然而，當(dāng)企業(yè)從一小群人發(fā)展壯大到千人、萬人、十萬人時(shí)，“規(guī)?！焙汀懊艚荨彼坪踝兂闪艘唤M悖論。在規(guī)?；l(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作變得復(fù)雜、管理體系變得僵化、低效，管理成本水漲船高等，這與敏捷組織在VUCA的環(huán)境下所需要的靈活性背道而馳。在規(guī)模和敏捷之間，大多數(shù)企業(yè)無法找到很好的平衡。

企業(yè)在成長和進(jìn)化過程中，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)既有規(guī)模又有質(zhì)量的增長？當(dāng)組織的靈活性被過多地關(guān)注時(shí)，往往容易忽略大規(guī)模敏捷組織所需具備的要素之一：穩(wěn)定性。

敏捷組織的故事，是一群有共同理想的人，相信一個(gè)偉大的目標(biāo)，齊心協(xié)力、共同奮斗，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、勇于嘗試、百折不撓，最終奪取勝利，成就傳奇。

當(dāng)故事的主人公從一小撮人逐步變成一個(gè)超級(jí)組織時(shí)，故事中的每一點(diǎn)都需要考慮規(guī)?；瘞淼奶魬?zhàn)，需要形成可迭代的方法。大型組織需要建構(gòu)起七個(gè)彼此支撐的要素，才可能做到企業(yè)級(jí)敏捷。這七個(gè)支撐要素具體包括：明確來自企業(yè)愿景和使命的長期方向感；用敏捷方法制定戰(zhàn)略；戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)知行合一；形成協(xié)作解決問題的方法論和能力；激發(fā)協(xié)作意愿；學(xué)習(xí)和迭代；建立穩(wěn)定系統(tǒng)。

▲支撐大規(guī)模組織的七個(gè)要素

七個(gè)要素彼此支撐，助力大規(guī)模組織迭代升級(jí)，突破規(guī)模增長的瓶頸。

大規(guī)模敏捷組織背后需要一套相對穩(wěn)定的管理體系來支撐，包括組織規(guī)模、核心業(yè)務(wù)與管理流程、財(cái)務(wù)與人才管理體系、信息系統(tǒng)等在內(nèi)，這套體系可以讓組織在決策和行動(dòng)的質(zhì)量、速度、成本、柔韌性之間做出最好的權(quán)衡。

穩(wěn)定系統(tǒng)是根據(jù)高頻的協(xié)作場景設(shè)計(jì)出的可重復(fù)使用的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，側(cè)重于提高速度、降低成本，體現(xiàn)效率優(yōu)先；與穩(wěn)定系統(tǒng)互補(bǔ)的，是側(cè)重于靈活、柔性、韌性的體系，可以稱之為柔韌系統(tǒng)，協(xié)作場景相對低頻，側(cè)重于創(chuàng)新。

這種結(jié)構(gòu)類似很多動(dòng)物的身體結(jié)構(gòu)，由剛性和柔性兩部分結(jié)構(gòu)組成。剛性結(jié)構(gòu)如哺乳動(dòng)物的骨骼、蝦和蟹的殼，柔性結(jié)構(gòu)如皮膚、肌肉、內(nèi)臟等。與骨骼在外部的龍蝦、烏龜相比，骨骼在內(nèi)部的哺乳動(dòng)物，反而進(jìn)化出了更大的尺寸和力量。這個(gè)自然選擇結(jié)果的背后，體現(xiàn)的是剛性和柔性結(jié)構(gòu)與環(huán)境互動(dòng)的最優(yōu)策略，也是自然進(jìn)化的過程中，體現(xiàn)的適者生存之道。這對大組織的結(jié)構(gòu)具有啟發(fā)性。

