正偉大的企業(yè)一定是在逆境中成長起來的。逆境，是給那些優(yōu)秀的組織和領(lǐng)導提供的最好的成長機會。

1.錘煉優(yōu)秀基因

第五次反“圍剿”失敗之后，中央紅軍被迫長征。長征對于中共是非常大的逆境，但長征給了毛澤東這樣優(yōu)秀的領(lǐng)導人以重返政治核心最好的機會。

當年日本入侵全中國，中華民族面臨著很大的逆境,但抗日戰(zhàn)爭給了中國共產(chǎn)黨最好的成長機會。

在逆境中，好的組織與領(lǐng)導能抓住機會，充分激活團隊的潛能，錘煉出組織優(yōu)秀的基因。

企業(yè)優(yōu)秀的基因，往往是在逆境之中錘煉起來的。任何一個組織和個人都有慣性和惰性，只有逆境會逼著你升級自己的競爭優(yōu)勢。

同時，逆境還可以讓你看到誰是核心骨干，你真正的優(yōu)勢與根本弱點在哪。你必須升級自己的優(yōu)勢，才能拉開與對手的距離，殺出一條血路。

逆境，是大浪淘沙的過程。只有經(jīng)歷逆境后，你才會發(fā)現(xiàn)你的團隊、組織，你的領(lǐng)導力、作風、自我認知都會發(fā)生根本的變化。

長征為什么在中共歷史上具有那么神圣的意義？長征的勝利，使得每個人都有了這樣的感覺：這樣的逆境都可以經(jīng)歷，還有什么逆境是不能承受的？從此每個人都有人天命的感覺。這對組織是最寶貴的財富。

只有經(jīng)歷了逆境，你才會發(fā)現(xiàn)你可以走以前你根本不敢走的路，打以前你根本不敢打的仗，下以前你根本不敢下的決心，取得以前你根本不敢有的勝利。

因此，在逆境中，有些組織會被淘汰，有些組織鳳凰涅槃。

2.磨難成就偉大

當逆境來臨時，你不要把逆境看成完全負面的東西。曾國藩說，凡事皆有極困極難之時，打得通的便是好漢。遇到困難的時候，當你絕望時堅持不下去，只有挺直的、打通了，脫胎換骨才能成為一條好漢。

老天爺給的磨難，正是成就英雄的好機會。英雄就是磨難出來的，尼采說，凡是殺你不死的，只能使你更強。

如今，很多企業(yè)家確實很焦慮，但請不要焦慮。企業(yè)天然就應(yīng)該在逆境中不斷成長，誰能夠更好地適應(yīng)成長環(huán)境，誰就可以脫胎換骨，突圍而出。

同樣的逆境，要么你躺平，要么你放棄、被淘汰，要么你就真正成為更偉大的企業(yè)、更偉大的組織，更偉大的自己。

愛拼才會贏。一個人的成長過程，是在逆境和挫折過程中成長起來的。

組織在成長過程中經(jīng)歷點挫折和磨難，反而會奠定組織良好的基因。

3.堅定信念信心

哪一個創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團隊不是在經(jīng)歷自己的長征！好的組織必須將逆境變成常態(tài)，這樣你的心態(tài)就會發(fā)生根本的變化。

沒有絕望的形勢，只有絕望的人。在逆境中，領(lǐng)導者一定要把信心和信念傳遞給組織成員。

中共的創(chuàng)業(yè)歷史，很像是一個創(chuàng)業(yè)團隊的成長史，他幾乎經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)歷的所有苦難或挫折。

