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靈獸按 張勇曾自稱是個“膽小”的風(fēng)險厭惡者。  作者/晴山 ID/lingshouke ▲這是靈獸第1125篇原創(chuàng)文章 在正式發(fā)布2021年財報前，海底撈創(chuàng)始人、董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇卸任了CEO一職。 這多少有些讓人出乎意料。 3月1日晚，海底撈公告了這一消息。同時，公告稱，由副首席執(zhí)行官兼首席運(yùn)營官楊利娟接任，張勇繼續(xù)擔(dān)任董事會主席及執(zhí)行董事；李瑜出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運(yùn)營官；王金平出任港澳臺及海外地區(qū)首席運(yùn)營官。 值得一提的是，9天前，也就是2月21日，海底撈發(fā)布公告稱，對比2020年收入約為人民幣286億元，集團(tuán)2021年收入預(yù)計超過人民幣400億元，增長超過40%。 同時，公告還稱，預(yù)期將于截至2021年12月31日止年度錄得凈虧損約人民幣38億元至人民幣45億元。 疫情期間海底撈逆勢擴(kuò)張，加速開店又緊急閉店，形成的“一次性影響”，是造成虧損的主要原因。在2021年6月，張勇與投資人的一次交流會上，承認(rèn)了自己對于趨勢的錯判，稱自己“盲目自信”了。 實(shí)際上，早在五年前，張勇曾就“開店快慢”的問題有過深入思考。
“開店開得太快會有問題，太慢也有問題?！?017年面對記者采訪時，張勇坦言道。 “管理機(jī)制要和規(guī)模相匹配，不然崩塌是很正常的” 當(dāng)時來看，那時的張勇心里有很深的危機(jī)意識。 但沒想到，沒找準(zhǔn)開店時機(jī)，一度讓海底撈陷入困局。 疫情期間，面對租金紅利期，張勇還是毅然選擇了逆勢擴(kuò)張，當(dāng)然這也是頭部餐飲連鎖品牌的普遍選擇。 但這一決策，一度使得海底撈很被動。經(jīng)過關(guān)店等一系列調(diào)整，海底撈“收縮”前行，營收也有所增長。 陷入虧損困局 《靈獸》翻閱海底撈財報，2021年上半年，海底撈尚且盈利9400萬元，該信息也就說明這38億-45億的虧損基本發(fā)生在去年下半年。 海底撈2018年9月26日在香港上市，2018年至2020年凈利潤分別為16.46億、23.45億、3.09億元，三年凈利潤合計約43億元。  對于預(yù)期年度虧損，海底撈公告稱，主要?dú)w因于兩方面： 第一，2021年，300余家餐廳關(guān)停及餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑等因素導(dǎo)致的處置長期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失等合計約33億元至39億元。 第二，全球持續(xù)變化和反復(fù)的疫情，2020年、2021年門店網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張以及公司內(nèi)部管理問題等對海底撈餐廳經(jīng)營狀況帶來沖擊。 疫情期間，面對租金紅利期，逆勢擴(kuò)張是絕大多數(shù)頭部餐飲連鎖品牌的普遍選擇，而深諳“管理機(jī)制要和規(guī)模相匹配，不然崩塌很正常”道理的張勇，在這次“租金紅利期”的機(jī)會面前，海底撈也沒例外。 從上市前的2017年，底海底撈僅有273家門店，2018年上市當(dāng)年新開店近200家，全球門店數(shù)量達(dá)到466家，2019新開308家，全部門店774家，到2020年疫情期間，迅速開店544家，2021年上半年新增299家。  直到2021年6月，海底撈門店數(shù)達(dá)1597家，而且新開店面多數(shù)是在三線及以下城市。 急速擴(kuò)張的過程中，管理機(jī)制和規(guī)模不相匹配，是每個企業(yè)都容易犯的錯，在公司現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)體系下，其人才梯隊培養(yǎng)的速度與規(guī)模瘋狂擴(kuò)張速度不相匹配，這便導(dǎo)致經(jīng)營不達(dá)預(yù)期，外加疫情影響，整合大環(huán)境的消費(fèi)回暖又不達(dá)預(yù)期，“決策錯誤”被進(jìn)一步放大。 此外，值得一提的是，2021上半年海底撈的整體翻臺率為3次/天，對比2020年同期的3.3次/天，也有所下降。 對此，2021年11月5日，海底撈發(fā)布公告表示，將于2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期門店，部分門店將暫時休整、擇機(jī)重開，休整周期最長不超過兩年。
