|
這段時間，“社交牛逼癥”成為熱詞，它與社交恐懼癥相反，形容能在人群交流中具備開朗外向，善于交際的性格特點。 而作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，是否能真正地達到“高效”，還得依賴團隊成員或下屬。那么如何引導(dǎo)員工及時且高效地完成工作呢？ 研究發(fā)現(xiàn)，如果把人際交往能力與其他能力很好地結(jié)合起來，就能提高員工的效能。也就是說，有社交牛逼癥的領(lǐng)導(dǎo)者，能展現(xiàn)出最高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 撰 文 | 馬修·利伯曼 加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校心理學(xué)教授 責(zé) 編 | 施 楊 對于絕大多數(shù)成年人來說，在某個企業(yè)機構(gòu)里與他人共事是一種無法逃避的狀態(tài)。企業(yè)機構(gòu)是社會增長的引擎，也是人們在清醒狀態(tài)下待得最久的地方。然而大多數(shù)企業(yè)機構(gòu)都沒有正確看待“社交”這個問題，它們不像家庭，也不愿意在人們的社交圈中發(fā)揮積極作用。 企業(yè)與管理者對員工的要求不過是準時上班，努力工作，而且不會隨便辭職。為了達到這個目標(biāo)，他們通常采用的方法是：加工資。如經(jīng)濟學(xué)家科林·凱莫勒所寫的：“經(jīng)濟學(xué)家假設(shè)，人們不會無償為你工作。只有在工作業(yè)績越高收入水平也越高的條件下，他們才會更努力、更長久、更高效地工作?！?/p> 在一定情況下，金錢激勵的確會改善績效，但它不會一直是萬金油。一項關(guān)于“員工更愿意選擇加薪還是選擇一個更好的老板”的調(diào)查顯示，有2/3點受訪者表示希望有一個更好的老板而不是更高的薪水。 有些經(jīng)理會認為，自己不討員工喜歡是不可避免的，這是為實現(xiàn)產(chǎn)出最大化而付出的必要代價。但根據(jù)蓋洛普調(diào)查的評估，在美國，每年因經(jīng)理—雇員關(guān)系不佳導(dǎo)致的效率損失高達3600億美元。不快樂的員工肯定會在工作中偷懶，而且難以被監(jiān)督；同時他們幾乎不可能積極投身于創(chuàng)新活動，也不會主動與別人分享新的想法。 社交動機和社交技巧是一位領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的重要條件嗎？領(lǐng)導(dǎo)力研究專家約翰·曾格向做過一項調(diào)查。他向數(shù)千名員工發(fā)放了問卷，要求他們對自己的老板進行打分。曾格發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他根據(jù)受訪者的打分完成了對老板的分類——偉大的老板（前20%）、不錯的老板（中間60%）和差老板（后20%），就可以相當(dāng)準確地預(yù)測這些老板背后企業(yè)的各種績效指標(biāo)了，包括利潤、員工滿意度、營業(yè)額，以及客戶滿意度等等。 曾格提出了一個人想要成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的五大“領(lǐng)導(dǎo)能力”：
曾格還闡述了怎樣才能將不同的領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)合起來，提高整體領(lǐng)導(dǎo)水平。他發(fā)現(xiàn)，如果把人際交往能力與其他能力很好地結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者就有機會展現(xiàn)出最高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 曾格發(fā)現(xiàn)，即使員工對某位經(jīng)理“注重結(jié)果”這種領(lǐng)導(dǎo)能力（即一個人能夠把事情高效完成的能力）的打分非常高，這位經(jīng)理的總分排名進入前10%的機會仍然相當(dāng)?shù)停ㄖ挥?4%）。然而，如果除了“注重結(jié)果”這項能力的得分很高之外，這位經(jīng)理“構(gòu)建良好人際關(guān)系”的能力的得分也很高，那么他最終被評為“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”的可能性就會立即飆升到72%。 從根本上說，這是因為社交能力能夠大幅度提高其他能力的價值——社交能力強的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地處理員工的社會反應(yīng)和情緒反應(yīng)。當(dāng)員工未能恰當(dāng)?shù)赝瓿勺约旱墓ぷ鲿r，領(lǐng)導(dǎo)者糾正他們的方式表現(xiàn)出很大的差異性。