當年中央紅軍長征到達六盤山時，只剩下了不到8000人。用周恩來的話說，紅軍已被拖得只剩下一副骨架子了。

接下來要進入陜北了，陜北什么情況沒有人知道，一切都是迷茫的。但就在六盤山，毛澤東寫下那首著名的詩詞：今日長纓在手，何時縛住蒼龍？

在毛澤東的詩詞中，你感受不到任何的郁悶、沮喪、迷茫、彷徨，反而是興奮、樂觀、一種前途就在我眼前，一種未來就在我手中的感覺。

這就是好領(lǐng)導，在大家都沮喪和迷茫時候，用自己內(nèi)心的火燃起大家對未來的信念。

積極向上的信念本身就具有感染人的力量。信念是力量的倍增器。逆境之中人們最缺的往往是力量感，而樂觀的信念會重新給組織賦予能量。

我在《鐵馬秋風集》中詳細總結(jié)過：作為一個好的領(lǐng)導者，在逆境中，應(yīng)該把握這五條要素。

1.堅定信念

越是在充滿負面信息的環(huán)境下，領(lǐng)導者反而越要體現(xiàn)出強大的意志力，這是逆境中領(lǐng)導力的關(guān)鍵和前提。所有人都可以沮喪，領(lǐng)導者不能沮喪。

英國元帥蒙哥馬利在其回憶錄中講到，在領(lǐng)導者制定作戰(zhàn)計劃時，即使你對于結(jié)局沒有信心，也必須把信心傳遞給組織中每一個成員。

古德利安也曾講：沒有絕望的形勢，只有絕望的人。形勢永遠不會絕望，除非你自己放棄了希望。在關(guān)鍵的時候，領(lǐng)導者一定要站起來，把信心傳遞出去。

人既有感性的一面，也有理性的一面。但遇到逆境后，大家感性的一面會充分暴露出來。這時，你給大家講道理沒有用，關(guān)鍵是能否用內(nèi)心的信念點燃大家內(nèi)心的火。

四渡赤水之前的土城之戰(zhàn)中，由于情報失誤，紅軍的防線一度被川軍突破。這時，朱德主動要求到前線。他說：在緊急的時刻，唯有指揮員的決心，是穩(wěn)定戰(zhàn)局的精神力量。朱德一到前線，軍隊的軍心士氣馬上就穩(wěn)定了下來。

當我們遇到逆境時，領(lǐng)導者的意志和信念是最關(guān)鍵的要素。好的領(lǐng)導者一定要堅定信念，一旦自己恐慌，整個組織都會出問題。

2.保持清醒的認知力

我們必須要想明白威脅從何而來，影響會有多大，從而需要采取什么策略，才能度過該困境。

在逆境到來時，一定意味著過去的形勢已發(fā)生變化，我們必須承認逆境已經(jīng)變成現(xiàn)實，不能因為感情難以割舍而做出不理性的反應(yīng)。

一旦放棄過去的舒適、成就、地盤，我們就需要通過心理轉(zhuǎn)移避免遭受更大的損失。

甚至，我們?yōu)榇艘龀龈钌幔猩岵庞械?。普魯士國王腓特烈大帝曾講過，想保住一切的人什么都保不住。

戰(zhàn)爭有兩個目的，一個是消滅敵人，一個是保存自己。在形勢有利時，你的目標一定是消滅敵人。

做企業(yè)亦是如此，形勢有利，一定要迅速擴張；形勢不利，就要保存自己。活下來才是王道，才能有卷土重來的機會。這時，你就必須有斷臂重生的意志力和決斷力。

舍得舍得，有舍，才能有得，大舍才能大得。最忌諱的是舍不得。因此，在逆境中，作為領(lǐng)導者，一定要有清晰的認知，且做出果斷的選擇和決策。

3.鼓舞士氣

逆境中的團隊，士氣往往會陷入低落的狀態(tài)。作為領(lǐng)導者，除了自己要有堅定的信念，還必須把士氣給鼓舞起來。

士氣是作戰(zhàn)的基礎(chǔ)，沒有士氣根本就沒有作戰(zhàn)力量。

當一支軍隊士氣不振的時候，任何作戰(zhàn)計劃都是沒有用的。做企業(yè)亦是如此，若你的團隊士氣不正，再好的營銷計劃都是沒有用的。

你可能無法立馬改變你所處的環(huán)境，但那怕是將眼前小小的勝利放在大家面前，就可以提升整體士氣。

長征的歷史上，婁山關(guān)戰(zhàn)役為什么那么重要？紅軍從長征出發(fā)以來，一直都在失敗，急需一場勝利來提振士氣。婁山關(guān)戰(zhàn)役的勝利，一下子將士氣都提振起來了，整個軍隊組織馬上有了信心，戰(zhàn)斗力因此大增。