對此，有行業(yè)人士表示，海底撈的逆勢擴(kuò)張，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)下滑，對企業(yè)本身的現(xiàn)金流造成沖擊；另外，火鍋市場進(jìn)入下半場，新晉玩家不斷涌現(xiàn)，而且這類玩家更能“討好”年輕消費(fèi)者，從行業(yè)角度來說，已經(jīng)進(jìn)入存量競爭。 這也使得海底撈再度陷入困局。 楊麗娟主導(dǎo)“啄木鳥”止損 2021年11月，海底撈宣布“啄木鳥計劃”，開始“止血”策略，該計劃由當(dāng)時的執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官楊利娟領(lǐng)導(dǎo)。 《靈獸》了解到，楊利娟一直在海底撈扮演著重要的運(yùn)營管理角色。 根官方資料顯示，服務(wù)員出身的楊利娟現(xiàn)年43歲，在海底撈任職超過27年，是海底撈走出四川、開拓全國市場的關(guān)鍵人物，也是海底撈推行“連住利益，鎖住管理”制度的負(fù)責(zé)人。  一是，持續(xù)關(guān)注經(jīng)營業(yè)績不佳的門店，包括海外門店，并相應(yīng)采取改善措施；二是，重建、強(qiáng)化集團(tuán)部份職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系；三是，在科學(xué)考核各部門的前提下，持續(xù)向員工傳達(dá)企業(yè)文化及“雙手改變命運(yùn)”的價值觀，并大力倡導(dǎo)“愛”和“信任”為核心的奉獻(xiàn)精神；四是，適時收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計劃。  此前，海底撈執(zhí)行董事周兆呈就“啄木鳥計劃”接受媒體采訪時表示，關(guān)停這些門店，本身是有一個“一次性影響”。 周兆呈提到的“一次性影響”，在這次2021年的年度業(yè)績預(yù)警中，也有顯現(xiàn)出來——餐廳經(jīng)營業(yè)績下滑以及關(guān)停300余家店面等因素，導(dǎo)致的處置長期資產(chǎn)的減值損失和一次性損失等，合計約33億元至39億元。  另外，在堅持“自下而上師徒制”的基礎(chǔ)上，新增“自上而下精細(xì)化管理”策略，有助于公司持續(xù)打磨“連住利益、鎖住管理”的經(jīng)營理念。 不過，也有行業(yè)人士認(rèn)為，火鍋市場已是一片紅海，有資本加持的新晉品牌不斷涌現(xiàn)，業(yè)態(tài)的競爭越來越激烈，海底撈模式過去效果確實(shí)很好，但未來能否繼續(xù)扭轉(zhuǎn)“困局”還不一定。 副牌短期不給力 橫向的業(yè)務(wù)延伸，也是海底撈面對競爭越來越激烈的火鍋市場，所打出的副牌。 據(jù)《靈獸》了解，自2019年下半年以來，海底撈連續(xù)推出多個子品牌，通過內(nèi)部孵化和對外收購，旗下子品牌數(shù)量有14個左右，包括湯面、米線、水餃、蓋飯等中式快餐。
據(jù)悉，撈派有面兒、佰麩私房面、秦小賢等品牌，客單價約在十幾元二十幾元之間。
而對于諸業(yè)務(wù)新的嘗試，2021年年中張勇曾表示，“開個面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？從24歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰?！?/span> 海底撈的未來 張勇曾自稱是個“膽小”的風(fēng)險厭惡者。 1994年在家鄉(xiāng)四川簡陽，和妻子、同學(xué)開出第一家“夫妻老婆店”的海底撈，“一個月在小縣城里可以賺10萬元，我就想保住這10萬元錢。市場只有那么大，競爭對手越來越多，所以我只有到外面去試。哪怕我有五家店，一家店只賺5萬元，我也能賺25萬元?！?/span> “為了保住現(xiàn)有收入而擴(kuò)張”“求穩(wěn)，再上一個臺階”，是張勇面對企業(yè)發(fā)展時最初的心態(tài)。 直到成立五年后的1999年，海底撈才走出四川；再五年后的2004年，進(jìn)入北京；2012年，邁出海外第一站新加坡。 到2014年，成立20年的海底撈開了第100家店。 對于海底撈發(fā)展的謹(jǐn)慎，那時的張勇看起來確實(shí)像個“膽小者”。
對此，行業(yè)人士給出了兩條分析觀點(diǎn)： 一是，海底撈的虧損問題，也是當(dāng)前整個餐飲消費(fèi)市場“不景氣”，不單是海底撈一家企業(yè)的問題，而是整個市場都受到疫情的影響，或多或少都存在著問題。 在這樣的整個大環(huán)境背景之下，每個餐企面前都有要解決的困境與問題，也都面臨著巨大的壓力。所以，從客觀的整個大環(huán)境角度來分析，海底撈出現(xiàn)問題也屬正?，F(xiàn)象，畢竟海底撈也是受到整個宏觀環(huán)境的影響。 二是，從目前來看，前海底撈處于發(fā)展的轉(zhuǎn)型突破階段。 從最初的區(qū)域小品牌拓展到今日的行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如何能夠抓住市場上的每次機(jī)會，進(jìn)行擴(kuò)張和發(fā)展，這對于任何一個企業(yè)來說都不是一件簡單的事。 |
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