管理者課題：打造真正“負(fù)責(zé)任”的高效團(tuán)隊(duì)

在日常工作環(huán)境中，管理者難免會(huì)遇到團(tuán)隊(duì)成員出錯(cuò)或未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的情況，此時(shí)管理者會(huì)面臨兩個(gè)問題：一是如何有效地歸責(zé)，讓該承擔(dān)責(zé)任的同事意識(shí)到問題；二是如何避免相同的問題不再出現(xiàn)。今天我們想圍繞兩個(gè)問題展開探討，探尋如何打造真正“負(fù)責(zé)任”的團(tuán)隊(duì)。 

當(dāng)面責(zé)備往往很難讓團(tuán)隊(duì)成員理解他們應(yīng)負(fù)起的責(zé)任，這聽起來可能有點(diǎn)反直覺——如果沒有人受到責(zé)備不就是沒有人負(fù)責(zé)嗎？但要知道，在實(shí)際情況中，一旦某個(gè)人受責(zé)，團(tuán)隊(duì)其他人則很容易脫離干系。極端的例子就是一部分人承擔(dān)了所有責(zé)備，其他人（即使有責(zé)任）卻不再反思自己可能存在的問題。如何讓團(tuán)隊(duì)成員建立系統(tǒng)認(rèn)知，清晰認(rèn)識(shí)到自己在項(xiàng)目中應(yīng)擔(dān)負(fù)起的責(zé)任，進(jìn)而激發(fā)團(tuán)隊(duì)更大的能量，這是每一位管理者在面對(duì)此類問題時(shí)都應(yīng)深入思考的問題。 

所以，現(xiàn)在很多組織都在討論要建立起公司的“無責(zé)文化”（no-blame culture），也就是打造一個(gè)讓人感到安心的“獨(dú)立問責(zé)系統(tǒng)”。 

認(rèn)識(shí)不同責(zé)任類型的缺陷

每種責(zé)任制度都有其缺陷，我們每個(gè)人或多或少都能感覺到。但有時(shí)，我們很難明確地表達(dá)出究竟想要怎樣的結(jié)果。比如上文所提到的“真正負(fù)起責(zé)任”，“負(fù)責(zé)任”就有很多種類型，從傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)型，到仁慈管理型，再到激進(jìn)責(zé)任型，它們?cè)趯?shí)際團(tuán)隊(duì)的管理中都會(huì)出現(xiàn)。 

圖中顯示的是不同團(tuán)隊(duì)對(duì)后果不同類型的反應(yīng) 

上圖顯示的是，在一個(gè)兩人封閉責(zé)任系統(tǒng)中，當(dāng)出現(xiàn)一些不好的結(jié)果時(shí)，不同類型的團(tuán)隊(duì)的不同反應(yīng)。有些術(shù)語你可能在“戲劇三角”這一個(gè)心理學(xué)概念中見過，其核心含義是指人生就像個(gè)劇本，每個(gè)人都有自己的角色，大致分為三類：迫害者、受害者和拯救者。將這一心理學(xué)理念放到團(tuán)隊(duì)管理中來看，迫害心理型和受害心理型這兩類，相對(duì)更容易識(shí)別，因?yàn)樗鼈兪莾蓚€(gè)極端。我們都知道，有些情況下，總會(huì)有人固執(zhí)地揪著他人的錯(cuò)不放，而這些人身上總帶著些“獨(dú)行俠”的特質(zhì)；“受害者心理”也是，出現(xiàn)問題總會(huì)覺得是自己的責(zé)任，不管是公開表達(dá)，還是內(nèi)心默默承受，都會(huì)傾向于自我責(zé)備。 

極端情況往往對(duì)人有強(qiáng)大的吸引力，給活在“戲劇三角”中的人帶來一種滿足的確定感，即使這種自我滿足略有些虛妄。而沒那么強(qiáng)滿足感的是中間地帶，這也是大部分人的類型——團(tuán)隊(duì)承擔(dān)型和仁慈管理型，其的主要特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)承擔(dān)外部責(zé)任以換取下屬的內(nèi)心自責(zé)。這兩種類型也有相應(yīng)的局限性：團(tuán)隊(duì)承擔(dān)型看似很有凝聚力，大家一起承擔(dān)責(zé)任，但真正到了關(guān)鍵時(shí)刻，團(tuán)隊(duì)承擔(dān)會(huì)帶來獎(jiǎng)懲不明的弊端，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)效率和士氣；而仁慈管理顯然問題同樣明顯——如果團(tuán)隊(duì)無法正確意識(shí)到自己應(yīng)當(dāng)負(fù)起的責(zé)任，每個(gè)人克服困難提升能力的進(jìn)程勢(shì)必會(huì)變得更加緩慢。 

而其中最難的部分，是在有人犯錯(cuò)時(shí)施以懲罰，然后自罰，這對(duì)團(tuán)隊(duì)釋放出了一個(gè)信號(hào)——既要對(duì) 直接行為負(fù)責(zé)，還要對(duì)不作為和產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)。正確的方式是，要向?qū)Ψ奖砻髂愕钠谕鞘裁?，不能袖手旁觀，而是要有所作為。 真正的負(fù)責(zé)，是要兌現(xiàn)承諾。

