回顧近幾年以來生鮮電商的成長，由于疫情的影響，已經(jīng)經(jīng)過一年多的加速期，使得多數(shù)的渠道企業(yè)、創(chuàng)業(yè)獨(dú)角獸公司（包含農(nóng)漁牧生產(chǎn)廠商與產(chǎn)品代理商）、既有的生鮮電商消費(fèi)者以及潛在消費(fèi)者，都紛紛加入了使用移動購物的行列，使得生鮮電商在經(jīng)歷2019年的低潮期之后，重獲新生，競爭更加激烈。究竟生鮮電商的巨大商機(jī)，花落誰家，目前仍不能確定地看出一個明顯的趨勢來，究其原因，是因?yàn)樯r電商看似藍(lán)海的商機(jī)之中，如果不能善用高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理來控制生鮮電商的全供應(yīng)鏈單位運(yùn)作成本（例如：每訂單平均物流倉儲成本、每訂單平均配送成本等等），那么生鮮電商企業(yè)是很難航向真正生鮮電商藍(lán)海的！

我們經(jīng)常會看到生鮮電商的企業(yè)，大量地使用補(bǔ)貼政策來推動拉新的速度，進(jìn)而希望能快速取得市場占有率，但是同時也不能避免有許多聰明的消費(fèi)者，安裝了眾多的生鮮電商手機(jī)APP，同時進(jìn)行不同的生鮮電商促銷比較，然后選擇最有力的補(bǔ)貼政策進(jìn)行下單。這樣的競爭壓力，經(jīng)常讓許多從事生鮮電商的產(chǎn)品營銷主管頭疼不已。關(guān)鍵問題就是：如何提升生鮮電商品牌的客戶黏性？進(jìn)而降低大量依賴補(bǔ)貼政策存活的訂單量？這是一個很尖銳的問題，但也是生鮮電商企業(yè)必須誠實(shí)面對的問題！

在筆者的新書《新零售策略規(guī)劃—客戶為王的4.0世代》之中，曾經(jīng)提到：所有生鮮電商的供應(yīng)鏈升級改造方案，有一個非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，那就是新的供應(yīng)鏈升級改造方案必須能提升“客戶價值”（Customer Value）！“客戶價值”的定義是指客戶能感受的產(chǎn)品與服務(wù)的綜合價值，例如：在傍晚下班時段，某個消費(fèi)者下單購買生鮮電商的食材，而A品牌能立刻提供新鮮高質(zhì)量的食材，以最快的速度（例如：一小時之內(nèi)）配送到家。方便消費(fèi)者進(jìn)行待會兒晚餐的烹調(diào)。在這個簡單的案例中，“客戶價值”提升了，其中很重要的因素就是配送速度。也許有讀者就想問：這樣的服務(wù)似乎每家生鮮電商都能做到，有什么特別之處？其實(shí)，真實(shí)環(huán)境中的消費(fèi)者，比我們假設(shè)的情境要聰明許多。我們來看看下面的實(shí)際案例！

最近筆者遇到一位聰明的奶爸，也許以他個人思考模式與使用生鮮電商的經(jīng)驗(yàn)，值得我們一起來深思從消費(fèi)者角度看到的生鮮電商服務(wù)，到底提供了哪些“客戶價值”？這位住在臺北的奶爸在筆者課程之中主動提出來說：我就是F公司生鮮電商的重度使用者，我會選擇F公司的生鮮電商配送到家服務(wù)有兩大原因：

● 其一：我跟老婆兩人獨(dú)自帶一個寶寶（沒有與父母同?。?，由于是新生嬰兒，我們需要輪流來喂奶與睡覺才能照顧好寶寶，又能維持我們每天都要上班的需求（雙薪族）。每當(dāng)我在大半夜喂好寶寶，好不容易把她哄睡著后雖然便利商店離我家很近，但即使我餓了也不敢下樓到便利商店買東西吃，因?yàn)槲乙粊砼聞屿o太大吵醒她，二來擔(dān)心萬一她突然醒來哭鬧我不在家，就會吵醒我老婆，所以我都是用手機(jī)下單買我要吃、要用的東西，然后讓他們送到家里來。

●其二：我曾經(jīng)仔細(xì)比較過，F(xiàn)公司跟U公司的配送站點(diǎn)，“我家的位置”應(yīng)該是F公司離我比較近，因?yàn)閹状蜗聠味际荈公司更快送達(dá)。所以后來我都選擇F公司的服務(wù)。

