面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能新技術(shù)要做出決策時(shí)，董事長、總經(jīng)理沒有被打動(dòng)，不愿意買。

跨國公司數(shù)字化投入占銷售收入比重是大公司2%、個(gè)別公司4%；國內(nèi)大企業(yè)0.24%，相當(dāng)于跨國公司11%；發(fā)達(dá)地區(qū)（浙江）大企業(yè)0.56%，相當(dāng)于跨國公司28%。這說明，董事長、總經(jīng)理對(duì)數(shù)字化能發(fā)揮什么作用存在質(zhì)疑。

CIO要思考的是信息化項(xiàng)目對(duì)企業(yè)能有多大的投入產(chǎn)出，RIO是多少？2017年理查德·塞勒和2002年丹尼爾·卡尼曼獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)后，提出數(shù)字化決策有兩種投資邏輯：確定效應(yīng)和反射效應(yīng)。

現(xiàn)在企業(yè)能觸達(dá)消費(fèi)者，不轉(zhuǎn)型成本存在什么風(fēng)險(xiǎn)呢？有五個(gè)方面：

第二種  買不到：供給問題

現(xiàn)在消費(fèi)端決策體系和決策鏈路發(fā)生變化，數(shù)字化讓消費(fèi)以及管理決策體系重構(gòu)。00、90后成為新消費(fèi)人群，決策鏈路變?yōu)榫€上發(fā)現(xiàn)、線下體驗(yàn)、社區(qū)討論、下單購買、心得分享；背后決策模式從高性價(jià)比變?yōu)楫a(chǎn)品服務(wù)、參與權(quán)、選擇權(quán)、社群體驗(yàn)是否得到充分滿足。

特斯拉的自有系統(tǒng)不是基于傳統(tǒng)ERP，而是重新開發(fā)一套系統(tǒng)，包括財(cái)務(wù)、銷售、采購、CRM、在線服務(wù)，直接觸達(dá)消費(fèi)者，構(gòu)建面向消費(fèi)者研發(fā)、生產(chǎn)、采購、服務(wù)的完整閉環(huán)。

過去10-20年企業(yè)安裝各種CRM、制造執(zhí)行系統(tǒng)、機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床，這些需要升級(jí)和迭代，需要SaaS化、移動(dòng)化、IOT化。

對(duì)銀行、電信、互聯(lián)網(wǎng)等大企業(yè)而言，財(cái)力投資面臨的挑戰(zhàn)第一是時(shí)間成本，第二是高端人才稀缺導(dǎo)致的人員成本，第三是軟件成本。

而中小企業(yè)問題更突出。基于原有IOE架構(gòu)，增長速度趕不上存儲(chǔ)計(jì)算資源的增長速度。中國軟件開發(fā)投入跟全球進(jìn)行對(duì)比中國GDP占全球70%，工業(yè)規(guī)模相當(dāng)于德國、日本工業(yè)規(guī)模之和，工業(yè)軟件方面比重只有6%。現(xiàn)在中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大挑戰(zhàn)和困惑是數(shù)字化投入過高，居于首位。

投入各種各樣ERP系統(tǒng)，但用的并不好。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，無論是美國的數(shù)據(jù)孤島、IT系統(tǒng)不合作，或是德國講的集成，還是我國工信部的兩化融合，盡管語言體系不一樣，本質(zhì)上是集成，無法做到多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)、互通。這是所有國家、企業(yè)的共同挑戰(zhàn)。

企業(yè)數(shù)字化的投入和收益，并不是平行線，數(shù)字化投入只有跨越某個(gè)臨界拐點(diǎn)后，才會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)增長，從單性應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部集成、產(chǎn)業(yè)鏈集成再到產(chǎn)業(yè)生態(tài)。講工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、兩化深度融合，都是講如何通過產(chǎn)業(yè)鏈以及產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建，背后要解決的是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中企業(yè)如何全局優(yōu)化需求與碎片化供給之間矛盾的基本需求。

從過去基于文檔信息的傳遞到今天基于幾何模型、信用模型、工藝模型的信息流動(dòng)。數(shù)字化要解決數(shù)據(jù)有無問題，網(wǎng)絡(luò)化要解決數(shù)據(jù)流動(dòng)問題，智能化要解決數(shù)據(jù)自動(dòng)流動(dòng)問題。

有了各種各樣業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)仍然不持續(xù)，核心是競爭力的培育問題。1992年美國的《計(jì)算機(jī)世界》為紀(jì)念創(chuàng)刊25周年，評(píng)選出IT行業(yè)25位先驅(qū)，其中上世紀(jì)最著名、最偉大CIO，Max Hopper1972年加入了美國AA公司。

2003年哈佛商業(yè)評(píng)論文章里講了一個(gè)核心理念。以IBM開發(fā)賽博系統(tǒng)為例，所有航空公司用賽博系統(tǒng)后對(duì)企業(yè)核心競爭力沒有用，他的問題思考角度對(duì)我們的啟發(fā)是，今天對(duì)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說永遠(yuǎn)是一場增量的革命。

在清華與阿里聯(lián)合的舉辦的“新商業(yè)學(xué)堂”上，物美總經(jīng)理在介紹了物美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以后，曾經(jīng)向?qū)W員提出了一個(gè)問題：盒馬的核心競爭力是什么？大家認(rèn)為是更好的客戶體驗(yàn)，低成本、低價(jià)格的海鮮，還有業(yè)態(tài)的創(chuàng)新。這些當(dāng)然都是盒馬的核心競爭力，但又不是最關(guān)鍵的。最關(guān)鍵的在于盒馬鮮生的自我進(jìn)化能力，它會(huì)不斷進(jìn)化出不同的自己。

回到主題，數(shù)字化到底是否可以買來？有兩種不同的數(shù)字化，一是買的數(shù)字化，一種是買不來的數(shù)字化。買生產(chǎn)工具，但買不來領(lǐng)跑者的發(fā)展戰(zhàn)略、理念管理、流程商業(yè)模式；買設(shè)備，但買不來工藝；買軟件，但買不來數(shù)據(jù)；買咨詢，但買不來核心競爭力。就像從猿人進(jìn)化到人一樣，它需要持續(xù)不斷的進(jìn)化。