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研討工具幫助參與者在結(jié)構(gòu)化的工具輔助下更加聚焦，避免偏離主題。下面列出了團(tuán)隊學(xué)習(xí)研討中常用的一些工具供大家了解。  01. 團(tuán)隊列名法 團(tuán)隊列名法是頭腦風(fēng)暴的一種，是用來共同討論和決策的一種方法。通過集思廣益，最大限度地收集所有人的意見，最終歸納總結(jié)達(dá)成一致的看法。 具體使用步驟如下（見圖1）：每個參與者將問題或建議寫在一張紙上，一個問題寫一張，寫好后研討小組圍繞在粘貼布周圍做歸納，找出小組共同的5～6類問題，并將問題概括在一張紙上，貼在此類問題最上端。  圖1 團(tuán)隊列名法 02. 冰山分析法 冰山分析法是找到掩藏在表面現(xiàn)象背后的原因或根本問題的一種工具，適用于從多個問題中聚焦一個主要問題，與團(tuán)隊列名法銜接使用效果更好。 操作步驟是把團(tuán)隊列名法歸納出的問題按同樣的順序排列在橫軸和縱軸，然后一一進(jìn)行因果分析，如果橫軸的問題是縱軸問題的原因，在對應(yīng)的表格里填“-1”，反之填“+1”。如果兩個問題不是互為因果關(guān)系，則填“0”。最后縱向統(tǒng)計每個問題的得分合計，如圖2所示。  圖2 冰山分析法 圖3 冰山問題分類 03. 5why法 豐田公司前任工程師、豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的首席工程師大野耐一（Taiichi Ohno）發(fā)明了“5why”發(fā)問程序，用于提出“原因是什么”問題。這一程序是大野耐一的創(chuàng)新型生產(chǎn)系統(tǒng)的核心。根據(jù)這個“5why”發(fā)問程序，每當(dāng)遇到一個問題的時候，都必須問“為什么”5次以上，以求揭示因果鏈，找出創(chuàng)新性的解決方案（示例見圖4）。許多世界上最為創(chuàng)新的公司都借鑒了“5why”發(fā)問程序，用于督促員工發(fā)問，幫助他們更好地了解現(xiàn)狀，找出其他新的可能性。  圖4 5why法示例 04. 魚骨圖分析法 魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法（見圖5）。其特點是簡便、直觀。它看上去有些像魚骨頭，要分析的問題標(biāo)在“魚頭”，在魚骨上畫出魚刺，上面按出現(xiàn)機(jī)會多寡列出產(chǎn)生問題的可能原因，有助于說明各個原因之間是如何相互影響的，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。具體使用步驟如下。  圖5 魚骨圖分析法 1）把問題標(biāo)在“魚頭”。 2）召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出主要原因。 3）把主要原因在主魚骨上標(biāo)出。 4）針對主要原因再問為什么，盡可能多地層層追問原因。 5）將每個層次的原因標(biāo)注出來，直至認(rèn)為無法繼續(xù)提問。 05. CSS法 CSS是continue、stop、start的首字母縮寫，是一種通過團(tuán)隊研討得出從行為角度描述應(yīng)該繼續(xù)保持什么、停止做什么和開始做什么的工具，被廣泛應(yīng)用于變革和創(chuàng)新領(lǐng)域。  圖6 CSS法 06. 收益難易矩陣  07. 麥肯錫7S模型 7S模型（見圖8）指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、系統(tǒng)（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同價值觀（shared value）。也就是說，企業(yè)僅有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個要素。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、員工、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功的“軟件”。7S模型提醒經(jīng)營管理者軟件和硬件同樣重要，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。  圖8 麥肯錫7S模型 7S模型在查找一個公司的問題時給出了一個全面的框架，使團(tuán)隊成員全面認(rèn)識在經(jīng)營管理方面可能忽視或做得不夠的地方。 08. 成果樹 成果樹是一種歸納總結(jié)的方法，通常用于總結(jié)工作成果。按照取得成果的土壤、主干、枝干及成果層層梳理得出全景圖，幫助參與者清晰地認(rèn)識到取得成果的各項必要條件及邏輯。 參與者按照模板或自行畫出樹狀結(jié)構(gòu)，然后將各項條件及成果按序梳理并畫在樹的各個部位，如圖9所示。  圖9 成果樹 09. 戰(zhàn)略思考十步法 戰(zhàn)略思考十步法（見圖10）是寧高寧在華潤集團(tuán)工作時開發(fā)的一套制定戰(zhàn)略的系統(tǒng)方法。出發(fā)點是企業(yè)的愿景和使命，切入點是內(nèi)外部環(huán)境分析、競爭分析、客戶分析和自身能力分析，知己知彼然后選擇發(fā)展的方向并進(jìn)行定位。在以“戰(zhàn)略制定”為主題的研討中通常只用到前六步。這個方法包含的幾種常用工具將在后面詳細(xì)介紹。  