敏捷組織的穩(wěn)定系統(tǒng)和柔韌系統(tǒng)可以互相配合，也可以互相轉(zhuǎn)換。

有一定規(guī)模和競爭力的組織，應(yīng)該對常規(guī)問題已經(jīng)有了一套協(xié)同解決方案，經(jīng)過長期運(yùn)行已經(jīng)固化在穩(wěn)定系統(tǒng)中，可以高效率、高質(zhì)量地處理這些問題。如果面對的是新問題，就需要采用開放、靈活的協(xié)作模式，用柔韌系統(tǒng)來處理。如果估計(jì)這類問題未來會(huì)長時(shí)間持續(xù)出現(xiàn)，那么在解決新問題時(shí)就要考慮可規(guī)?；姆桨?，考慮是否具有分形的特征。新方案得到驗(yàn)證后，就可以把這種柔韌系統(tǒng)產(chǎn)出的新做法，變成穩(wěn)定系統(tǒng)的一部分。這樣，穩(wěn)定系統(tǒng)就實(shí)現(xiàn)了迭代更新。

▲穩(wěn)定系統(tǒng)與柔韌系統(tǒng)

反過來，如果由于外部變化導(dǎo)致穩(wěn)定系統(tǒng)的某一部分不再適用，那就要對穩(wěn)定系統(tǒng)進(jìn)行修改或重構(gòu)。在傳統(tǒng)組織中，這種思考和重構(gòu)之間的時(shí)間間隔會(huì)比較大，可能是3～5年甚至更長，一旦發(fā)生就是一場很大的變革。而在敏捷組織中，這種思考和重構(gòu)會(huì)持續(xù)、高頻發(fā)生，是日常管理的一部分。

大型敏捷組織在構(gòu)建體系時(shí)，需要同時(shí)考慮敏捷和規(guī)模兩個(gè)維度：在敏捷的維度，一線團(tuán)隊(duì)在面對外部環(huán)境變化時(shí)，要有意愿、有能力、有資源做出最好的判斷，執(zhí)行并產(chǎn)生成果。在規(guī)模的維度，企業(yè)要盡量按照自相似分形的邏輯構(gòu)建體系，這樣才能在規(guī)模增長時(shí)，讓內(nèi)部協(xié)作成本增長的速度低于產(chǎn)出增長的速度，盡可能延后碰到規(guī)模瓶頸的時(shí)間。

因此，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，大型敏捷組織的穩(wěn)定系統(tǒng)有幾個(gè)特點(diǎn)：

員工的薪酬是高度保密的信息，這是一般共識(shí)。但這里就有極端例子——美國農(nóng)產(chǎn)品及食品加工業(yè)的晨星公司（Morningstar，Inc.）。晨星公司是全球最大的番茄加工企業(yè)，占美國工業(yè)用番茄醬和切片番茄市場大約四成份額。它的組織愿景是：“所有員工自主管理，主動(dòng)和同事、顧客、供應(yīng)商以及業(yè)界參與者溝通與協(xié)調(diào)，沒有來自其他人的指令”，是一個(gè)典型的敏捷組織。

晨星公司的每位員工每年根據(jù)內(nèi)外部薪酬資料、公司的財(cái)務(wù)資料，以及本身的工作角色，向公司建議自己未來一年的薪資。然后，一個(gè)由同事推選組成的薪酬委員會(huì)，審閱這些薪資提案，提供反饋建議。

另一個(gè)例子就是美國奈飛公司。奈飛堅(jiān)持從市場上招聘最好的人并支付市場上最高的工資，甚至鼓勵(lì)員工通過參與獵頭或競爭對手組織的面試來獲取市場上的工資信息，如果員工認(rèn)為自己的薪酬低于外部對標(biāo)，可以向公司提出來。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)期望從事創(chuàng)造性工作的每個(gè)人都是同行業(yè)最優(yōu)秀的人選，否則就會(huì)被毫不猶豫地?fù)Q掉。

在這兩家公司中，都通過建立某種薪酬與企業(yè)價(jià)值之間的相對客觀關(guān)系，解決了“公平”這個(gè)問題；反之，在薪酬不透明的組織中，薪酬與企業(yè)價(jià)值的關(guān)系就可能發(fā)生扭曲，比如向自己喜歡的員工傾斜，而這種“喜歡”可能是這個(gè)員工善于向上管理的結(jié)果，與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造無關(guān)。

作為極為敏感的薪酬信息，上面兩家企業(yè)采用了與傳統(tǒng)企業(yè)不同的思考邏輯，來評(píng)估是否可以透明。

在這里并不是建議敏捷組織都要薪酬透明，而是通過分析這樣極致的案例，讓我們在思考時(shí)更能突破傳統(tǒng)思維。對于其他類型信息是否應(yīng)該透明的問題，我們更沒有理由墨守成規(guī)。