4.同甘共苦

作為領(lǐng)導者，你不能期望下屬做你都不愿意做的事情。好的團隊一定是一起哭過、笑過、摸爬滾打，一起分享勝利的喜悅，一起承受失敗的壓力和苦難的生命共同體。

因此，我們一定要有與手下同生死共患難的意識，這樣才能走出逆境。

5.價值驅(qū)動

紅軍是一支讓人難以想象的團隊，衣不蔽體、食不果腹，裝備極差，每天面臨生與死的考驗。但為什么歷經(jīng)苦難而不潰散？這是一種有理念的隊伍。

土匪、軍閥和雇傭軍為什么打不了仗？有利而來，利盡而散。有利之時，來的比誰都猛；一旦沒有利益，跑的比誰都快。因此，真正能打硬仗的隊伍，一定靠的是價值驅(qū)動。

越在逆境之中，越應(yīng)強化團隊的凝聚力。但真正能讓團隊有不可破的凝聚力，一定是組織的價值觀。

作為職業(yè)的選擇和發(fā)展路徑，你一定要記住，做你喜歡和你擅長的事情。

我們一定要清楚自己的優(yōu)勢，不能跟著別人走。把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，就是最好的職業(yè)發(fā)展。

當你在做你擅長和你喜歡、且有意義的事情，一定要把握住，并吃透自己，找到能夠發(fā)揮自己優(yōu)勢的職業(yè)方向，這是職業(yè)成功的前提。

從軍事角度來講，孫子兵法有個模型叫“上兵伐謀，其下伐交，其次伐兵，其下攻城”，從攻城到伐謀，其實就是一個人的職業(yè)成長的過程。

1.攻城和伐兵

在我們剛?cè)肼殘鰰r，有時不得不像無頭蒼蠅一樣一件件事去做，到處碰壁還沒有效果。這就是攻城。慢慢你會開始思考，哪些領(lǐng)域是你擅長的？哪些是不擅長的？你應(yīng)該選擇什么職業(yè)路線？應(yīng)該怎么去做？不應(yīng)該怎么做？

這時，你已經(jīng)開始進入伐兵的層面，并有戰(zhàn)略思考意識。有所為，有所不為。戰(zhàn)略的核心，就是基于自身優(yōu)勢，選擇你自己的方向。

2.伐交

光靠自己和小團隊的力量是有限的，這時你還必須提升到第三層面：伐交，即資源整合。

資源整合是很重要的職場能力，不僅說明了人際關(guān)系和帶團隊能力，還讓更多的人愿意來幫助你。

很多朋友因為過于看重自己的某些能力與自身業(yè)績，缺乏人際溝通和資源整合能力，限制了自己的職業(yè)成長。

因此，從攻城到伐兵再到伐交，是個不斷提升的過程。

3.伐謀

最高的層次，就是伐謀。伐謀是一種戰(zhàn)略的眼光，長遠的考慮、格局、胸懷與遠見，這些才是決定人在職場上能走多高多遠的最根本要素。

從個人職業(yè)成長來看，從下往上的攻城、伐兵、伐交、伐謀，是一個人領(lǐng)導力的成長過程，也是你個人成熟、不斷突破自我的過程。

經(jīng)常有人開玩笑說，過去的員工離職是因為員工不聽話，現(xiàn)在的員工離職是因為老板不聽話。

如今的大環(huán)境，很多獨生子女個性張揚，以自我為中心，經(jīng)不住挫折。但其實這些孩子并不是不能吃苦，而是不愿意在自己不喜歡的事上吃苦。

在70、80后物資匱乏的時代，我們很看重物質(zhì)的利益。當我們離開工作，就掙不到錢。如今的物質(zhì)已經(jīng)很富足了，人們不需要，也不在乎，要的反而是開心和喜歡。

作為管理者，一定要研究代際領(lǐng)導力這門學問，即如何用年輕的心態(tài)去帶領(lǐng)新生代員工。

一方面，我們要引導他們成長。另一方面，管理團隊不能變成管控團隊，我們一定要充分的授權(quán)，相信他們并給其提供機會。更主要的是，讓年輕人做自己喜歡做的事，他們給你的回報會超出你的想象。