圖10 戰(zhàn)略思考十步法 10. PESTEL分析 當(dāng)進(jìn)入新的市場，尤其是國際市場時，企業(yè)要事先對當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù)、環(huán)境和法律進(jìn)行分析，以避免采用慣用做法而陷入新環(huán)境的不同合規(guī)要求的陷阱中，此時可以采用PESTEL分析，詳見圖11。如果不能做好充分分析和深入理解當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c的準(zhǔn)備工作，就有可能做出誤判并承擔(dān)巨大的機(jī)會成本。 圖11 PESTEL分析 11. 五力分析模型 哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的五力分析模型（見圖12）提供了對行業(yè)的全方位分析，是競爭形勢分析和戰(zhàn)略制定的有效工具。 圖12 五力分析模型 五力分析模型從行業(yè)內(nèi)競爭對手、客戶、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代者幾個角度綜合分析行業(yè)形勢，是一個競爭形勢的全景圖。競爭戰(zhàn)略從一定意義上講源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論國內(nèi)的還是國外的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的還是提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力分析模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。 12. 力場分析 美國社會心理學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）提出的力場分析圖是建立在作用力與反作用力基礎(chǔ)上的一個圖表分析模型。這些力量包括組織成員、行為習(xí)慣、組織習(xí)俗及態(tài)度等。力場分析圖適用于不同層次的變革力量分析，如個人、項目、組織、網(wǎng)絡(luò)等，能夠幫助識別出促進(jìn)或阻礙變革的各種力量。力場分析圖幫助用戶直觀展現(xiàn)既定議題下的“力量之爭”。通常，擬定的變革計劃總是位于力場分析圖的最上方（見圖13），其下，圖分為兩欄。驅(qū)動力位于左欄，制約力位于右欄。各力量作用的方向均指向中間的分欄線。其中，箭頭較長則意味著作用力較強(qiáng)。力場分析圖要表達(dá)的意思就是，同一事物遭受所有不同力量的作用，并發(fā)生相應(yīng)變化。 11）需要注意的是，改變某一驅(qū)動力或制約力，有可能對其他力量產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響，甚至產(chǎn)生新的力量。
圖13 力場分析 13. 戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）提出。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每個層面都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(biāo)（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖（見圖14）。 戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容為企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢與效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。 其基本繪制過程如下。 圖14 戰(zhàn)略地圖 1）確定股東價值差距（財務(wù)層面）。比如股東期望五年之后銷售收入能夠達(dá)到五億元，但是公司只達(dá)到一億元，距離股東的價值預(yù)期還差四億元，這個預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)。 2）調(diào)整客戶價值主張（客戶層面）。要彌補(bǔ)股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，需要對現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種是強(qiáng)調(diào)提供全面的客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。 3）確定價值提升時間表。針對五年彌補(bǔ)四億元股東價值差距的目標(biāo)，要確定時間表，第一年提升多少，第二年和第三年提升多少。 4）確定戰(zhàn)略主題（內(nèi)部流程層面），要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關(guān)鍵內(nèi)部流程：運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會和環(huán)境流程。 5）提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（學(xué)習(xí)和成長層面）。