比如，財(cái)務(wù)信息方面，可否讓更多的人知道銷售、成本、利潤、回報(bào)等更多財(cái)務(wù)信息？人力資源方面，績效信息是否可以透明？員工對組織的反饋是否可以更透明？

在組織中要建立信息盡量透明的環(huán)境，最重要的轉(zhuǎn)變就是在判斷某個(gè)信息的知曉范圍時(shí)，把“所有人”作為缺省值：如果沒有非常有理、有據(jù)、有力的反對意見，這個(gè)信息就可以讓所有人知道。

組織架構(gòu)是解決分工與協(xié)作的要素之一，其他要素還有業(yè)務(wù)流程、員工能力、權(quán)力分配、激勵(lì)體系、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)等。但是，架構(gòu)往往是最為顯性的要素，它體現(xiàn)在每個(gè)人的名片上、內(nèi)部通訊錄中、辦公區(qū)設(shè)置上。

在敏捷組織的邏輯中，會(huì)弱化架構(gòu)在組織效能上的重要性，而強(qiáng)調(diào)個(gè)體能力、技術(shù)平臺(tái)、協(xié)同方法、激勵(lì)體系的重要性，根據(jù)所要達(dá)成的目標(biāo)來組建專業(yè)能力與協(xié)作能力都強(qiáng)的高績效團(tuán)隊(duì)。

大型敏捷組織更適合采用“穩(wěn)動(dòng)結(jié)構(gòu)”的組織架構(gòu)模型，即穩(wěn)定的專業(yè)職能組織與靈動(dòng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相結(jié)合，通過專業(yè)職能建立強(qiáng)大的行業(yè)競爭力，而針對不同的市場機(jī)會(huì)，由來自不同職能的專業(yè)人員按需組成靈活的團(tuán)隊(duì)（如產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)等）。

其基本假設(shè)是一個(gè)組織的技術(shù)和專業(yè)能力的增長具有長期復(fù)利效應(yīng)，隨著時(shí)間推移可以構(gòu)建出長期壁壘，而市場機(jī)會(huì)的增長則很難有長期復(fù)利效應(yīng)，一旦過了跑馬圈地的階段，企業(yè)就必須在技術(shù)和能力上展開競爭。任何一家企業(yè)都必須對客戶需求有深入的洞察，并據(jù)此不斷迭代產(chǎn)品和服務(wù)，不過，競爭對手可以很快抄襲這些洞察和設(shè)計(jì)。如果背后的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)能力是建立在持續(xù)加強(qiáng)的技術(shù)和專業(yè)壁壘之上，那就不容易被對手復(fù)制。這個(gè)邏輯也適用于多元化集團(tuán)中的專業(yè)化公司，但是，在集團(tuán)層面就需要考慮不同的組織邏輯。

穩(wěn)定的專業(yè)職能組織，是敏捷組織中每個(gè)人的“專業(yè)之家”，負(fù)責(zé)每個(gè)成員的能力提升和職業(yè)發(fā)展，讓員工更有歸屬感。靈動(dòng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，則是根據(jù)市場、產(chǎn)品、客戶等機(jī)會(huì)來組成靈活團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，把專業(yè)能力變現(xiàn)。

麥肯錫就是一個(gè)典型的全球化、大規(guī)模、按照穩(wěn)動(dòng)結(jié)構(gòu)建立起來的敏捷組織。它根據(jù)專業(yè)（如營銷、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等職能）或行業(yè)（如汽車、化工、先進(jìn)制造、物流等）建立相對穩(wěn)定的專業(yè)組織，每個(gè)咨詢顧問都會(huì)有2～3個(gè)專業(yè)歸屬；而每個(gè)客戶都有幾位合伙人負(fù)責(zé)，與之討論工作議題并成立項(xiàng)目小組，然后，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)從咨詢顧問的人才池中挑選團(tuán)隊(duì)成員。同時(shí)，咨詢顧問也會(huì)反向挑選客戶和合伙人，逐步塑造自己的發(fā)展路徑。

