2021年初，新消費(fèi)還是一派火熱景象，投融資消息不斷，資本爭(zhēng)先恐后，生怕錯(cuò)過(guò)了下一個(gè)元?dú)馍趾团菖莠斕亍?/span>

如今還不到一年，風(fēng)向似乎就變了。

“新消費(fèi)要涼”、“資本在撤退”、“鐘薛高到底有沒(méi)有人買？”，此類唱衰之聲不絕于耳。

回頭看，這半年，特別是年中以來(lái)，新消費(fèi)確有降溫之勢(shì)。當(dāng)打開(kāi)瀏覽器搜索“融資”，資訊一攔里上億元的融資信息，多發(fā)生在芯片、生物醫(yī)藥、智能制造等高新科技領(lǐng)域，相比之下，曾經(jīng)新消費(fèi)品牌融資信息瘋狂刷屏的盛景已不再。

春天剛到，秋風(fēng)就吹起來(lái)了。

讓新品牌們感到艱難的不僅是投融資環(huán)境，還有觀察許久終于準(zhǔn)備反攻的巨頭們。

在36kr的《2021飲料大戰(zhàn)：巨頭圍剿元?dú)馍帧分?，我們仿佛看到了一眾新消費(fèi)品牌們的艱難處境：工廠拒絕為其生產(chǎn)、原料被攔截......但最令人能夠直觀感受到戰(zhàn)況激烈的，是元?dú)馍趾途揞^們?cè)诒憷甑摹胺趾林疇?zhēng)”。

據(jù)艾瑞咨詢《2021年中國(guó)即時(shí)零售行業(yè)研究報(bào)告》顯示，從社會(huì)零售總額的構(gòu)成來(lái)看，雖然近年來(lái)我國(guó)線上消費(fèi)占比持續(xù)擴(kuò)大，但線下零售市場(chǎng)仍占據(jù)大部分市場(chǎng)份額。哪怕是受疫情影響線上零售激增的2020年，線下零售額占比仍達(dá)到了70%。

歸結(jié)起來(lái)一句話：線下實(shí)體門店仍是零售主體。

而這批新消費(fèi)品牌，無(wú)論在線上如何攻城略地、萬(wàn)人追捧，最終的落點(diǎn)，還是要回到線下的終端。便利店，才是日常動(dòng)銷的核心。

因此，某種程度上，“得便利店者得天下”，哪怕保守點(diǎn)說(shuō)，起碼也是半壁江山。

最近大家都關(guān)心新消費(fèi)，卻忽略了街角那一畝三分地的風(fēng)起云涌、門頭暗換。借此文，我們想探尋一下便利店行業(yè)的發(fā)展、斗爭(zhēng)與浮沉。

本文將縱橫數(shù)個(gè)國(guó)家、上百年時(shí)間，從美國(guó)到日本，再把目光拉回廣袤的華夏。

若要強(qiáng)行總結(jié)全文的主旨，我認(rèn)為歸結(jié)起來(lái)便是：便利店的底色，是激烈競(jìng)爭(zhēng)下后人對(duì)前人的追趕與超越。

便利店的擴(kuò)張史

故事還要從1927年開(kāi)始講起。

那時(shí)，即使在美國(guó)也還沒(méi)有普及家庭冰箱和空調(diào)，人們?cè)谙奶炜坎少?gòu)冰塊來(lái)解暑、儲(chǔ)存食物。

隨后德克薩斯一家制冰公司門店的店員發(fā)現(xiàn)，人們?cè)谑焓车辍⒊械葓?chǎng)所結(jié)束營(yíng)業(yè)后，仍對(duì)日常食品有大量需求，于是建議門店在售賣冰塊的同時(shí)也順帶提供牛奶、面包等商品。

由于冰塊店的營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)于普通食品店，冷藏環(huán)境又便于儲(chǔ)存，總公司認(rèn)為這有利可圖，在短暫試點(diǎn)后便迅速推廣到了整個(gè)公司。

這就是7-11的前身。

便利店從0到1的第一步，恰好打在了彼時(shí)零售業(yè)態(tài)的痛點(diǎn)上：在沒(méi)有電冰箱的時(shí)代，買多怕壞，買少怕不夠吃，消費(fèi)者與產(chǎn)品的距離在私家車普及后逐漸變遠(yuǎn)，近距離的即時(shí)需求難以得到滿足。

而南方制冰公司恰好擁有著冷鏈運(yùn)輸和冷藏的絕佳條件，同時(shí)又因網(wǎng)點(diǎn)深入居民區(qū)，占齊了天時(shí)、地利、人和之后大獲成功。

1947年，南方制冰公司正式將便利店業(yè)態(tài)獨(dú)立，因營(yíng)業(yè)時(shí)間是從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)而將其定名為7-11，后來(lái)，便利店逐漸發(fā)展成了南方制冰公司的主要業(yè)務(wù)，幫這家賣冰塊的公司躲過(guò)了電冰箱被發(fā)明之后的末日，將版圖拓展到了零售、石化等多個(gè)領(lǐng)域。