加速成就團(tuán)隊(duì)的個(gè)人責(zé)任感

持續(xù)保持較強(qiáng)個(gè)人責(zé)任感并不是一件容易的事情。其中的困難不止在于制定重大戰(zhàn)略決策時(shí)勇?lián)?zé)任，也同樣在于處理日常小問題時(shí)的“得過且過”或者“事后合理化”。在某種程度上，這是人的天性——想想你上次買了昂貴的東西之后的自我合理化——它能讓人釋然從而翻篇。但作為領(lǐng)導(dǎo)，這些失信的小事和沒能堅(jiān)持住的個(gè)人責(zé)任感最終會(huì)形成一種不道德的文化，破壞團(tuán)隊(duì)的積極合作。 

毫無疑問，如何保持個(gè)人責(zé)任感和兌現(xiàn)承諾是提升團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，也是杰出管理者的必修課。我們希望通過以下幾條思考為大家更深入的理解這一問題提供幫助： 

1. 致力于多元。在致力于多元這件事情上，行動(dòng)更重要。這里的行動(dòng)不是指大張旗鼓的宣揚(yáng)，而是從根本上致力于多樣化的行動(dòng)，例如改革從招聘到日常開會(huì)的流程，讓人們切切實(shí)實(shí)地感受到包容的文化氛圍。相較于只是口號(hào)先行卻沒有后續(xù)行動(dòng)的公司而言，那些在行動(dòng)尚不明朗的情況下，選擇保持低調(diào)的公司更值得推崇。只是傳遞概念卻沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展，不僅不能為公司帶來積極改變，反而還會(huì)存在加劇誤解的風(fēng)險(xiǎn)，甚至破壞領(lǐng)導(dǎo)力。 

2. 心理契約。它是一種員工和公司之間的默契，相信雙方會(huì)按規(guī)則行事，比如公平、守時(shí)、報(bào)酬和尊重等。每個(gè)員工和公司之間的默契會(huì)有所不同，但大部分人的相同之處多于不同之處。這種默契和領(lǐng)導(dǎo)力又是什么關(guān)系呢？要知道，大部分情況下，員工與公司之間的這種心理契約，都是在與領(lǐng)導(dǎo)的交流中逐步建立的。舉例來說，大部分員工都希望能在工作中獲得尊重；但行為的發(fā)出方，并不是 “公司”這個(gè)組織，而是公司的“代理人”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和HR等。在實(shí)際操作中的問題在于，大多數(shù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)主動(dòng)和員工談心理契約，因此任何一方都有可能破壞這一契約。大多數(shù)人都相信自己尊重他人，并且也期待他人能同等對(duì)待自己。但當(dāng)這件事情沒有進(jìn)行公開的討論，也沒有真實(shí)面對(duì)一些棘手的問題，團(tuán)隊(duì)就很難發(fā)展到激進(jìn)負(fù)責(zé)的狀態(tài)。 

3. 尋找根本原因。事情出錯(cuò)時(shí)，要如何尋找到根源性的原因？你要是直接問這是誰的錯(cuò)，不太可能會(huì)有人質(zhì)疑你。 但實(shí)際上， 與其追問“為什么會(huì)發(fā)生這種情況”，不如追問“我們下次要如何解決這個(gè)問題”。這種方式不但能共同找到解決方案，還能讓團(tuán)隊(duì)成員更積極主動(dòng)地提供發(fā)現(xiàn)問題、解決問題所需的信息。試問如果是你自己出現(xiàn)了這樣的情況——當(dāng)時(shí)已經(jīng)做了能做的一切來防止出狀況，結(jié)果還是出現(xiàn)了問題，你會(huì)希望怎么辦？也就是說，解決問題時(shí)應(yīng)當(dāng)基于這樣一個(gè)前提：幾乎所有的錯(cuò)誤都是系統(tǒng)性的原因，即使是人為失誤，也有可能是因?yàn)檫^度勞累或壓力過大等原因?qū)е?，并能夠從系統(tǒng)、流程優(yōu)化中得以防范和解決。因此，出現(xiàn)問題時(shí)，更有效的策略是，不妨去找系統(tǒng)的原因，而不是依賴具體某個(gè)人來承擔(dān)后果。 

4. 試想你要如何遵守諾言。在Werner Erhard和Michael C Jansen共同撰寫的領(lǐng)導(dǎo)力提升的課程中，他們提到了 “認(rèn)真對(duì)待承諾”這個(gè)概念。除非你時(shí)時(shí)在意，做事保守，否則人總有失信的時(shí)候。因此，遵守諾言不單只是要努力守信，還意味著要認(rèn)真對(duì)待你所做出的的承諾，一旦無法兌現(xiàn)承諾時(shí)，要盡快和被承諾的人溝通，告知他們你打算怎么彌補(bǔ)，下次如何預(yù)防。激進(jìn)負(fù)責(zé)，就在于對(duì)所有人都一視同仁，不能因?yàn)槭穷I(lǐng)導(dǎo)就可以不守信。 

本文來自微信公眾號(hào) “紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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