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升，企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類：人力資本、信息資本、組織資本。 6）形成行動方案。根據(jù)前面確定的戰(zhàn)略地圖以及相對應(yīng)的不同目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，制訂一系列的行動方案，配備資源，形成預(yù)算。 14. 平衡計分卡 平衡計分卡（見圖15）源自哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭與諾朗頓研究院的首席執(zhí)行官戴維·諾頓于20世紀(jì)90年代所從事的“未來組織績效衡量方法”。當(dāng)時該研究的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 圖15 平衡計分卡 15. 關(guān)鍵成功要素分析 關(guān)鍵成功要素分析法（critical success factors，CSF）于1970年由哈佛大學(xué)教授威廉·扎尼（William Zani）提出。關(guān)鍵成功要素指的是對企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的因素。關(guān)鍵成功要素分析就是通過分析找出使企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，然后圍繞這些關(guān)鍵因素確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃?，F(xiàn)行系統(tǒng)中總存在著多個變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過對關(guān)鍵成功因素的識別，可以找出實現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開發(fā)的優(yōu)先次序，示例如圖16所示。 圖16 如家快捷酒店的藍(lán)海戰(zhàn)略創(chuàng)新 16. SWOT分析 SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會與威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論（見圖17）。 圖17 SWOT分析 S（strengths）是優(yōu)勢，W（weaknesses）是劣勢，O（opportunities）是機(jī)會，T（threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。 運用這種方法可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。 17. 思維導(dǎo)圖 思維導(dǎo)圖由英國心理學(xué)家托尼·布贊（TonyBuzan）發(fā)明，是一種圖像式的思維工具，把各級主題的關(guān)系用相互隸屬與相關(guān)的層級圖表現(xiàn)出來，把主題關(guān)鍵詞與圖像、顏色等建立記憶鏈接。思維導(dǎo)圖充分運用左右腦的機(jī)能，利用記憶、閱讀、思維的規(guī)律，協(xié)助人們在科學(xué)與藝術(shù)、邏輯與想象之間平衡發(fā)展，從而開啟人類大腦的無限潛能，示例如圖12-22所示。 圖18 思維導(dǎo)圖 18. 波士頓矩陣 波士頓矩陣由美國著名管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)。波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個：市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括整個市場的銷售增長率、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)—銷售增長率。企業(yè)實力包括市場占有率、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素。 以上兩個因素相互作用，會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景（見圖19）。 1）銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）。 2）銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）。 3）銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群（問題類產(chǎn)品）。 4）銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。 圖19 波士頓矩陣 19. 創(chuàng)新三角 創(chuàng)新三角理論由寧高寧提出，包括創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方式、創(chuàng)新文化三個方面，把這三個方面結(jié)合起來思考，形成一種架構(gòu)性的思考邏輯，逐步解決創(chuàng)新問題（見圖20）。 關(guān)于創(chuàng)新主體，創(chuàng)新的系統(tǒng)必須是從上到下、自下而上融為一體，理念、制度和思維方式融會貫通。