1959年，南方公司的銷售額近1億美元，十年后這一數(shù)字又增至9億。

1974年，7-11的店鋪數(shù)量達(dá)到5176家，前往美國(guó)學(xué)習(xí)的日本伊藤洋華堂董事鈴木敏文發(fā)現(xiàn)了這一經(jīng)營(yíng)模式的商機(jī)，通過(guò)商業(yè)運(yùn)作，順利拿下了7-11在日本的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

當(dāng)時(shí)，日本政府為了保護(hù)個(gè)體小商戶，正在嚴(yán)格限制大超商的經(jīng)營(yíng)時(shí)間，而在經(jīng)濟(jì)高度繁榮的戰(zhàn)后騰飛時(shí)代，日本市場(chǎng)對(duì)24小時(shí)營(yíng)業(yè)，能簡(jiǎn)單提供生活用品的便利店需求極大。

在同一時(shí)期，日本的本土消費(fèi)品牌也迎來(lái)了大爆發(fā)。消費(fèi)觀念從盲目跟風(fēng)轉(zhuǎn)換到追求品質(zhì)的真正升級(jí)，消費(fèi)者愿意稍微付出一點(diǎn)金錢的代價(jià)，換來(lái)時(shí)間的節(jié)約、品質(zhì)的提升；他們既懶又精明，既有消費(fèi)升級(jí)的需求又不愿付出過(guò)高的代價(jià)。

正是這樣的社會(huì)環(huán)境和心理，為日本70-80年代的零售業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)紅利期。

那個(gè)時(shí)代的日本出現(xiàn)了宜得利（1972）、daiso大創(chuàng)（1972）、無(wú)印良品（1980）、優(yōu)衣庫(kù)（1984）和LOFT（1987）等一眾如今我們耳熟能詳?shù)南M(fèi)品品牌。

另一個(gè)利好便利店的社會(huì)環(huán)境因素，是日本的家庭規(guī)模逐漸趨于小型化，單身人口比例提升，老齡化加劇。人們需要更便利的購(gòu)物。原本為滿足多口之家的需求而進(jìn)行的一次性大型采購(gòu)逐漸減少，轉(zhuǎn)變?yōu)楦哳l少量的新采購(gòu)模式。

于是盡管當(dāng)時(shí)日本已經(jīng)有了本土的便利店品牌全家（FamilyMart），但市場(chǎng)仍然完全沒(méi)有飽和，鈴木敏文的7-11迅速在日本遍地開(kāi)花，同樣由美國(guó)引進(jìn)的便利店羅森（LAWSON）在進(jìn)入日本市場(chǎng)后也大受歡迎。日本便利店三巨頭時(shí)代，由此開(kāi)啟。

當(dāng)時(shí)，日本的GDP大約是2000億美元，在快速發(fā)展期，國(guó)民消費(fèi)能力大大提升，制造業(yè)和城市化水平都在飛速提高?！稄V場(chǎng)協(xié)議》后，日元購(gòu)買力迅速上升，日本開(kāi)始追加在高新科技產(chǎn)業(yè)方面的投入，尋求更加獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。

隱約之間我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，某種程度來(lái)說(shuō)，我們的市場(chǎng)也正站在了這樣的一個(gè)時(shí)代的岔路口上。

以前我們?cè)谝黄恼轮刑岬?，在相近的?jīng)濟(jì)環(huán)境和消費(fèi)市場(chǎng)下，盡管時(shí)空不同，但日本誕生了優(yōu)衣庫(kù)，中國(guó)誕生了名創(chuàng)優(yōu)品，那么，美國(guó)和日本的便利店業(yè)態(tài)和文化，是否會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)中三次上演呢？

也許。

便利店的生財(cái)之道

在講述便利店的中國(guó)故事之前，我們不妨先來(lái)看看便利店的盈利模式。

便利店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)計(jì)算，由「銷售毛利」加上「其他業(yè)務(wù)收入」，扣除「營(yíng)業(yè)費(fèi)用」獲得。

在「其他業(yè)務(wù)收入」中，就包括增值服務(wù)、加盟費(fèi)和會(huì)員費(fèi)。這雖不是便利店盈利的大頭，但卻是其擴(kuò)展、維系客源的重要手段。

1、增值服務(wù)：多是一些方便生活的便民服務(wù)，并不主要以盈利為目的，而是提高到店頻率、方便顧客消費(fèi)的重要方式。比如，7-ELEVEn為了滿足顧客消費(fèi)時(shí)換取現(xiàn)金的需求，專門在2001年設(shè)立SEVEN銀行。與此同時(shí)，我國(guó)的便利店企業(yè)也在不斷的引進(jìn)各類便民服務(wù)。

