本文以美式橄欖球?yàn)橐樱惐壬虡I(yè)世界中敏捷團(tuán)隊(duì)的鮮活案例，從“形意神”三個(gè)層面論述商業(yè)世界中沸沸揚(yáng)揚(yáng)的敏捷之論

在人類對(duì)“器”的探索賦予了個(gè)體更大自由的今天，時(shí)代呼喚更輕盈、靈動(dòng)、敏捷的組織，讓人的個(gè)性舒展，潛力綻放，讓人和人的連接更緊密，彼此更信任，讓組織的合力戰(zhàn)勝內(nèi)耗。而新芽的破土永遠(yuǎn)伴隨著舊藤的抗拒，敏捷的組織在自我涅槃的成長(zhǎng)中永遠(yuǎn)既有鮮花，又有荊棘。本文以美式橄欖球?yàn)橐樱惐壬虡I(yè)世界中敏捷團(tuán)隊(duì)鮮活的案例，從“形意神”三個(gè)層面論述商業(yè)世界中沸沸揚(yáng)揚(yáng)的敏捷之論。

在橄欖球賽場(chǎng)上，兩軍對(duì)壘，劍拔弩張，所有人處于同一時(shí)間和空間，賽場(chǎng)的秋毫變化都被實(shí)時(shí)共享，大家瞬間聚力討論、快速?zèng)Q策。這樣的狀態(tài)對(duì)于敏捷組織是千金不換的。

而現(xiàn)實(shí)往往不那么令人興奮。2005年迪士尼收購皮克斯后，皮克斯創(chuàng)始人艾德溫·卡穆爾這樣描述迪士尼當(dāng)時(shí)的空間：“這種疏離感同時(shí)體現(xiàn)在整棟大廈的設(shè)計(jì)上，總體布局看起來并不利于員工彼此之間的合作和意見的交流……員工被稀疏地安排在了四層樓，地下兩層樓讓人感覺與地牢無異，管理層辦公套間設(shè)在頂層，正門威嚴(yán)肅穆，讓人不敢邁步進(jìn)去?！?/p>

敏捷組織的空間，永遠(yuǎn)從人的靜線和動(dòng)線出發(fā)連接你我。從美國的硅谷，到上海的英孚總部和裸心谷，再到瑞典的流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)Spotify，這些公司空間的共同特點(diǎn)是動(dòng)線靈動(dòng)，把個(gè)人工作空間、集體討論空間和茶歇休閑空間融為一體。同時(shí)設(shè)置大量玻璃墻壁可以涂鴉，把大家的注意力和思想以最快速度聚合起來，恰如賽場(chǎng)上的球隊(duì)。

敏捷組織之“形”不僅僅體現(xiàn)在物理空間，更重要的是組織內(nèi)部的“閉環(huán)自策”。

在傳統(tǒng)的組織里，一個(gè)任務(wù)被標(biāo)準(zhǔn)化，切割成若干環(huán)節(jié)，被若干部門的若干崗位認(rèn)領(lǐng)并加以執(zhí)行。貫徹著泰勒思想的組織形態(tài)在當(dāng)時(shí)對(duì)提升生產(chǎn)效率的貢獻(xiàn)顯著。但今天很多新型行業(yè)的復(fù)雜程度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)的商業(yè)邏輯，而各行各業(yè)的價(jià)值衡量也不是簡(jiǎn)單計(jì)算“工人一天至少可搬47.5噸鐵塊”就可以得出。標(biāo)準(zhǔn)化條線層疊后被割裂的組織逐漸凸顯出各種病癥：組織對(duì)外部溫度感知度降低，內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)決策緩慢，個(gè)體的創(chuàng)意和特點(diǎn)被忽略和壓抑……組織需要回歸天然狀態(tài)，讓人們可以像橄欖球隊(duì)在場(chǎng)上Scrum一樣無縫對(duì)接“閉環(huán)自策”。

1986年，竹內(nèi)弘高和野中郁次郎在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中發(fā)表了題為The New New Product Development Game 的文章，首次提到將Scrum應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。他們指出：傳統(tǒng)的“接力式”的開發(fā)模式已經(jīng)不能滿足快速靈活的市場(chǎng)需求，而整體或“橄欖球式”的方法，即團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體在內(nèi)部傳球并保持前進(jìn)，也許可以更好地應(yīng)對(duì)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在Scrum的工作方式下，團(tuán)隊(duì)化繁為簡(jiǎn)，只有三個(gè)角色，分別是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（PO）, ScrumMaster和開發(fā)團(tuán)隊(duì)。Scrum中的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，就像橄欖球隊(duì)的四分衛(wèi)，對(duì)產(chǎn)品的方向負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的 Why和What負(fù)責(zé)。Scrum Master，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的教練，關(guān)注人和人的互動(dòng)質(zhì)量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的團(tuán)隊(duì)成員就是一支橄欖球隊(duì)，大家共享時(shí)空、閉環(huán)決策。