社交能力強的領(lǐng)導(dǎo)會用體諒、支持性的方式進行糾正；社交能力弱的則可能用非常生硬的方式進行糾正，從而使員工感覺自己被否定、被拒絕，使得他們失去衷心改正的意愿，甚至可能影響其未來工作的積極性。 為什么很少有人因為出眾的社交能力而被選為領(lǐng)導(dǎo)？社交能力對領(lǐng)導(dǎo)的成功非常重要，但遺憾的是，大多數(shù)公司并沒有將社交能力的高低作為衡量管理人員和高層經(jīng)理能力的標(biāo)準。出版過數(shù)本研究世界500強企業(yè)著作的大衛(wèi)·洛克說：“我總會從一些大公司中聽到一些人對此表示擔(dān)憂：’技術(shù)越強的人，社交能力似乎越弱，當(dāng)這些人成為管理者貨領(lǐng)導(dǎo)者時，事情就埋下隱患了?！?/p> 很多情況下，一個人之所以被推上管理者的崗位，往往是因為他在一個非管理職位上的表現(xiàn)非常出色：他是那個技能卓越、最具聰明才智的團隊成員。例如，假設(shè)有十幾位工程師在某位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下組成了一個團隊，有一天，這個經(jīng)理離職了，團隊出現(xiàn)了管理層真空，那么高層可能很自然地從這十幾位工程師中選出最成功的一位擔(dān)任經(jīng)理一職。 而在一項由管理研究集團（Management Research Group）和神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所聯(lián)合主持的問卷調(diào)查中，數(shù)千名員工回答了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。根據(jù)他們的老板和同事的打分，雖然有超過50%的人都被認為擁有“專注目標(biāo)”的能力，但是被認為同時擁有“專注目標(biāo)”能力和人際交往能力的人卻不到1%。 根據(jù)曾格的分析，我們知道同時擁有這兩種能力是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的條件。但也很顯然，大多數(shù)企業(yè)既沒有致力于將同時擁有這兩種能力的人挖掘出來，也未曾嘗試通過企業(yè)文化或相關(guān)培訓(xùn)來培養(yǎng)這種領(lǐng)導(dǎo)能力。 為什么企業(yè)在選擇領(lǐng)導(dǎo)時，并不那么重視他們的社交能力呢？ 其中一個原因是，一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的心理表征——他看上去是什么樣子的，與實際上使他成為成功領(lǐng)導(dǎo)者的的因素相去甚遠。 羅伯特·洛德研究了幾十年人們對于領(lǐng)導(dǎo)者的看法。他在一篇文獻綜述中，總結(jié)了各種與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)的特征，最終確定了人們最常提到的“領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)”。洛德發(fā)現(xiàn)，“智慧相”、“支配傾向”和“陽剛之氣”得到了一致的高度評價，但社交能力并沒有得到重視。 因此，人們通常認定領(lǐng)導(dǎo)者是充滿智慧和力量，而不是擁有強大的社交能力。這種看法無疑會影響企業(yè)的聘用決策。 但如果一個人習(xí)慣于從非社會連接性角度思考領(lǐng)導(dǎo)力問題，他自己的社會心智會受到抵制，進而對周圍發(fā)生的事情不敏感，也很少會去思考自己的行為和他人行為的社會意義。很多時候，當(dāng)一個團隊成員說自己在推進項目時遇到了困難，其言下之意往往是他在與團隊其他成員合作的過程中遇到了困難。如果團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是一個社會化程度很高的人，他就會意識到自己團隊內(nèi)部的協(xié)作機制需要調(diào)整，而不是過分關(guān)注團隊成員是否需要更多的個人培訓(xùn)（以便勝任工作）。 最好的老板了解并關(guān)心團隊所有成員的社會動機。老板們必須促成自己與團隊所有成員之間、團隊內(nèi)部之間、團隊與外界之間的社會連接，這對團隊的成功至關(guān)重要。更好的溝通能夠減少團隊成員之間的誤解，將各種問題消滅在萌芽狀態(tài)。同時，只要成員更加認同自己的團隊，就能促成一種融洽的氛圍，使每個人都能更多地思考如何才能更好地為團隊服務(wù)，而不是只考慮自己。 作為社會性動物，我們天生就有條件做到這一點——只要我們真正認同自己的團隊。請致力營造個人對群體的認同感和依賴感吧！這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。 |
|
|