2、加盟費(fèi)：這是日資連鎖便利品牌的重要收入來(lái)源。在日本，7-ELEVEn、全家、羅森等加盟比例均超過(guò)90%。日資便利店采取的「單次收取加盟費(fèi)+毛利分成」方式，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)源源不斷的進(jìn)賬。但在加盟方式上，中日便利店品牌有較大的不同，在05部分我們會(huì)展開(kāi)詳述。

此外，從加盟者角度來(lái)看，在利潤(rùn)計(jì)算上加盟費(fèi)部分應(yīng)該作為支出，從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除。

3、會(huì)員費(fèi)：獲取會(huì)員費(fèi)的收入，并非便利店設(shè)立會(huì)員制的最主要目的。通過(guò)購(gòu)買會(huì)員卡、充值、消費(fèi)積分兌換商品等方式，便利店能夠增強(qiáng)用戶粘性，同時(shí)明晰消費(fèi)者畫(huà)像，從而進(jìn)一步改進(jìn)運(yùn)營(yíng)。以全家為例，交叉使用顧客忠誠(chéng)管理、鐵桿粉絲經(jīng)營(yíng)和顧客終身價(jià)值管理系統(tǒng)，就可預(yù)測(cè)顧客“多久沒(méi)來(lái)、來(lái)幾次和花多少錢”，并逐漸形成多維立體的會(huì)員消費(fèi)標(biāo)簽。

而「產(chǎn)品銷售毛利」，則與產(chǎn)品類型有較大的關(guān)系。

不同的商品結(jié)構(gòu)會(huì)影響銷售收入，這也解釋了為什么便利店都賣早餐、便當(dāng)及豐富的即食食品。

因?yàn)橐坏┻_(dá)到一定的銷售規(guī)模，食品類商品的毛利是整體高于其他商品的。

以7-ELEVEn和全家為例，加工食品、快餐和日配食品的毛利都超過(guò)了30%，而非食品類的商品則在20%左右，全家的非食品類商品甚至低至了16%，約是其快餐類商品的三分之一。

這也使得便利店品牌們?cè)谠缥绮彤a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上下足了功夫，雖然毛利高，但是餐食類產(chǎn)品淘汰速度也很快，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，便利店必須不斷增強(qiáng)新品開(kāi)發(fā)，抓住消費(fèi)者容易倦怠的味蕾。

擁有了在美國(guó)及日本市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，日資便利店對(duì)開(kāi)放后的中國(guó)市場(chǎng)似乎是勢(shì)在必得。但現(xiàn)實(shí)卻給他們上了一課：全家在進(jìn)入中國(guó)8年后實(shí)現(xiàn)總部盈利，羅森在進(jìn)入中國(guó)25年后才實(shí)現(xiàn)全面盈利，而7-ELEVEn在中國(guó)市場(chǎng)甚至尚未盈利。

便利店巨頭們?cè)谥袊?guó)到底遭遇了什么？我們不妨從日資便利店初入中國(guó)的上世紀(jì)90年代看起。

初入中國(guó)：當(dāng)便利店遭遇小賣部

1992年，7-ELEVEn率先進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，一口氣在剛剛經(jīng)歷過(guò)南方講話的深圳開(kāi)出5家門店。

1996年，羅森把第一站選在了上海；2003年，全家FamilyMart姍姍來(lái)遲，也在上海開(kāi)了第一家店。

三巨頭選擇的是改革開(kāi)放的兩大龍頭：深圳和上海。

原因很簡(jiǎn)單：便利店能夠提供的最大價(jià)值是便利。而便利，只對(duì)忙的人有用。

所以對(duì)時(shí)間越敏感的城市，越需要便利店。

愿意去花更高的價(jià)格去便利店的，一定是那些匆忙、不愿或不能付出時(shí)間和空間移動(dòng)成本的人。相比價(jià)格，他們更需要快速滿足自身的基礎(chǔ)需求。因此便利店只有在高度城市化的地域才能扎根。

便利店行業(yè)內(nèi)，通常將區(qū)域年均收入超過(guò)3000美元視作便利店普及的拐點(diǎn)，而1997年上海市的年均工資僅有11424元，深圳市的年均工資則為16531。當(dāng)時(shí)的上海與深圳也望塵莫及，更罔論其他二三線城市了。

在90年代的中國(guó)，支撐便利店開(kāi)疆拓土的不是深圳或者上海人的消費(fèi)能力，而是這兩座城市乃至一個(gè)國(guó)家的未來(lái)。

更直觀的對(duì)比反映在售賣的產(chǎn)品上，90年代的上海公交車票價(jià)1毛，擺渡船票價(jià)4毛，下沙燒賣5毛一個(gè)，油墩子2毛5；牛肉煎包6毛，光明袋裝牛奶5毛錢一袋。