Spotify是全球最大的流媒體音樂服務(wù)平臺(tái)，那么它是如何在快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；耐瑫r(shí)還能對(duì)外界保持敏捷性呢？Spotify的具體做法是將公司的業(yè)務(wù)分成若干個(gè)小塊，其內(nèi)部將這些小塊稱為小組（squads），每個(gè)小組都是一支“攻守兼顧”的橄欖球隊(duì)。每一個(gè)小組就像一個(gè)單獨(dú)的創(chuàng)業(yè)公司，完全獨(dú)立運(yùn)行。這些小組是公司最小的組織單位和作戰(zhàn)單元，公司總共有近30個(gè)小組，覆蓋了Spotify在3個(gè)國家的近250名員工。每一個(gè)小組都會(huì)將自己的焦點(diǎn)放在某個(gè)特定功能上，并且每個(gè)小組都會(huì)時(shí)常對(duì)自己負(fù)責(zé)的那塊產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)迭代以及發(fā)布更新版本。我們?cè)谥袊芏嗷诨ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的新銳公司也觀察到了類似的組織形態(tài)。在某一項(xiàng)新產(chǎn)品的開發(fā)過程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)涵蓋前端的市場(chǎng)營(yíng)銷、中臺(tái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)運(yùn)營(yíng)和后臺(tái)的財(cái)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)，大家可以從不同角度提供洞見并快速?zèng)Q策（見圖1）。

Scrum在橄欖球里的意思是爭(zhēng)球，而在軟件工程中是一種協(xié)同工作的方法論，也就是常說的“敏捷開發(fā)”。

敏捷Scrum團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)基本的動(dòng)作讓團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)同步”。在信息分享方面， 通過產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表（Product Backlog）, 沖刺事項(xiàng)列表和燃盡圖（Burn-down Chart）讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)在看板上一目了然。同時(shí)通過沖刺計(jì)劃會(huì)議（Sprint Planning Meeting），每日站會(huì)（Daily Scrum Meeting），沖刺評(píng)審和回顧會(huì)議，以及產(chǎn)品Backlog梳理會(huì)議（ Product Backlog Re?nement）讓所有人既能聚焦自主工作，又能統(tǒng)攬全局，最重要的是能清晰地看到自己的努力對(duì)整體目標(biāo)的可視貢獻(xiàn)和價(jià)值。

《設(shè)計(jì)沖刺》一書的作者杰克  ·納普、約翰 ·澤拉茨基和布拉登 ·科維茨充滿熱情地講述了谷歌風(fēng)投公司（包括Savioke酒店機(jī)器人、藍(lán)樽咖啡、Flatiron health）如何運(yùn)用  Scrum的方式，一周內(nèi)完成敏捷產(chǎn)品開發(fā)。每個(gè)設(shè)計(jì)沖刺的敏捷團(tuán)隊(duì)都要在5天里完成以下活動(dòng)：思維成圖并聚焦目標(biāo)，涂鴉創(chuàng)意，想盡所有的可能方案，選出最佳方案，建立樣板模型，與用戶互動(dòng)并得到反饋。在第一輪設(shè)計(jì)沖刺后得到的用戶反饋和團(tuán)隊(duì)反思，會(huì)應(yīng)用于下一輪的設(shè)計(jì)沖刺，實(shí)現(xiàn)建模后的快速迭代。

很多公司的工作流程是單行線，一個(gè)環(huán)節(jié)完不成，下個(gè)環(huán)節(jié)只能等待，造成瓶頸現(xiàn)象。  Spotify并未通過大量流程和規(guī)則管理該問題，而是設(shè)計(jì)了一種結(jié)構(gòu)進(jìn)行解耦發(fā)布，即小分隊(duì)可以并行獨(dú)立發(fā)布自己負(fù)責(zé)的部分產(chǎn)品，產(chǎn)品發(fā)布和改善規(guī)模小但比較頻繁。如果有大型項(xiàng)目，則每日進(jìn)行同步化、直觀化取得的進(jìn)展、提供對(duì)整合項(xiàng)目的雙周展示并安排緊密的領(lǐng)導(dǎo)小組。這種頻繁解耦發(fā)布的做法，很像橄欖球隊(duì)每一次向?qū)κ帧斑_(dá)陣”推進(jìn)的情形。每一次沖刺都是一個(gè)閉環(huán)小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行，而每一回合后團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)實(shí)際戰(zhàn)況制定新的戰(zhàn)術(shù)并立刻實(shí)施。