● 其三：由于我也沒有其他選擇，確定了F公司離我家應(yīng)該比較近，配送速度較快以后，我就買了他們家的會員，可以節(jié)省一點(diǎn)配送費(fèi)用。

從上列這個案例我們可以發(fā)現(xiàn)，生鮮電商的年輕一代消費(fèi)者，是非常理性地在看待如何使用生鮮電商的這個問題。首先他們是非常清楚自己的需求是什么？半夜里給寶寶喂奶，夫妻又要輪流照顧寶寶以便能維持雙薪收入，在這樣的情境下選擇生鮮電商服務(wù)，雖然需要外加配送費(fèi)用，但配送費(fèi)用顯然不是下單決策考慮的重點(diǎn)。

其次，這位奶爸在選擇固定生鮮電商廠家時，還是經(jīng)過理性的分析，實(shí)際測試之后才確認(rèn)的。由于兩家公司提供商品的差異很小難以區(qū)分，選擇的條件是：更快到達(dá)者優(yōu)先選擇。

對任何一個生鮮電商的消費(fèi)者來說，他們都有可能處在多個品牌生鮮電商配送半徑（經(jīng)常是3公里左右）的覆蓋范圍之中，這時候就能看出來生鮮電商供應(yīng)鏈能力的短兵相接競爭的結(jié)果了。無獨(dú)有偶地有一位上海的朋友也曾經(jīng)告訴我，他們夫妻因?yàn)殡p薪工作還沒有小孩，經(jīng)常都是購買某A公司的生鮮電商產(chǎn)品，因?yàn)榱硗庖患褺公司的生鮮電商服務(wù)比A公司配送大約慢半個小時以上，甚至有時候會慢接近一小時。筆者立刻跟他打賭：A公司的超市出貨門店距離他家在1公里半徑之內(nèi)，而另外一家B公司的超市出貨門店則大約在將近3公里左右的距離。結(jié)果真的是這樣！可見在不同位置的消費(fèi)者，對不同品牌的生鮮電商企業(yè)的配送速度不但會很敏感，也會理性分析。在商品選擇都很充足，商品質(zhì)量幾乎差異不明顯的情況下，配送速度成了這些經(jīng)常性消費(fèi)者的主要選擇條件。

上面的兩個案例消費(fèi)者選擇的重點(diǎn)基本一致，這也可以給生鮮電商的企業(yè)帶來很有意義的思考：我們在規(guī)劃生鮮電商每家門店（或是前置倉）配送范圍的電子圍籬（Geo-Fence）時，經(jīng)常以3公里半徑來劃分城市地圖中應(yīng)該配送的范圍，同時我們的競爭品牌其他生鮮電商的企業(yè)也在規(guī)劃他們的每家門店（或前置倉）所要配送范圍的電子圍籬。這些不同生鮮電商品牌企業(yè)的電子圍籬互相必然會有所重疊，而重疊區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者，正在給每一家生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與配送速度打分?jǐn)?shù)！這些消費(fèi)者安裝多家生鮮電商APP不僅僅是為了能在促銷時買到劃算的折扣商品，決定這些消費(fèi)者日常消費(fèi)黏性的的因素，更多的部分是來自配送速度。因?yàn)樯r電商的重度使用群，許多都是雙薪家庭正在打拼的年輕一代，下班后能快速做一餐新鮮好吃的飯菜，對他們來說就是一天辛勞最好的安慰！

從上列的兩個案例驚人的一致性，我們可以發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者不論住在哪個城市對于生鮮電商的需求重點(diǎn)具有高度的相似性！可見想要真正提升消費(fèi)者對于特定生鮮電商品牌的黏性，單純靠補(bǔ)貼的時代已經(jīng)過去了！隨著消費(fèi)者習(xí)慣使用生鮮電商，并學(xué)會理性思考來選擇適合自己的生鮮電商品牌，生鮮電商行業(yè)也就開始從青年邁向成年階段！

● 兩個公式哪個重要？

● 消費(fèi)者最聰明！

● 用人工智能追趕人類智能

● 單位成本降低者勝出！

如何來分析“怎樣提升消費(fèi)者在多個品牌競爭環(huán)境下，對于特定生鮮電商品牌的黏性？”這個課題，顯然是生鮮電商企業(yè)非常重要的策略！我們試著從“客戶價值”的角度來做出分析。首先我們想引用“客戶價值”的兩個公式：

在Martin Christopher的著作Supply Chain Management Fundamental一書中，提出了兩個不同的“客戶價值”的公式如下（公式一、公式二）。

