ERP應(yīng)用成熟度模型概述

拾昧館 2021-11-15

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是人，就會生病。有的病是急性病，有些病是慢性病，有些病是時疫病，有些病是常見病。得了病，就要吃藥。不同的病，有不同的藥。有些藥，比如急性病或時疫病的藥，隨著時間或區(qū)域的變遷而變化；有些藥，比如慢性病或常見病的藥，即使過了上千年，即使橫跨五大洲，還是那個方，還是那個味。

企業(yè)，也會得病。病得重的，瀕臨倒閉邊緣；病得淺的，創(chuàng)新不足，效率低下。有病的企業(yè)，就要吃藥；有些藥，要因時而變；有些藥，則貴在堅持。企業(yè)補上管理短板，其實就是吃藥，藥方是各種管理體系或方法。有些藥的藥性亙古不變，有些管理體系也歷久彌新，關(guān)鍵在于堅持。作為一種管理體系或范式，ERP也是企業(yè)的藥，而且是一種常用藥，耐久藥；藥方就那么幾味，卻要長期服用。

管理實踐中有個SMART原則，講的是目標要明確、相關(guān)、可衡量和可達成。如果不符合SMART原則，有目標也相當于沒目標。另外，目標也要符合層層遞進，或持續(xù)改進的原則。所謂不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。一下子把目標定得太高、太大，往往無法執(zhí)行和落地，這就需要有目標管理的成熟度模型。通常，成熟度模型以漸次的、系統(tǒng)的視角，描繪了企業(yè)或業(yè)務(wù)改進的方向和路徑。本文中，我們就來談?wù)勂髽I(yè)的ERP應(yīng)用成熟度模型。

圖1：ERP應(yīng)用成熟度模型

如圖1所示，筆者所開發(fā)的ERP應(yīng)用成熟度模型有3個層次，從5個方面的15個維度來詮釋企業(yè)中ERP的應(yīng)用水平和演進路徑。

3個層次

3個層次，分別是業(yè)務(wù)透明化、運營集成化和決策可優(yōu)化，它們闡述了企業(yè)的ERP應(yīng)用水平，從一般到高級的演進路徑。

業(yè)務(wù)透明化，是通過ERP技術(shù)的應(yīng)用，將企業(yè)的各項業(yè)務(wù)表征出來（數(shù)字化），讓相關(guān)人員可以準確、全面、及時地掌握企業(yè)的運營狀況；它是建立起企業(yè)的“千里眼”、“順風耳”和“放大鏡”。

運營集成化，是通過ERP技術(shù)的應(yīng)用，打破不同職能、不同部門、不同崗位之間的“墻”，把企業(yè)的條條和塊塊整合成一個有機的整體；它建立起企業(yè)的運營“骨架”，是打通企業(yè)的“任督”二脈。

決策的可優(yōu)化，是通過ERP技術(shù)的應(yīng)用，在業(yè)務(wù)透明化和運營集成化的基礎(chǔ)上，尋求業(yè)務(wù)決策、目標設(shè)定和經(jīng)營計劃的可優(yōu)化；從局部優(yōu)化到整體優(yōu)化，從“拍腦袋”決策到科學決策；它是初步建立起企業(yè)的“大腦”或“神經(jīng)中樞”，最終實現(xiàn)以數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)運營（Data-Driven Operation Enterprise）的智慧性企業(yè)。

業(yè)務(wù)透明化、運營集成化和決策可優(yōu)化，既是企業(yè)中ERP應(yīng)用水平的不同表現(xiàn)形式，也是ERP應(yīng)用水平由低到高的層層遞進，為ERP應(yīng)用水平的提高指明了方向和路徑。

5個方面和15個維度

上述3個層次的遞進，要靠“四梁八柱”來支撐，那就是ERP應(yīng)用所涉及的5個方面和15個維度；即，數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的準確性、完整性、及時性和可視化；運營集成方面的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化、技術(shù)與生產(chǎn)集成和供需鏈集成；決策優(yōu)化方面的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、產(chǎn)品組合優(yōu)化和交付周期優(yōu)化。另外，企業(yè)中的ERP應(yīng)用是一個人機系統(tǒng)，既有技術(shù)和工具等要素，更有組合和人等要素。所以，ERP要應(yīng)用好，離不開組織和文化層面的配套與支持，這包括數(shù)字化領(lǐng)導力、數(shù)字化績效、數(shù)字化治理、變革意愿和協(xié)同意識，等等。

如果從量化評估的角度來看，我們可以用10分制來給上述5個方面的15個維度進行打分，10分是理想狀態(tài)，0分是最差或缺失狀態(tài)，具體如下圖2的示意：

圖2：ERP應(yīng)用成熟度評估表

通過圖2所示的ERP應(yīng)用成熟度評估表，我們可以對企業(yè)的ERP應(yīng)用水平進行量化評估，量化評估的結(jié)果可以有不同的展現(xiàn)方式和應(yīng)用途徑。本文中，筆者建議采用雷達圖來進行展現(xiàn)，以發(fā)現(xiàn)其短板，并根據(jù)上述15個維度在雷達圖的表現(xiàn)來對ERP應(yīng)用水平進行定性的分級，具體如下圖3：