我在龍湖總部職能戰(zhàn)略和組織建設(shè)的討論中，也會(huì)請各職能負(fù)責(zé)人思考如何設(shè)計(jì)各自的專業(yè)組織來支撐戰(zhàn)略。一位職能負(fù)責(zé)人提出把職能部門作為每個(gè)專業(yè)人員的“娘家”，幫助各個(gè)地區(qū)公司配置專業(yè)團(tuán)隊(duì)，如果地區(qū)公司發(fā)現(xiàn)某些人能力欠缺，集團(tuán)職能部門評(píng)估并同意后就可以換人，如果此人有學(xué)習(xí)的意愿和能力，就可以“回鍋”接受再教育。這其實(shí)就是穩(wěn)動(dòng)架構(gòu)的邏輯。

▲王亞軍

曾任寶龍地產(chǎn)執(zhí)行副總裁、龍湖集團(tuán)首席戰(zhàn)略官

傳統(tǒng)組織在面對外部變化時(shí)，由于整體架構(gòu)是按照由上至下的控制邏輯建立的，很難做出快速靈活的反應(yīng)，在經(jīng)歷一段時(shí)間內(nèi)外部失配帶來的痛苦后，就需要做一次組織轉(zhuǎn)型來解決這個(gè)問題。但是，組織轉(zhuǎn)型的真正挑戰(zhàn)不是改變架構(gòu)和流程，而是如何讓個(gè)體從過去的習(xí)慣中脫離出來再學(xué)習(xí)新習(xí)慣，這個(gè)過程往往需要2～3年的時(shí)間，但有時(shí)還沒等到這個(gè)階段結(jié)束，外部又有了新的變化。因此，傳統(tǒng)組織在快速變化的環(huán)境中只能被牽著走，易造成員工身心疲憊。

在房地產(chǎn)行業(yè)，有一家企業(yè)采取了讓員工時(shí)刻擁抱變化的策略，甚至采取每年調(diào)整一次組織架構(gòu)的方式，但反而讓員工逐漸喪失了深度學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。高層因此錯(cuò)判了組織的真正學(xué)習(xí)能力，認(rèn)為員工可以對戰(zhàn)略變化隨機(jī)而動(dòng)，指哪兒打哪兒，導(dǎo)致戰(zhàn)略思考不足，往往一件事開始時(shí)風(fēng)風(fēng)火火、結(jié)束時(shí)勞民傷財(cái)。幾年下來，沒有打下有競爭力的基本功，反而喪失了之前建立起來的一些優(yōu)勢。

管理者可以在三種不同顆粒度上來管理業(yè)務(wù)：原則、規(guī)則、制度。其中，原則最抽象而制度最具體，原則的數(shù)量可以很少但制度的數(shù)量很多。

▲原則、規(guī)則和制度

傳統(tǒng)組織中往往使用詳細(xì)的管理制度，比如，“營銷管理制度”“營銷行動(dòng)手冊”等，會(huì)根據(jù)可能出現(xiàn)的每一個(gè)不同場景，列出應(yīng)該采取的營銷方式、成本限額、可選供應(yīng)商等。

規(guī)則是對類似的場景制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，比如，“內(nèi)部供應(yīng)商與外部供應(yīng)商同等對待”，或者“無論何種產(chǎn)品和服務(wù)的采購，當(dāng)外部供應(yīng)商所在行業(yè)成熟后，公司就不再自己去生產(chǎn)”。

如果把規(guī)則進(jìn)一步抽象，就是管理原則，比如，根據(jù)“成本最優(yōu)”和“建立企業(yè)長期競爭優(yōu)勢”兩個(gè)原則，就可以得出上述關(guān)于采購還是自己生產(chǎn)的規(guī)則，通過采購非核心部件讓企業(yè)持續(xù)聚焦在建立長期競爭力的工作上。