我們首先來分析“公式二”，它的分子是質(zhì)量×服務(wù)，因此質(zhì)量或是服務(wù)越好，則“客戶價值”越高。反之，它的分母是成本×?xí)r間，因此配送時間越短（配送越快）或是下單購買成本越低，則“客戶價值”越高?！肮蕉笨梢哉f是直覺地反映了我們一般消費(fèi)者的心態(tài)，不僅希望購買的產(chǎn)品質(zhì)量要好，更要物超所值，又要越快且越低價越好！因此，在生鮮電商的現(xiàn)況下，一般來說商品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量差異不大的情形下，價格差距有限，消費(fèi)者就直覺地選擇第四個變量“時間”，取得商品的“時間”越短，越能獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。

關(guān)鍵問題在于，既然同一個消費(fèi)者家中所在位置，都會有多家生鮮電商品牌的配送半徑覆蓋，是否表示只要距離消費(fèi)者近一點(diǎn)的生鮮電商品牌就必定能贏得消費(fèi)者的青睞？如果是這樣就很慘，因?yàn)橛行У呐渌桶霃綍?公里縮短到小于1.5公里以內(nèi)，因?yàn)橹豢紤]配送時效的話，那就是距離近的品牌會贏，結(jié)果就是超過品牌商超市門店/前置倉出發(fā)1.5公里以上的部分，只要有競爭者配送范圍涵蓋，就會輸給配送距離小于1.5公里的競爭品牌了。

其實(shí)不然！

我們再看看公式一：

公式一的分子是“客戶認(rèn)知價值”，筆者又把它再區(qū)分為“產(chǎn)品價格”+“商譽(yù)溢價”，而公式一的分母則是“供應(yīng)鏈總成本”。從這個公式我們可以發(fā)現(xiàn)，如果生鮮電商企業(yè)提供的產(chǎn)品同構(gòu)型很高，就會面臨“配送時間更短”的競爭，因?yàn)橄M(fèi)者無法感受到其他的特別好處。反之，如果某個品牌的生鮮電商能提供競爭品牌沒有的，且受到消費(fèi)者喜好的商品（客戶認(rèn)知價值提高），則配送稍微晚一點(diǎn)到消費(fèi)者也愿意等待。就這一點(diǎn)而言，我們就不難理解為什么“盒馬鮮生”要從頭打造自己的供應(yīng)鏈，并且要供應(yīng)最難提供的鮮活水產(chǎn)。因?yàn)檫@是許多其他競爭品牌所沒有的獨(dú)特商品與供應(yīng)鏈能力。

但是我們也知道，從頭開始打造自有供應(yīng)鏈的成本非常高，所以盒馬鮮生一直到2020年才正式宣告進(jìn)入損益平衡點(diǎn)開始獲利，就是由于這個因素。因此，筆者認(rèn)為在生鮮電商從青年期逐步進(jìn)入成年期的階段，最重要的策略競爭武器，會是集中在“高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理”，根據(jù)公式一分母所顯示的“供應(yīng)鏈總成本”，我們可以發(fā)現(xiàn)，唯有打造生鮮電商更有效率、更能提供獨(dú)特商品與服務(wù)、以及更能滿足消費(fèi)者做一餐快速新鮮高質(zhì)量晚餐的剛性需求，生鮮電商企業(yè)才能在激烈的競爭中脫穎而出！在決戰(zhàn)生鮮電商的王者顛峰地位之戰(zhàn)，贏得最后的勝利！

既然高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理的策略這么重要，我們需要進(jìn)一步分析一下，到底有哪些條件才能構(gòu)成完整的高度數(shù)字化管理供應(yīng)鏈策略？

就目前多數(shù)的生鮮電商企業(yè)而言，多數(shù)經(jīng)營的核心還是在拉新與業(yè)績成長，因此拉新的活動與促銷方案，是平常的營運(yùn)重點(diǎn)。在業(yè)績能不斷成長之際，才有余裕來考慮如何做好精準(zhǔn)營銷以外的工作。事實(shí)上，在生鮮電商企業(yè)搭建整個供應(yīng)鏈計(jì)劃之時，就應(yīng)該靜心思考清楚生鮮電商公司本身的供應(yīng)鏈策略。然而，這個部分經(jīng)常被簡單的幾個供應(yīng)鏈策略概念所帶過，沒有受到最高的重視與深思，沒有經(jīng)過仔細(xì)分析與評估的供應(yīng)鏈策略方案，最后可能導(dǎo)致業(yè)績無論如何成長，供應(yīng)鏈營運(yùn)成本都難以降低這樣的尷尬場景。用大量補(bǔ)貼與精準(zhǔn)營銷的策略所贏得的客戶群雖然已經(jīng)具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，卻無法在具備足量規(guī)模的基礎(chǔ)上持續(xù)以獲利方式營運(yùn)，因?yàn)樵瓉碓O(shè)計(jì)的生鮮電商供應(yīng)鏈具有結(jié)構(gòu)性成本偏高的問題！因此在生鮮電商逐漸邁向成年期的過程中，筆者建議生鮮電商企業(yè)仍需要再度檢視自身的數(shù)字化供應(yīng)鏈策略。因此，筆者原創(chuàng)提出了“高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理的六大分項(xiàng)策略構(gòu)面”。（如下圖）