它是一個全員性的系統(tǒng)，應(yīng)該浸透到所有工作之中，時時、處處成為人們的工作方法和思維方式。 關(guān)于創(chuàng)新方式，每一個創(chuàng)新領(lǐng)域和創(chuàng)新主體都要有標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式與流程，創(chuàng)新工作也要常態(tài)化、制度化。 關(guān)于創(chuàng)新文化，構(gòu)建一個創(chuàng)新型組織分為硬件和軟件兩個方面。硬件方面是制度性、流程性的，比如對創(chuàng)新投入的規(guī)定、創(chuàng)新管理的方法等，要針對目標(biāo)加強(qiáng)硬件建設(shè)力度。軟件方面主要是容錯環(huán)境，即允許犯錯。企業(yè)要放眼長遠(yuǎn)，把創(chuàng)新放在五年乃至更長的周期和大環(huán)境之下，從總體上看一項創(chuàng)新的投入產(chǎn)出比。 20. 心智模式反思 心智模式是人與環(huán)境結(jié)合產(chǎn)生的固化的現(xiàn)象。心智模式反思是幫助我們突破定式思維的局限，找到真正轉(zhuǎn)變依據(jù)的一種工具。心智模式可按如下六步進(jìn)行反思（見圖21）。 圖21 心智模式反思 1）分析自己的實際表現(xiàn)。 2）尋找自己應(yīng)有的理想行為。 3）探尋對理想行為的擔(dān)心。 4）找到自己為何有第一步中涉及的表現(xiàn)。 5）建立當(dāng)前的假設(shè)。 6）積極探索設(shè)立理想行為的假設(shè)。 每一個行為的背后都有不同的心智模式，只有將心智模式進(jìn)行剖析，才能比較好地認(rèn)清當(dāng)前行為發(fā)生的原因，也更有助于探討新的行為模式。這個工具主要是幫助領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行深度反思，客觀深入地分析心智模式。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對當(dāng)前行為的剖析，找到背后的擔(dān)心和假設(shè)，并且思考和探討新的行為以及新行為沒有產(chǎn)生的背后原因。這個工具有很強(qiáng)的邏輯性，也很有穿透力，但耗時且操作難度較大。 好處：心智模式反思幫助挖掘各自的思考邏輯，將原本碎片的想法進(jìn)行整理，將原本模糊的想法進(jìn)行澄清。只有明晰了心智模式，才有可能找到行為多樣性的深層次原因。通過分析，我們可以挖掘到較深層次的思維模式和思考過程。這個部分是很多人很少去觸及的。 注意事項：若要真正發(fā)揮作用不走過場，需要較長的時間來操作這個工具。很多人很難一下就掌握。在操作過程中催化師要適當(dāng)給予支持和輔導(dǎo)。 很多人很難打開自己，自我保護(hù)意識非常強(qiáng)，不愿意呈現(xiàn)自己最隱秘的部分，因此要注意有效地引導(dǎo)和保護(hù)。 一定要營造足夠安全的氛圍，相互支持，要保密，這一點非常重要。 21. 犀利提問 案主小組陳述找到的差距，由其他小組中扮演記者的參與者依次提問，犀利的問題從不同角度提醒案主所在小組可能存在的問題，使案主所在小組更加全面地考慮自身業(yè)務(wù)的差距。然后各小組給案主小組提供自己的建議，幫助案主小組完善業(yè)務(wù)發(fā)展思路和方案。這個環(huán)節(jié)最后由案主談感想、觸動及收獲。這個環(huán)節(jié)能夠幫助參與者針對找到的差距進(jìn)一步挖掘，獲得全面、深刻的反思（見圖12-26）。
圖22 犀利提問 犀利提問是一個非常好的進(jìn)行深度剖析的工具，會出現(xiàn)很多直面靈魂的深刻問題，但若操作不當(dāng)也很容易成為走過場的工具。實際操作中經(jīng)常會出現(xiàn)以下情況導(dǎo)致無法實現(xiàn)“犀利”。
好處：犀利提問法是一種彼此進(jìn)行深層次對話的工具，特別有力量。他人不同視角的發(fā)現(xiàn)可以幫助我們擴(kuò)展視角、深入思考。其關(guān)鍵點在于犀利，彼此都要著眼于事情的本質(zhì)，從關(guān)懷和提升的角度進(jìn)行對話，只有這樣才能保證你發(fā)揮較好的作用。 注意事項： 時間：很難快速進(jìn)入開放而犀利的狀態(tài)，通常是慢熱，所以需要耐心，給大家較為充分的時間進(jìn)入狀態(tài)。 犀利：很多人擔(dān)心問題太尖銳和過于深刻，讓對方下不來臺，而且擔(dān)心對方也來“刁難”自己，所以問的問題經(jīng)常不痛不癢。這時就需要催化師有效刺激和引導(dǎo)大家進(jìn)入犀利的狀態(tài)。可以通過案主根據(jù)自己的犀利感受給予提問者獎品來確定犀利的標(biāo)準(zhǔn)等手段來引導(dǎo)大家。 22. 楊三角 楊三角理論由中歐商學(xué)院教授楊國安發(fā)明。該理論認(rèn)為一個組織的成功，光有好的戰(zhàn)略或方向是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要強(qiáng)大的組織能力來支撐?！叭绻f企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期客戶是第一位，在創(chuàng)業(yè)中期速度是第一位，那么當(dāng)企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時期，組織能力就是它要解決的關(guān)鍵問題?！?