而在同期的的羅森里，現(xiàn)炸的蔥油餅、魚(yú)排，要賣2塊5到3塊5；牛肉漢堡、吉士漢堡、烤雞漢堡最便宜的4塊錢，貴一點(diǎn)的甚至要6塊多。

幾乎是市井價(jià)格的十倍，等比例平移到現(xiàn)在，相當(dāng)于一個(gè)包子25塊錢，一個(gè)漢堡130塊左右，貴到令人發(fā)指。

而真正的“便利”店，其實(shí)“另有其人”。

它們是日資便利店初入中國(guó)時(shí)不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大家親切的稱之為“煙紙店”或“小賣部”。那些承擔(dān)了便利店職能的夫妻老婆店，曾深深扎根在中國(guó)的城鎮(zhèn)鄉(xiāng)野，長(zhǎng)出了自己的形狀。

小賣部的老板似乎認(rèn)識(shí)全宇宙的人，他就是那個(gè)時(shí)代的KOC，方圓一公里內(nèi)的所有人都是他的私域流量。

小賣部可以賒賬，相當(dāng)于現(xiàn)在的花唄；小賣部還可以批發(fā)粽子月餅冷飲，鄰里街坊湊一湊，就提前20年體驗(yàn)到了21世紀(jì)20年代的“社區(qū)團(tuán)購(gòu)”。

那個(gè)年代，小賣部除了商業(yè)的功能，更承載著社會(huì)與文化功能。

在娛樂(lè)和通訊設(shè)施都不太發(fā)達(dá)的年代，小賣部是鄰里街坊的社交活動(dòng)中心。那里不僅可以買到便宜的零食和生活用品，還有公用電話、搖搖車、扭蛋機(jī)等等各種新鮮玩意。

在消費(fèi)能力和小賣部的擠壓下，90年代，“洋便利店”的日子并沒(méi)有那么好過(guò)。

2004年的上海，便利店的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2004年，在前一年，2003年，發(fā)生了令許多國(guó)人記憶猶新的非典。

從疫情中走出后，已加入WTO的中國(guó)，迎來(lái)了許多觀望已久的外資企業(yè)。

這其中，有日本便利店三巨頭之一：全家。

這位“遲到”的選手初入上海，就掀起了便利店斗爭(zhēng)的颶風(fēng)。

彼時(shí)7-11還在深圳和北京攻城略地，羅森已早早進(jìn)駐上海并開(kāi)出近百家店。國(guó)企背景的便利店好德、好的，兩年多已開(kāi)出上千家，占據(jù)了街頭巷尾的有利地勢(shì)。

全家進(jìn)入中國(guó)，率先研究了上海便利店的分布和格局，隨后選定在能切斷對(duì)手客源的地方開(kāi)店，對(duì)上海的便利店“老手”們正面開(kāi)炮。

而這一年，上海第一家倒閉的便利店“先施地利”，也登上了報(bào)紙頭版。

用好德便利店副總沈建華的話說(shuō)，“現(xiàn)在（2004）是上海便利店的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。”

最先感受到全家進(jìn)攻的，就是好德。

便利店的選點(diǎn)普遍集中在小區(qū)、學(xué)校門口及商業(yè)區(qū)的出入口處。全家的許多新店，就開(kāi)在了好德隔壁，甚至以更高的租金占據(jù)了更有利的地勢(shì)。在紀(jì)錄片中，全家的店長(zhǎng)直接了當(dāng)：“我們的目標(biāo)就是截走好德的客源?！?/span>

而全家不僅砸錢拿下好鋪位，在產(chǎn)品研發(fā)上也下足了工夫。

當(dāng)時(shí)，便當(dāng)在日本的便利店中早已普及，在中國(guó)卻還是新鮮玩意。為了開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)人口感的便當(dāng)，全家在調(diào)研基礎(chǔ)上改良菜式，研發(fā)過(guò)程中邀請(qǐng)日企員工試吃，并做了價(jià)格接受度測(cè)試。

便當(dāng)一經(jīng)推出，立馬贏得了便利店周圍白領(lǐng)的追捧。那時(shí)還沒(méi)有外賣，如果不能自己帶飯，又不想走大老遠(yuǎn)去下館子，白領(lǐng)們只需要到樓下的全家拿一盒6塊錢的便當(dāng)，加熱后米飯松軟，營(yíng)養(yǎng)豐富，還照顧了上海人的口味。

搶走顧客的最后一步，是店內(nèi)氛圍營(yíng)造和服務(wù)態(tài)度。全家的店員，從找零到歡迎客人的話術(shù)、語(yǔ)調(diào)，都由專業(yè)的營(yíng)銷人員培訓(xùn)。

明亮的店鋪，整齊的陳設(shè)，熱情的店員，和隔壁的好德形成鮮明對(duì)比。

面對(duì)全家的便當(dāng)攻勢(shì)，好德自知很難立馬取而代之，于是把目光盯在了民眾的餐桌，推出了送米上門服務(wù)。但好德的這個(gè)決定并沒(méi)有發(fā)揮出便利店的優(yōu)勢(shì)，反而把自己又拉回了老本行，超市的運(yùn)營(yíng)模式。