首先在高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理的策略規(guī)劃過程之中，最重要的一點(diǎn)，是需要考慮新的供應(yīng)鏈策略方案是否能提供“客戶價值”提升作為評判所有供應(yīng)鏈分項(xiàng)策略的核心理念與標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)生鮮電商K公司，計(jì)劃通過建立一個高度自動化、智能化的訂單履約流程（分項(xiàng)策略構(gòu)面之3）來作為新的供應(yīng)鏈效率化策略，結(jié)果經(jīng)過評估后無法給消費(fèi)者帶來明顯的“客戶價值”提升，則建立這個高度自動化、智能化的訂單履約流程，就不能被認(rèn)為是一個有效供應(yīng)鏈策略。這一點(diǎn)對于“新零售”企業(yè)在高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理的策略規(guī)劃過程非常重要！不論是從傳統(tǒng)供應(yīng)鏈策略升級到高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理策略，還是已經(jīng)在高度數(shù)字化供應(yīng)鏈管理策略實(shí)施過程中，“新零售”企業(yè)對于策略規(guī)劃實(shí)施成果的自我檢視，都需要對于“新零售”企業(yè)究竟給客戶帶來哪些客戶價值的提升，做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u估，以及對于客戶價值相關(guān)數(shù)據(jù)每期連續(xù)地記錄，作為不斷提升的標(biāo)桿，以免迷失在新技術(shù)的美好表象之中。

1.基于“客戶價值”提升，評估所有供應(yīng)鏈投資策略。

2.全供應(yīng)鏈可視化與秒級變化回應(yīng)能力。

3.網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)的數(shù)字化供應(yīng)鏈。

4.高度自動化、智能化制造與訂單履約流程。

5.供應(yīng)鏈計(jì)劃大量基于人工智能模塊的高等算法。

6.建立全供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)分析作為可持續(xù)改善基準(zhǔn)。

由于每個生鮮電商公司所處的競爭環(huán)境各不相同，所擅長的產(chǎn)品供應(yīng)鏈也不相同，因此需要經(jīng)過分析采用對于自己最有利的供應(yīng)鏈策略，但是在“新零售”的世代，生鮮電商必須同時具備高度數(shù)字化供應(yīng)鏈的能力（內(nèi)功）、精準(zhǔn)營銷的能力（招式）、以及如何做好客戶體驗(yàn)（心訣）的三重功力才能把新零售模式的威力充分發(fā)揮出來。

在檢視生鮮電商企業(yè)自身數(shù)字化供應(yīng)鏈策略時，我們可以參照上述的六大分項(xiàng)策略構(gòu)面，并引用其中2～3項(xiàng)，作為自身數(shù)字化供應(yīng)鏈升級的主要方法。如果發(fā)現(xiàn)我們正在使用的生鮮電商數(shù)字化供應(yīng)鏈策略，完全沒有考慮到上述六個策略分項(xiàng)構(gòu)面，那么可能是供應(yīng)鏈策略沒有充分運(yùn)用到數(shù)字化的核心精神。如果發(fā)生這種情況，則很可能供應(yīng)鏈策略沒有巨大偏差，但是基本上不能算是一個數(shù)字化的供應(yīng)鏈，在競爭日趨激烈的生鮮電商或新零售戰(zhàn)場上，很可能無法持久作戰(zhàn)。唯有新零售企業(yè)與生鮮電商公司重視供應(yīng)鏈管理作為競爭的內(nèi)功來不斷練習(xí)加強(qiáng)，才有機(jī)會在營業(yè)規(guī)模成型時，占有策略高度的制高點(diǎn)，進(jìn)而發(fā)揮強(qiáng)大的數(shù)字化供應(yīng)鏈管理效益內(nèi)力，在多家生鮮電商激烈的競爭之中克敵致勝！

本文作者為云之萃顧問有限公司總經(jīng)理

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