圖3：ERP應(yīng)用評估的結(jié)果展現(xiàn)和水平分級

如上圖3所示，在15個維度中，如果2/3，也就是10個維度以上的表現(xiàn)在8分以上，我們就認為這個企業(yè)的ERP應(yīng)用處于領(lǐng)先水平（領(lǐng)先者）；EPR已經(jīng)成為了企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一。15個維度中，如果2/3以上維度的表現(xiàn)在5~8分，我們就認為這個企業(yè)的ERP應(yīng)用水平處于跟隨水平（跟隨者）；ERP既不能構(gòu)成競爭優(yōu)勢，也算不上企業(yè)的短板。15個維度中，如果2/3以上維度的表現(xiàn)在5分以下，我們就認為這個企業(yè)的ERP應(yīng)用水平處于初始級（初學者）；ERP已經(jīng)成為了企業(yè)參與市場競爭的（能力）短板。

上述ERP應(yīng)用成熟度模型、應(yīng)用水平評估表，以及評價結(jié)果展示圖，比較形象和結(jié)構(gòu)化地詮釋了企業(yè)中ERP應(yīng)用的特點和要求，可以作為ERP應(yīng)用現(xiàn)狀評估和價值提升的指導。在這里，筆者還想強調(diào)以下幾點：

（1）從管理范式看，ERP的應(yīng)用同樣遵循PDCA管理循環(huán)。ERP應(yīng)用水平一般的企業(yè)，主要用ERP來支持業(yè)務(wù)的D或C環(huán)節(jié)，把ERP當成一個執(zhí)行或操作系統(tǒng)，其效果非常有限；而ERP應(yīng)用得好的企業(yè)，還能通過ERP的應(yīng)用將業(yè)務(wù)的A和P環(huán)節(jié)予以數(shù)字化，從而能夠做到業(yè)務(wù)的透明化（是什么、為什么和怎么做）和運營的可優(yōu)化。

（2）從技術(shù)形態(tài)看，ERP的本質(zhì)是基于數(shù)據(jù)和流程的集成。數(shù)據(jù)和流程既是運營改善的使能技術(shù)或工具，也是其工作對象或著力點。離開了數(shù)據(jù)或流程，ERP的成熟應(yīng)用也就無從談起。具體來說，ERP所涉及的流程，主要是企業(yè)流程體系中的第三階流程，也就是跨職能的流程，比如，訂單交付流程（Order to Delivery，OTD）；ERP所涉及的數(shù)據(jù)，主要是企業(yè)中的運營數(shù)據(jù)，強調(diào)的是以數(shù)據(jù)來驅(qū)動業(yè)務(wù)運營，而不是簡單地用數(shù)據(jù)來做事后記錄，事后諸葛亮式的ERP應(yīng)用將大大降低數(shù)據(jù)的價值。

（3）從應(yīng)用特點看，ERP在企業(yè)中的作用類似于軍隊里的“陣法”，其核心作用是將不同職能和崗位進行整合，以形成企業(yè)運行的“整勁”。軍隊要想熟練掌握一套“陣法”，需要通過長達數(shù)月，甚至數(shù)年的學習和演練；企業(yè)對ERP的成熟應(yīng)用也是如此。對于那些期望通過購買一套所謂的先進軟件或?qū)胍粋€ERP項目就能將企業(yè)的運營水平快速提高到國際領(lǐng)先水平的企業(yè)或老板而言，這種想法，要么太急迫，要么太天真。

（4）永遠不要低估組織和人等軟性因素在系統(tǒng)中的決定性作用，這包括IT團隊的領(lǐng)導力、數(shù)字化文化、組織職責、變革意愿和協(xié)作意識，等等。以IT團隊的領(lǐng)導力為例，既然ERP對企業(yè)非常重要，負責ERP導入和應(yīng)用的IT團隊就應(yīng)該具備足夠的權(quán)威或領(lǐng)導力，這種領(lǐng)導力可能是團隊自己爭取到的，也可能是組織所賦予的。一個小兵不可能指揮得動一支軍隊，一個缺乏權(quán)威的IT團隊也不可能領(lǐng)導得了ERP在企業(yè)中的成熟應(yīng)用。

（5）ERP等傳統(tǒng)IT系統(tǒng)與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是相互替代，而是相輔相成的關(guān)系。以運營數(shù)據(jù)的質(zhì)量來說，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，企業(yè)可以大大提高數(shù)據(jù)的準確性、全面性和及時性，這將為ERP的應(yīng)用提供堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。換句話說，沒有ERP的成熟應(yīng)用，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)字化技術(shù)也不可能給企業(yè)帶來革命性的價值提升。

圖4：ERP應(yīng)用所能帶來的企業(yè)價值

仰望星空，腳踏實地。ERP在企業(yè)中的成熟應(yīng)用，既要求企業(yè)要有宏偉的愿景和目標，也要求企業(yè)踏踏實實地做好基礎(chǔ)性管理工作。世上從來沒有救世主，世上也不存在靈丹妙藥。作為一種數(shù)字化技術(shù)或范式，ERP算不上新潮，但也絕對不過時；用好了它，企業(yè)仍然可以獲得時間、效率、成本、透明化和敏捷性等方面的快速提升，甚至成為企業(yè)競爭力的重要組成部分，而ERP應(yīng)用成熟度模型，可以為我們提供相應(yīng)的指導和借鑒。