而沖擊好德的不僅僅是全家，老對(duì)手羅森也開(kāi)始攻城略地。

好德最得意的門店之一，靜安中心醫(yī)院店租約快要到期時(shí)，本在距離較遠(yuǎn)拐角的羅森，和好德店址的房東談了雙倍價(jià)格的房租。好德不愿加價(jià)，認(rèn)為這樣的租金無(wú)法覆蓋成本，便不得不放棄了這家得意的店面。

2004年末在復(fù)旦大學(xué)召開(kāi)的“便利店經(jīng)營(yíng)與發(fā)展高級(jí)研討會(huì)”上，全家、羅森、好德、好的等便利店代表悉數(shù)出席。

會(huì)上國(guó)營(yíng)便利店代表痛斥日資便利店哄抬地價(jià)，擾亂商業(yè)生態(tài)。而日資便利店的回應(yīng)是“如果有足夠的營(yíng)業(yè)額，能夠獲得利潤(rùn)，那就是合理的租價(jià)?！?/span>

在上海的便利店戰(zhàn)爭(zhēng)中，國(guó)資便利店顯然沒(méi)能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。不夠大膽，諸多牽絆，讓全家、羅森等外資便利店逐漸占據(jù)了上風(fēng)。

此后一年多時(shí)間里，全家沒(méi)有急于向外擴(kuò)張，而是以“單點(diǎn)爆破”的方式，在上海各個(gè)區(qū)域中心密集開(kāi)店，并由內(nèi)環(huán)向周邊擴(kuò)展。而直到在上海開(kāi)滿百店之后，全家才入局廣州，進(jìn)軍東南。

那時(shí)的全家也僅僅超出了國(guó)營(yíng)便利店一個(gè)身位，和羅森的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)依然焦灼。真正幫助全家拿下上海的，是2009年與上海地鐵簽訂的戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。

與上海地鐵的合作使得全家占據(jù)了交通樞紐的有利位置，成為上班族通勤路上的“補(bǔ)給站”，也成為了外地人來(lái)滬最常見(jiàn)到的便利店。

后來(lái)者全家，成功的占領(lǐng)了上海的街角。在全家的2967家門店中，上海地區(qū)就占據(jù)了約2000家。如此高的集中度，使得全家自產(chǎn)產(chǎn)品的邊際效應(yīng)大大提高，配送成本也有所降低。同時(shí)這也為全家爭(zhēng)取到了更大的利潤(rùn)空間，在三家日資便利店中，率先在中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利。

而敗下陣來(lái)的好德，開(kāi)始尋求向江浙滬周邊的擴(kuò)展。

上海市場(chǎng)搶奪告一段落后，便利店品牌們磨刀霍霍，準(zhǔn)備向全國(guó)和下沉市場(chǎng)進(jìn)軍。而等待他們的，不再是散兵游勇的小賣部和謹(jǐn)慎的傳統(tǒng)企業(yè)。早在日資便利店單點(diǎn)進(jìn)入中國(guó)伊始，許多本土便利店品牌就在各地扎穩(wěn)了根。

當(dāng)下：便利店的中國(guó)方案

除了小賣部這樣的散兵游勇，阻礙著外國(guó)便利店在國(guó)內(nèi)擴(kuò)張的，還有土生土長(zhǎng)的便利店“正規(guī)軍們”。

與日本便利店三巨頭瓜分市場(chǎng)的狀況不同，在地域廣闊的中國(guó)，便利店市場(chǎng)存在著明顯的「區(qū)域?yàn)橥酢固卣鳌?/span>

我國(guó)前十大便利店，除去占據(jù)便利店市場(chǎng)三分之一份額的石油系便利店，其他八家便利店僅占32%的市場(chǎng)份額。

而在日本市場(chǎng)，便利店呈現(xiàn)多寡頭壟斷、行業(yè)高度集中的特點(diǎn)。2019 年，7-Eleven, 全家，羅森三大品牌占據(jù) 89%的市場(chǎng)份額。

除了缺乏跨地域的全國(guó)連鎖，中國(guó)大多數(shù)城市的便利店分布密度，也遠(yuǎn)低于日本。

而這帶來(lái)的最直觀影響，就是經(jīng)營(yíng)成本的上升。

因店鋪面積小、儲(chǔ)存空間拮據(jù)、且售賣的多是即食產(chǎn)品，便利店的一般采用少量高頻的配送方式，因此當(dāng)?shù)昝婕袝r(shí)供應(yīng)鏈成本能夠大大降低。

因此對(duì)于便利店品牌來(lái)說(shuō)，只有規(guī)模經(jīng)營(yíng)，才能壓縮供應(yīng)鏈成本。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士稱，一般來(lái)說(shuō)便利店盈利曲線為“U型”：經(jīng)營(yíng)一兩家門店時(shí)，因管理壓力比較小，資源比較集中，基本可以盈利；當(dāng)門店數(shù)量擴(kuò)張至十家規(guī)模以上時(shí)，后臺(tái)投入加大進(jìn)入整體虧損的階段，只有門店數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，才有希望整體盈利。