原則、規(guī)則、制度這三種不同的顆粒度，越抽象越能在更多的場景下得到應(yīng)用，但需要更強(qiáng)的解決問題的能力，花費(fèi)的時(shí)間也更長；越具體越能被快速應(yīng)用，但面對外部不確定性時(shí)難以靈活處理。敏捷組織需要更多地通過原則和規(guī)則來管理，通過讓員工和團(tuán)隊(duì)把規(guī)則應(yīng)用在實(shí)際問題上，得出具體解決方案。當(dāng)然，如果這種問題很常見，就可以開發(fā)出與規(guī)則一致，更為詳細(xì)的制度、標(biāo)準(zhǔn)、指引。

對于敏捷組織，管理規(guī)則化可以更好地實(shí)現(xiàn)效率和創(chuàng)新的平衡，可上可下，既保證了廣泛的適用性，又能根據(jù)專業(yè)或應(yīng)用場景的實(shí)際情況而具體化。其深層價(jià)值，在于能讓知識(shí)型員工和領(lǐng)導(dǎo)者保持適度思考的狀態(tài)，形成學(xué)習(xí)的習(xí)慣和能力；相反，如果企業(yè)使用太多硬性的規(guī)章制度，則會(huì)讓員工逐漸養(yǎng)成聽指令的習(xí)慣，進(jìn)而降低他們的學(xué)習(xí)能力，也會(huì)降低他們快速處理外部變化的意愿和能力。

穩(wěn)定系統(tǒng)要盡可能為決策提供實(shí)證和數(shù)據(jù)依據(jù)，而不是靠大家一起拍腦袋和猜測來做決策，否則決策模式很快就會(huì)變成根據(jù)每個(gè)人在組織中的地位和權(quán)力來判斷誰的猜測最好。數(shù)字化可以讓企業(yè)以更低的成本，在更廣的范圍內(nèi)，更快地進(jìn)行信息的搜集、分析、呈現(xiàn)，為各種決策場景提供及時(shí)、可靠、相關(guān)的數(shù)據(jù)支持。

以人才發(fā)展為例，常規(guī)的做法是每半年對員工進(jìn)行績效評(píng)估，并反饋優(yōu)勢、劣勢和改進(jìn)建議。但是，如果能根據(jù)員工在每個(gè)項(xiàng)目中的工作情況、每次績效評(píng)估的大數(shù)據(jù)內(nèi)容，同時(shí)結(jié)合不同角色的能力素質(zhì)模型，給每個(gè)人的素質(zhì)能力貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，如“抗壓能力”、“系統(tǒng)思考”、“創(chuàng)造性”等，就可以更好地用數(shù)據(jù)描述一個(gè)人的成長軌跡和優(yōu)劣勢，在未來的工作安排或團(tuán)隊(duì)組建中做出更好的決策。

尤其是在企業(yè)規(guī)模大的時(shí)候，需要通過模型和數(shù)據(jù)來解構(gòu)“感覺”，提供一種更客觀的“刻度”，在此之上疊加“手感”，這樣才能得出最終的判斷和決策。隨著模型的逐步優(yōu)化，數(shù)據(jù)更加全面，決策中刻度的比例逐漸增加，手感也就可以逐漸減少。

即使一家企業(yè)有很好的信息系統(tǒng)、大量的數(shù)據(jù)，也不等于實(shí)現(xiàn)了真正的數(shù)據(jù)化管理。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是每家有一定規(guī)模的企業(yè)的必經(jīng)之路，但從實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的角度看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型，要從經(jīng)驗(yàn)型決策轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化決策，否則，雖然建立起了數(shù)據(jù)化的基礎(chǔ)設(shè)施，但是并不會(huì)真正使用，這樣就會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量下降，讓不愿使用數(shù)據(jù)的人有更好的借口拒絕使用數(shù)據(jù)，從而進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。這個(gè)問題的核心，是數(shù)據(jù)化管理需要把一部分決策權(quán)從領(lǐng)導(dǎo)者（特別是老板和高管）手里讓渡給模型和數(shù)據(jù)，而擁有權(quán)力的人對于失去權(quán)力非常敏感，會(huì)下意識(shí)地保護(hù)原來的權(quán)力。

管理產(chǎn)品化是要把員工當(dāng)作客戶，把“管理”從員工不得不聽從的命令，轉(zhuǎn)變成員工心甘情愿接受的一種產(chǎn)品，從而產(chǎn)生組織希望的結(jié)果。這種“管理”的本質(zhì)是賦能，是為幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)提供的一種服務(wù)。