/span> 組織能力是一個團(tuán)隊（不管是10人、100人還是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團(tuán)隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團(tuán)隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。打造組織能力需要三根支柱：員工能力、員工思維和員工治理（見圖12-27）。楊三角中的三根支柱是有順序之別的。 第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。如組織能力被定義為追求低成本能力的組織，則要求員工具有很強(qiáng)的成本節(jié)約意識及執(zhí)行力等。 在找到具備能力的員工后，企業(yè)就需要第二根支柱—員工思維來發(fā)揮作用了。員工有成就組織力的能力不代表會自覺自愿地去做，因此，企業(yè)需要用核心價值觀、企業(yè)文化以及由此衍生的一些手段去引導(dǎo)員工，讓員工每天工作中關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的能力匹配。 圖23 楊三角 員工有能力并且也愿意做了之后，接下來就是搭平臺，也就是第三根支柱—員工治理。在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)必須考慮如何設(shè)計組織架構(gòu)和如何授權(quán)以充分整合資源、流程及系統(tǒng)等。 企業(yè)要想成功地打造組織能力，楊三角中的這三個支柱缺一不可。三根支柱的打造必須符合兩個原則：一是平衡，就是三根支柱一樣長，沒有短板；二是匹配，這三根支柱都必須與所需的組織能力協(xié)調(diào)一致。 23. 金魚缸 金魚缸是團(tuán)隊學(xué)習(xí)的一種方式，通常與犀利提問結(jié)合使用。團(tuán)隊成員圍成內(nèi)外兩個圓圈（見圖24），內(nèi)圈學(xué)員依次發(fā)言，外圈學(xué)員觀察內(nèi)圈對應(yīng)學(xué)員傾聽及提問的情況。當(dāng)內(nèi)圈學(xué)員完成犀利提問環(huán)節(jié)后，外圈學(xué)員陳述觀察到的客觀現(xiàn)象，內(nèi)圈學(xué)員得到反饋后反思自己的傾聽及提問技巧。然后內(nèi)外圈互換，重復(fù)前面的流程。這個工具既鍛煉學(xué)員的傾聽和提問技巧，又使學(xué)員通過他人的反饋得到自己的行為映射，是一種解決問題及自我認(rèn)知的方法。
圖24 金魚缸 24. 雷達(dá)圖 雷達(dá)圖（見圖25）是指從同一點開始的軸上，表示多個定量或變量數(shù)據(jù)的圖形方法。雷達(dá)圖可以同時展示多個指標(biāo)，從而判斷值同一對象指標(biāo)間的強(qiáng)弱或不同對象相同指標(biāo)的對比，例如可用于比較企業(yè)與競爭對手或?qū)?biāo)對象在主要指標(biāo)上的差異，是將差異形象化差異分析的工具。 圖25 雷達(dá)圖 25. 喬哈里窗 這個理論最初是由喬瑟夫和哈里在20世紀(jì)50年代提出的。它將人際溝通的信息比作一個窗子，這個窗子被分為四個區(qū)域（見圖26）：開放區(qū)、隱秘區(qū)、盲區(qū)、未知區(qū)，人的有效溝通就是這四個區(qū)域的有機(jī)融合。 好處：非常簡單但又非常邏輯化地呈現(xiàn)自己的內(nèi)心世界。 注意事項：首先我們要判斷和明確每個區(qū)域的開放面積大小，然后要區(qū)別對待。在團(tuán)隊學(xué)習(xí)法研討中，我們要主動袒露自己的隱秘區(qū)，打開自己，這樣更容易獲得伙伴的信任，也更易獲得他們后續(xù)的支持；之后，我們要在他人的幫助下，尋找自己的盲區(qū)，攜手共同探索未知區(qū)。這樣我們的開放區(qū)面積就會非常大。坦蕩開放的管理者更容易獲得他人的信任和追隨，更容易帶領(lǐng)他人實現(xiàn)目標(biāo)。 圖26 喬哈里窗 26. 5W2H分析法 5W2H分析法又叫七問分析法，用五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，進(jìn)行設(shè)計構(gòu)思。此方法很簡單、方便，易于使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助。 1）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？ 2）WHY—為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？ 3）WHO—由誰來做？ 4）WHEN—什么時間做？什么時機(jī)最適宜？ 5）WHERE—在哪里做？ 6）HOW—怎么做？如何實施？方法是什么？ 7）HOW MUCH—多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？ 研討會所需準(zhǔn)備的物料 研討會所需準(zhǔn)備的物料清單如表-1所示。 表1 研討會所需準(zhǔn)備的物料清單 會場布置方式 團(tuán)隊學(xué)習(xí)研討會更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊在開放平等的環(huán)境下進(jìn)行，所以場地布置與一般的會議不同，如圖27所示。 |
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