日資便利店品牌在進(jìn)入國(guó)內(nèi)的時(shí)候，因門店密度鋪設(shè)不夠，原本在日本依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)獲取更高利潤(rùn)率的模式就無(wú)法完全發(fā)揮。而更熟悉當(dāng)?shù)厍闆r、能夠找到黃金位置、長(zhǎng)期積累供應(yīng)鏈資源的本土便利店品牌，反而擁有更大優(yōu)勢(shì)。

加盟政策，也在無(wú)形的阻礙著便利店巨頭的區(qū)域擴(kuò)張。

除了便利蜂、紅旗便利等較少的幾家便利店品牌采取直營(yíng)模式，為了在有限資金下更快的占領(lǐng)市場(chǎng)，包括日資便利店在內(nèi)的幾家便利店品牌皆采取了加盟模式。

雖在「加盟條件」及「提供資源」上，各便利店品牌都大同小異，加盟者最關(guān)心的其實(shí)是前期投入和利潤(rùn)分成。

在所有便利店中，美佳宜的前期投入是最低的。但除了這一點(diǎn)，本土便利店和日資便利店最大的不同是分成模式。

羅森、7-11、全家均采取利潤(rùn)分成模式，毛利的30%-45%都進(jìn)了總部手里。而唐久僅收取2元/月平方米的加盟費(fèi)，以80平方米的店鋪面積推算，每月交給總部的加盟費(fèi)，也僅有160元而已。這無(wú)疑對(duì)于加盟者更具吸引力。

不靠高額加盟費(fèi)，中式便利店怎么盈利？那些盤(pán)踞區(qū)域市場(chǎng)的“地頭蛇”提供了更好的“便利店中國(guó)方案”。

以山西市場(chǎng)為例，據(jù)《2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，太原有2650家便利店，換算下來(lái)每1586人就擁有一家便利店，在便利店資源分配度上，甚至超越了一家便利店服務(wù)2268人的東京。

讓太原成為“便利店天堂”的，不是7-11和全家，而是唐久和金虎。

在太原就有“三步一唐久，五步一金虎”的戲稱，而大多數(shù)去過(guò)太原的人，都對(duì)這座城市便利店的密集程度印象深刻。

1998年，原本做超市生意的楊文斌去了趟日本，回來(lái)后便下定決心開(kāi)出了太原第一家連鎖便利店——唐久，就此拉開(kāi)了山西便利店發(fā)展的序幕。深入學(xué)習(xí)了日本發(fā)達(dá)的便利店業(yè)態(tài)后，楊文斌結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘嬍澈拖M(fèi)特點(diǎn)，搭建了自有供應(yīng)鏈體系。圍繞著供應(yīng)鏈及自有產(chǎn)品生產(chǎn)線，本土便利店品牌們也開(kāi)拓了收取加盟費(fèi)之外，更多樣的盈利模式。

而最能夠與進(jìn)入中國(guó)的日資便利店形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的，是山西便利店與社會(huì)公共服務(wù)的深度綁定。

北上廣和一線城市，人們或許習(xí)慣了手機(jī)解決一切。但在曾經(jīng)線上基礎(chǔ)設(shè)施還未完全健全的時(shí)代以及數(shù)字化生活至今還未普及的五線城市，這些便利店是最為強(qiáng)大的“毛細(xì)血管”。

在唐久和金虎，人們不僅能購(gòu)買到生活必需品和即食食品，還能夠買到首飾、鮮花、家用電器。更夸張的是，他們還提供衣物干洗、共享租賃、代收快遞、寵物代遛等服務(wù)，有的甚至設(shè)有免費(fèi)廁所。

此外，24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利性，還體現(xiàn)在隨時(shí)提供的打印傳真、繳納話費(fèi)、水電費(fèi)和有線電視費(fèi)等生活服務(wù)。相信不少考生和面試者，都多少有過(guò)半夜想起次日需要的準(zhǔn)考證和簡(jiǎn)歷忘記打印的情況。如果你在太原，你完全可以淡定的出門到小區(qū)外的唐久和金虎打印，總有一盞燈會(huì)為你亮著。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨以各種方式?jīng)_擊線下零售業(yè)態(tài)，但在線上支付發(fā)展伊始，西安的兩巨頭就快速作出了反應(yīng)。

2013年唐久開(kāi)始建設(shè)全渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，2017年后重點(diǎn)投入支付寶小程序自運(yùn)營(yíng)。金虎也在2015年就全面接入了支付寶支付，并在隨后通過(guò)小程序拉新和轉(zhuǎn)換會(huì)員。