最直觀的例子是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的開發(fā)和運(yùn)營。傳統(tǒng)思路是根據(jù)業(yè)務(wù)要求開發(fā)系統(tǒng)，如費(fèi)用報(bào)銷、銷售管理、員工自助服務(wù)等，然后培訓(xùn)并要求員工使用這些系統(tǒng)。系統(tǒng)界面往往圍繞業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行優(yōu)化，而在員工的用戶體驗(yàn)上并不會(huì)投入精力，其邏輯是員工按照要求使用就好，不會(huì)的話可以進(jìn)行培訓(xùn)或自己查閱說明書。

但是，如果把員工當(dāng)作客戶，業(yè)務(wù)系統(tǒng)當(dāng)作手機(jī)上的App產(chǎn)品，就會(huì)促使組織想辦法讓員工想用、愛用，而不是直接要求員工必須使用，這樣產(chǎn)品才能在市場上有生存的可能。按照管理產(chǎn)品化的理念，系統(tǒng)設(shè)計(jì)者必須主動(dòng)去深入了解使用者的需求和偏好，與業(yè)務(wù)邏輯結(jié)合后設(shè)計(jì)出員工認(rèn)為好用的系統(tǒng)。龍湖在信息系統(tǒng)開發(fā)上很早就形成一個(gè)規(guī)則，就是信息系統(tǒng)不能有使用說明書，甚至不需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)，這樣就倒逼開發(fā)者必須做出好產(chǎn)品。這其實(shí)就是管理產(chǎn)品化的前身。

在系統(tǒng)上線運(yùn)營后，管理產(chǎn)品化的理念是使用一套策略，讓員工更愿意按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和要求持續(xù)去做。比如，借鑒電子游戲的方法，在專業(yè)能力建設(shè)上采用打怪升級(jí)的思路，通過積攢技能點(diǎn)和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，讓員工在學(xué)習(xí)過程中有更好的投入度和成就感。

管理產(chǎn)品化的深層價(jià)值，是讓“管理者”對一線更敏感、對管理結(jié)果更有責(zé)任感。在這個(gè)過程中，他們需要把自上而下的思維習(xí)慣與自下而上的需求結(jié)合起來，必須對一線業(yè)務(wù)場景有更好的理解，迫使自己從管控者轉(zhuǎn)型為賦能者。在把員工當(dāng)客戶、管理當(dāng)產(chǎn)品時(shí)，如果一個(gè)管理思路沒有達(dá)成該有的結(jié)果，管理者就不能埋怨“客戶”不買自己的“產(chǎn)品”，用“制度中說得很清楚，就是執(zhí)行出了問題”做借口，而必須負(fù)起全部責(zé)任，反求諸己，看看自己產(chǎn)品和運(yùn)營的問題出在哪里。

在“企業(yè)即決策”的視角下，幾乎所有管理類工作都是決策，而不需要決策的操作型工作所占的時(shí)間比例很小。企業(yè)不同類型的決策可以用決策場景來描述，根據(jù)決策的類型、形式、場所、參加人、規(guī)則等多個(gè)維度來定義場景。

敏捷組織必須建立一套標(biāo)準(zhǔn)決策流程，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨需要決策的具體情況時(shí)，可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)決策流程，很快把合適的人以合適的方式組織起來，按照共同的方法進(jìn)行討論，按照規(guī)則決策，讓決策的效率和質(zhì)量都有足夠的保證。

比如，在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策的時(shí)候，需要認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略決策具有模糊性、概率性、長期性的特點(diǎn)，不能期望通過一次會(huì)議就形成決策。因此，在頻率上，可以有季度性議題和臨時(shí)性議題兩種。一個(gè)新戰(zhàn)略問題的初始討論往往很模糊，需要開放的環(huán)境和更多的輸入，視為“氣態(tài)”模式，所需的場景最好具有相對放松的環(huán)境和氛圍，參與人員多一些。之后的討論相對聚焦，會(huì)產(chǎn)生一些假想但需要進(jìn)一步驗(yàn)證，視為“液態(tài)”模式，可以在會(huì)議室進(jìn)行，參會(huì)人數(shù)可以減少。最后，形成真正的戰(zhàn)略選擇、策略路徑、資源配置方案，視為“固態(tài)”模式，就可以進(jìn)入執(zhí)行和迭代階段。