每一個時代的管理所面臨的挑戰(zhàn)是一樣的。對于新一代的員工，他們不是不能打仗，他們要打自己喜歡的仗。

對于不同代際的員工，意義感不同。對于老員工來講，意義感是掙錢；對于新員工來講，意義感是他們喜歡做的事情。因此，我們需要找到并激活他們的意義感，同時將這種意義感引導到對組織有力的方向去。

1.年輕人應(yīng)該怎么做

我們要做到自知和知別人。自知者明，最難的就是認識自己。有些人可能一生都不了解自己究竟是什么樣的人、喜歡什么東西、應(yīng)該做什么事情，這是人生最大的悲哀。

往往家長是看別人家孩子怎么做，自家孩子下意識就要這么去做。千人一面，有時我們會迷失自己。因此，我們要回到自己的內(nèi)心，靜下心來思考我究竟是什么人。

我們可以倒推下，假設(shè)有天你要離開這個世界，你覺得你這一生最后悔的是什么？最不后悔的是什么？這樣，你就會對自己有清晰的認知。因此，打自己的仗，不要打別人的仗。

2.管理者應(yīng)該怎么做

針對管理者，一方面我們要教員工想打什么樣的仗。另一方面，與其改變別人的想法，不如在選人的環(huán)節(jié)上多下功夫，即組建團隊。

這時，你自己必須想明白，在團隊中打什么仗，就得需要什么樣的人。這樣才能很順利地把這些愿意且能打仗的人聚集在你的旗下。人不是教出來的，而是選出來的。

比如華為特重視招人。華為的企業(yè)文化核心就是艱苦奮斗的價值觀，在校招時，同等條件下會優(yōu)先錄取家境最差的那個。他們假設(shè)認為家境最差的那個人，對承受挫折和壓力的能力會更強，對物質(zhì)的需求更大且更愿意奮斗。

這樣，我們將志同道合的人選過來，團隊就會很容易融合在一起。

在我們管理的過程中，總會犯一個錯誤。當出現(xiàn)一崗位時，匆忙讓HR趕緊招人進來從而填滿崗位，但人進來后你根本不知道其是否適合，再想改變他就會極其困難。因此，我們在選人的時候一定要有清晰的標準。

曾國藩要建立一支風氣純正的隊伍。所以他選人的標準就很清楚：選擇樸實的山農(nóng)，而不是城市油滑之人。

在管理時，很重要的一條方法論就是倒推，即思考清楚自己要建立什么隊伍，隊伍具有什么文化，從而選擇什么人。

好的組織，一定是從使命、愿景、價值觀的理念入手。雖然這些東西看起來很虛且很難，管理者經(jīng)常為了眼前的績效來不及考慮且無信心，但管理就是做難而正確的事。

阿里巴巴有句話叫做：虛的要做實，實的要做虛。我們要將看起來很虛的使命、愿景、價值觀，實實在在落到業(yè)務(wù)層面。做業(yè)務(wù)的同時，我們還能體現(xiàn)出企業(yè)的使命、愿景、價值觀。這才是團隊具有核心競爭力的重要因素。

偉大的組織，可能處在不同的行業(yè)和不同的階段。但好組織共同的特質(zhì)是有清晰的理念，且被大家普遍接受的。這時，人的行為就會變成自覺自發(fā)的行為，這種核心競爭力才是最強大的。

只有無形層面的競爭力，才是別人學不會、無可替代的。

對于如今的國際商業(yè)發(fā)展階段，大家都會有些焦慮。因此，我們就需要戰(zhàn)略性的判斷與思考，把握未來的大趨勢，做出自己的戰(zhàn)略選擇。

若價值觀不能落地，不能改變員工的行為，那么就是沒有意義的。

今天是個不確定的時代，越是在不確定的時代，我們越應(yīng)把握住那些確定的東西。既然改變不了不確定的環(huán)境，不如回到組織、個人、戰(zhàn)略的基本面，將其夯實。

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