這些便利店，還變向的完成了對(duì)老年人的基本數(shù)字技能培訓(xùn)。太原的劉阿姨，最初就是在便利店店員的指導(dǎo)下學(xué)會(huì)使用小程序和手機(jī)支付的。

由于及時(shí)對(duì)數(shù)字化態(tài)勢(shì)作出了預(yù)判，唐久和金虎早早建構(gòu)起了自己的私域用戶，以數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的促銷。這些積累也增強(qiáng)了他們對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力，2020年的疫情對(duì)整個(gè)線下業(yè)態(tài)都形成了沖擊，他們卻依靠線上網(wǎng)絡(luò)，使得封閉的城市正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也最大限度的保住了企業(yè)的效益。

在日資便利店品牌還未注意這片市場(chǎng)的時(shí)候，西安的便利店大軍就快速占領(lǐng)了戰(zhàn)場(chǎng)。7-11（中國(guó)）董事長(zhǎng)內(nèi)田慎治和羅森（中國(guó)）總裁三宅示修都表示，唐久是他們最認(rèn)可并充滿敬意的中國(guó)本土便利店的品牌之一。

除了堅(jiān)守山西市場(chǎng)的唐久和金虎，坐鎮(zhèn)廣東的美宜佳，也憑借30年的積累成為門店數(shù)全國(guó)第二的便利店。如今，美宜佳在全國(guó)已擁有超2萬(wàn)家門店。而它的發(fā)家地東莞也憑借良好的便利店生態(tài)站上了中國(guó)城市便利店數(shù)排行榜的第二位。

當(dāng)我們把目光投向西南，“蜀霸王”紅旗連鎖更是成為了我國(guó)第一家、也是唯一家上市的便利店企業(yè)。依托強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)，它在四川幾乎每個(gè)城市都建立了物流配送中心，并開(kāi)拓了自有的即食食品生產(chǎn)線。如今已在成都占有超過(guò) 50%的市場(chǎng)份額。

在江西南昌，有家便利店和樂(lè)豆家纏斗著，很多小學(xué)生甚至放了學(xué)在便利店里聚會(huì)打游戲?qū)懽鳂I(yè)。

與此同時(shí)，也有越來(lái)越多品牌在向全國(guó)覆蓋和滲透的時(shí)候，選擇和便利店們搞聯(lián)名。上圖為可口可樂(lè)和樂(lè)豆家的主題店。

正如杜蕾斯在中國(guó)的推廣與普及，靠的不是social media，靠的是渠道終端收銀臺(tái)的占領(lǐng)。結(jié)賬時(shí)候順手拿一包，既方便，又不尷尬。

而如今也有越來(lái)越多的品牌將自己的新品通過(guò)加價(jià)購(gòu)的方式，在便利店的收銀柜臺(tái)進(jìn)行測(cè)試和推廣。

區(qū)域便利店品牌在各自的地盤(pán)上，全家、7-11、羅森等日式便利店在這些地域的擴(kuò)張舉步維艱。所以這個(gè)行業(yè)，在中國(guó)似乎就難以出現(xiàn)真正的全國(guó)性頭部品牌。

歸結(jié)起來(lái)，這些為中國(guó)便利店“打板”的區(qū)域龍頭品牌，都有著以下的特點(diǎn)：

1、都曾學(xué)習(xí)過(guò)日式便利店的經(jīng)驗(yàn)，比如消費(fèi)者服務(wù)意識(shí)、即食食品線的開(kāi)拓，以及供應(yīng)鏈、冷鏈運(yùn)輸體系的搭建。

2、起步早，在日式便利店初入中國(guó)，還未深入布局之時(shí)，在某一區(qū)域站穩(wěn)腳跟。待網(wǎng)點(diǎn)密布，供應(yīng)鏈完善，營(yíng)收能力自然提升。

3、而最重要的，是他們了解中國(guó)市場(chǎng)，了解風(fēng)土人情，了解自己扎根的那片土壤，和生活在其間的平頭百姓。通過(guò)提供豐富的附加公共服務(wù)，聚人氣，滿足人們所需。

4、在面臨互聯(lián)網(wǎng)電商和社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊時(shí)，這批結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)、年歲也不小的老牌便利店們，能以敏銳的嗅覺(jué)及時(shí)反應(yīng)，找準(zhǔn)自身優(yōu)勢(shì)，研究出適合自身發(fā)展路徑的應(yīng)對(duì)之策。

正如7-11和羅森“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，后被日本超商集團(tuán)收購(gòu)；學(xué)習(xí)了日本便利店經(jīng)驗(yàn)的美宜佳、唐久們，最終也在中國(guó)的土壤上實(shí)現(xiàn)了對(duì)日式便利店的反擊。

展望：街角的戰(zhàn)爭(zhēng)，硝煙未盡

元?dú)馍趾娃r(nóng)夫山泉們的爭(zhēng)奪還在繼續(xù)，便利店貨架上的“黃金位置”，今天是外星人運(yùn)動(dòng)飲料，明天可能就變成了寶礦力。