但是，如果采取不恰當(dāng)?shù)臎Q策模式，在戰(zhàn)略初始討論時(shí)采用少數(shù)人在會(huì)議室聽匯報(bào)的方式，就會(huì)大大限制信息的攝入量，降低戰(zhàn)略的創(chuàng)造性和實(shí)操性；或者誤用群策群力的方法，很多人熱熱鬧鬧地出謀獻(xiàn)策后得出一個(gè)戰(zhàn)略舉措清單，但由于缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼蛯傧氲尿?yàn)證，無法做出真正有意義的戰(zhàn)略選擇。

用來處理不確定性相對高的問題所需的基于場景的標(biāo)準(zhǔn)決策流程，與處理確定性高的常規(guī)業(yè)務(wù)問題所需的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程、處理大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)制造問題所需的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)流程相比，都是根據(jù)所要解決問題的性質(zhì)設(shè)計(jì)出的規(guī)?；ぷ鞣椒?，讓組織能在處理大量問題的時(shí)候保證效率和質(zhì)量。

如果在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)有的問題難以通過標(biāo)準(zhǔn)決策模式來解決，可以對其進(jìn)行調(diào)整或者引入新的決策模式，不斷迭代。

績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)是穩(wěn)定系統(tǒng)的重要組成部分，特別是當(dāng)跨界協(xié)作優(yōu)先于專業(yè)分工、賦能優(yōu)先于管控的時(shí)候，如何通過激勵(lì)讓員工產(chǎn)生主動(dòng)協(xié)作的意愿，就變得更加重要。敏捷組織通過在績效考核中平衡過程與結(jié)果、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，可以鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新、能力建設(shè)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。但是，在把這個(gè)理念運(yùn)用到績效考核和激勵(lì)體系當(dāng)中時(shí)，需要避免過度精細(xì)化，要盡量采用粗線條的方式，讓團(tuán)隊(duì)聚焦在創(chuàng)造性地解決業(yè)務(wù)難題的工作上，而不是利益算計(jì)上。

如何理解精細(xì)化和粗線條？

比如，在評(píng)價(jià)員工績效時(shí)，把他全年的工作全部列出來，每項(xiàng)工作根據(jù)重要性和工作量設(shè)定一個(gè)權(quán)重，然后給每項(xiàng)工作的結(jié)果按百分制打分，最后的加權(quán)平均分就是該員工的全年分?jǐn)?shù)。然后，再通過一種分?jǐn)?shù)和獎(jiǎng)金之間的換算關(guān)系，折算成獎(jiǎng)金。這就是精細(xì)化的方法。而相對粗線條的方法，是把每項(xiàng)工作的結(jié)果按照“優(yōu)秀、合格、不滿意”三檔評(píng)估，最后的績效也分“優(yōu)秀、合格、不滿意”三種結(jié)果，獎(jiǎng)金也只是分三檔。

在這個(gè)問題上，奈飛公司采取了極致粗線條的方式，它取消了根據(jù)工作結(jié)果打分并符合一定分布規(guī)則的績效評(píng)估，而代之以“員工留任測試”。管理者在評(píng)價(jià)下屬時(shí)，會(huì)問自己一個(gè)問題：下屬如果要辭職的話，我會(huì)強(qiáng)力挽留還是很開心地接受？如果答案是很開心地接受，那就要盡快請他走。

奈飛的薪酬結(jié)構(gòu)中，全部是工資而沒有任何獎(jiǎng)金，然而其薪酬總額是與市場最高總收入對標(biāo)確定的。因此，留下來繼續(xù)在奈飛工作并拿到行業(yè)最好的薪酬，就是對優(yōu)秀工作的獎(jiǎng)勵(lì)。這可以說是一個(gè)“簡單粗暴”的方法，但其內(nèi)在邏輯是閉環(huán)的，是一種大道至簡，這樣大家就可以把注意力全部放在如何做好工作上。

過度精細(xì)化的績效和激勵(lì)體系會(huì)給企業(yè)帶來很多問題，包括：