迪士尼動(dòng)畫中最有創(chuàng)意的皮克斯工作室，也是敏捷組織的杰出代表。它的創(chuàng)始人艾德溫 ·卡穆爾這樣描述敏捷之神：“恐懼是創(chuàng)意之路上最大的阻礙之一，失敗在所難免，恐懼則不然?！币虼?，我們所要做的，就是將失敗與恐懼拆分開來，也就是營(yíng)造出一種企業(yè)環(huán)境，讓員工不為犯錯(cuò)而擔(dān)驚受怕……任何失敗都可以分成兩部分來看，首先是失敗本身，以及失敗為所有的參與者帶來的失意困惑和恥辱。其次是我們對(duì)失敗的反應(yīng)，這部分我們是可以掌握的。Spotify的創(chuàng)始人Daniel   Ek有一句非常樸實(shí)的話：我們快速失敗，快速學(xué)習(xí)，快速進(jìn)步。我們的目標(biāo)是比對(duì)手更快地犯錯(cuò)誤。

敏捷組織最難被拷貝的就是組織里的這些人對(duì)改變世界的激情和擁抱失敗的韌性。這意味著所謂的領(lǐng)導(dǎo)者需要完成從“下命令定指標(biāo)查結(jié)果”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥犚庖娊o資源當(dāng)教練”，真正放下身段為團(tuán)隊(duì)成員服務(wù)。這意味著大家討論問題是需要把“我”和“我的創(chuàng)意”拉開距離，這樣才不會(huì)對(duì)他人的反對(duì)意見耿耿于懷，真正做到眾人智慧的匯流成川。這意味著每個(gè)人對(duì)自己生命意義的初心的不斷拷問和追尋。這意味著組織成為每個(gè)人翩翩起舞的舞臺(tái)。

中國企業(yè)在探索敏捷的道路上，需要從“形意神”三個(gè)方面扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行，防止東施效顰或淺嘗輒止。我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的掌舵人和員工還是習(xí)慣于層層匯報(bào)的科級(jí)式組織形態(tài)，習(xí)慣于決策只是一小部分人“密謀于室后公告天下”，習(xí)慣于“領(lǐng)導(dǎo)”意味著下屬對(duì)權(quán)威的服從。

麥肯錫有關(guān)敏捷組織的研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)需要從“形”（架構(gòu)），“意”（流程）和“神”（人員）三個(gè)方面三管齊下，才能取得敏捷組織轉(zhuǎn)型的成功。在此之前，我們建議企業(yè)應(yīng)思考以下問題（見圖2）：

在組織中如何定義“閉環(huán)自治”的敏捷小團(tuán)隊(duì)（即最小作戰(zhàn)單元）

■  敏捷小團(tuán)隊(duì)和母體（總部、各個(gè)業(yè)務(wù)單元以及后臺(tái)支持部門）的關(guān)系是什么？母體如何支持敏捷小團(tuán)隊(duì)的生根發(fā)芽？

■  敏捷小團(tuán)隊(duì)有哪些權(quán)利（人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)），資源和義務(wù)？不同的敏捷小團(tuán)隊(duì)之間如何互動(dòng)？

■  敏捷小團(tuán)隊(duì)如何衡量?jī)r(jià)值創(chuàng)造？業(yè)績(jī)衡量的邏輯和既有體系有何異同？

■  敏捷小團(tuán)隊(duì)的成員如何選拔，如何建立連接，如何成就彼此？團(tuán)隊(duì)如何設(shè)置能讓個(gè)人潛力和團(tuán)隊(duì)能量最大化？

■  組織需要提供何種陽光雨露的文化滋養(yǎng)敏捷團(tuán)隊(duì)？

作者謹(jǐn)向同事張海濛致以最真摯的謝意，感謝他給予的悉心指導(dǎo)和不懈支持。

揣姝茵為麥肯錫組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家，常駐上海分公司。