而承載著品牌們的便利店終端也在暗暗較勁，更優(yōu)惠的價(jià)格，更好吃的手抓餅，以及產(chǎn)品擺放權(quán)的利益分割......便利店也在平衡著利潤(rùn)與流量的天平。

7-eleven創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》一書(shū)中說(shuō)寫(xiě)到：

人們總是習(xí)慣性的以為市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越少越對(duì)自己有利，但是一旦沒(méi)有了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，事業(yè)往往會(huì)止步不前。

就好比我國(guó)目前開(kāi)店數(shù)量高居第1、3位的石油系便利店，依托加油站服務(wù)區(qū)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，鮮有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

而躋身在街角的便利店卻沒(méi)有這樣的“優(yōu)勢(shì)”，他們?nèi)豪黔h(huán)伺，面臨的是高昂的房租和人力成本，以及令人窒息的同行分布密度。

以上海前灘世貿(mào)商圈為例，在三期寫(xiě)字樓的方圓幾百米間，就聚集了兩家逸刻，一家全家和一家羅森，更不用說(shuō)商圈的標(biāo)配、同是便利店潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的麥當(dāng)勞和肯德基。

線下競(jìng)爭(zhēng)趨近白熱化的同時(shí)，便利店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也出現(xiàn)在了街角之外。

如果說(shuō)網(wǎng)購(gòu)和電子商務(wù)更多沖擊了非即時(shí)需求的大型線下賣場(chǎng)，那外賣、社區(qū)新零售和社區(qū)團(tuán)購(gòu)的出現(xiàn)，則對(duì)便利店的業(yè)務(wù)造成了更大的沖擊。

面對(duì)這些變化，便利店們積極擁抱了數(shù)字化。但很明顯，他們也沒(méi)有超商那么的緊張。看著飲料品牌的銷售們?yōu)榱烁玫臄[放位置與購(gòu)買推薦在門前打起來(lái)的時(shí)候，他們的心就放回肚子里一半了。

因?yàn)樗麄冎溃v使電商、新零售再火爆，只要有線下生活，便利店就永遠(yuǎn)有生意做。

他們更警惕的，是躍躍欲試的新入局者和固守城池的巨頭們。大魚(yú)吃小魚(yú)的事在各個(gè)行業(yè)輪番上演，依靠更強(qiáng)大的背景實(shí)力，這些同行正虎視眈眈的盯著擠滿他們狹小店鋪的顧客們。

有自己“山頭”的唐久們則在想辦法守住地盤(pán)。畢竟再固若金湯的城池，也頂不住強(qiáng)大資金支持下，持續(xù)的優(yōu)惠誘惑和超出認(rèn)知之外的概念創(chuàng)新。

便利店的戰(zhàn)場(chǎng)硝煙未燼，未來(lái)的故事會(huì)像此前一樣，后起者吞并前人，還是如今的巨頭守住了陣地，尚未可知。

而回過(guò)頭來(lái)想，便利店是什么？

它是一個(gè)渠道，一個(gè)前置倉(cāng)，亦是一個(gè)展示區(qū)。

中國(guó)街角的戰(zhàn)爭(zhēng)仍然會(huì)繼續(xù)。

伴隨著中國(guó)仍然在進(jìn)行的城鎮(zhèn)化而風(fēng)起云涌。

伴隨著老城區(qū)改善，新區(qū)建設(shè)而徐徐展開(kāi)。

夜里，城市的街道靜悄悄。而便利店的燈光，在街角一直亮著......

參考文獻(xiàn)：

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[4] 美國(guó)南方公司的特許經(jīng)營(yíng), 嵇永如

[5] 回眸伊藤洋華堂, 王清

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[7] 山西便利店有多牛,《神州》社會(huì)輿情

[8] 便利店就是山西太原人的另一個(gè)家, 不相及研究所

[9] 便利店為什么沒(méi)有全國(guó)性品牌？丨中國(guó)本土便利店26年, 餐飲老板內(nèi)參

[10] 90年代的便利店，刷新了上海人對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知, 新聞晨報(bào)

[11] 決戰(zhàn)下沉市場(chǎng)：便利店能干過(guò)夫妻店嗎, 新零售商業(yè)評(píng)論

[12] 峰瑞報(bào)告13：讀懂中國(guó)的消費(fèi)升級(jí), 先看40年前的日本, 峰瑞資本

[13] 全家70億的會(huì)員生意，上海人都入坑了, 商業(yè)地產(chǎn)頭條

[14] 2021飲料大戰(zhàn)：巨頭圍剿元?dú)馍? 36氪

[15] 上海便利店之爭(zhēng)——抓住13億人的欲望, NHK

[16] 深度報(bào)告：便利店行業(yè)盈利模型, 零售老板內(nèi)參APP

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編輯：宋雨航

總編輯：沈帥波