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來(lái)源：12個(gè)德魯客（ID：peterdrucker12）

員工激勵(lì)是組織發(fā)展過(guò)程中無(wú)法回避的問(wèn)題。我們必須采取措施，制定政策，讓員工了解自己的工作并對(duì)之產(chǎn)生歸屬感，但是這還不夠，因?yàn)檫@只能讓員工獲得短暫的心理滿足。

只有當(dāng)感情、知識(shí)和理解力在工作中轉(zhuǎn)化為進(jìn)取心和責(zé)任心時(shí)，它們才能真正讓員工感到滿意。離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無(wú)意義，甚至?xí)j釀出更強(qiáng)烈的挫敗感。

企業(yè)家家長(zhǎng)式作風(fēng)的根本缺陷就在于它沒(méi)能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，同時(shí)這一缺陷也是導(dǎo)致其失敗的主要原因。為了喚醒員工在工業(yè)社會(huì)中的公民意識(shí)，賦予他們社會(huì)地位與職責(zé)，我們必須下決心嘗試培養(yǎng)他們的進(jìn)取心、責(zé)任心和參與精神。

滿意度毫無(wú)意義

員工需要什么樣的動(dòng)機(jī)才能達(dá)到最佳績(jī)效？今天的答案往往是員工滿意度。但是這個(gè)概念可以說(shuō)毫無(wú)意義。

滿意并不是充分的工作動(dòng)機(jī)，最能算消極默許。

企業(yè)之所以關(guān)注滿意度的問(wèn)題，是因?yàn)轭I(lǐng)悟到在工業(yè)社會(huì)中，恐懼不再是員工的工作動(dòng)機(jī)。但是企業(yè)不直接面對(duì)恐懼不再是工作動(dòng)機(jī)后所制造的問(wèn)題，反而將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績(jī)效的內(nèi)在自我動(dòng)機(jī)，取代由外部施加的恐懼。唯一有效的方式是提升員工的責(zé)任感，而非滿意度。

我們無(wú)法用錢買到責(zé)任感。金錢上的獎(jiǎng)賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會(huì)帶來(lái)反效果。對(duì)獎(jiǎng)金不滿會(huì)變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對(duì)績(jī)效的責(zé)任感。證據(jù)顯示，對(duì)獎(jiǎng)金感到滿意未必足以形成正面的工作動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工出于其他動(dòng)機(jī)而愿意承擔(dān)責(zé)任時(shí)，金錢上的獎(jiǎng)賞才能發(fā)揮激勵(lì)作用。當(dāng)我們研究因工作量而增加的獎(jiǎng)金時(shí)，就可以清楚地看到這點(diǎn)。當(dāng)員工已經(jīng)有意愿要追求更高績(jī)效時(shí)，發(fā)獎(jiǎng)金才能導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，否則反而有破壞力。

人們究竟想不想承擔(dān)責(zé)任的問(wèn)題，過(guò)去已經(jīng)討論了幾千年。員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無(wú)關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。企業(yè)需要看到績(jī)效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來(lái)鞭策員工，只有靠鼓勵(lì)、誘導(dǎo)，甚至必要時(shí)要推動(dòng)和促使員工負(fù)起責(zé)任來(lái)。

有四項(xiàng)做法可以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)：慎重安排員工職位、設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供參與的機(jī)會(huì)以建立管理者愿景。

慎重安排員工職位

關(guān)注點(diǎn)必須集中于工作崗位，工作崗位必須使員工有可能取得成就。如果工作崗位本身有問(wèn)題，那么其他任何方面都不能幫助員工取得成就。

如果工作崗位沒(méi)有被仔細(xì)研究分析，沒(méi)有被綜合為一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有徹底思考相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和衡量機(jī)制，沒(méi)有提供必要的工作資源和條件，那么指望工作富有成效就是愚蠢的，也反映了管理層的無(wú)能。

設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧希瑥膩?lái)都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績(jī)效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過(guò)于分派他高要求的職務(wù)。

只求過(guò)關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過(guò)不懈努力和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁。這并表示我們不應(yīng)該鞭策員工的工作，相反，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。

我們應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對(duì)每一個(gè)職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說(shuō)明這個(gè)職務(wù)對(duì)于達(dá)成部門、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。必須以目標(biāo)來(lái)取代基本要求。

要激勵(lì)員工達(dá)成最高績(jī)效，同樣重要的是，管理者也必須針對(duì)決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

提供員工自我控制所需的信息

對(duì)工作負(fù)責(zé)要求員工能夠自我控制，而自我控制需要持續(xù)獲得與既定標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照的績(jī)效信息。

員工所需的信息必須滿足有效反饋信息的若干要求：必須及時(shí)、必須緊要、必須可操作、必須聚焦于特定工作崗位、最重要的是必須作為員工的工具。反饋信息的目的必須是自我控制而不是外部控制，更不是他人的操縱。

反饋信息的真正優(yōu)勢(shì)和主要作用顯然是幫助員工自我評(píng)估并自我指導(dǎo)。員工不需要通過(guò)他人的贊揚(yáng)或責(zé)備才知道自己的工作績(jī)效如何。反饋信息讓他能夠及時(shí)了解自己的績(jī)效。

提供參與的機(jī)會(huì)，以培養(yǎng)管理者的愿景

只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說(shuō)，如果員工能站在管理者的角度來(lái)看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。

今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對(duì)工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺(jué)，但是別人無(wú)法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì)因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛(ài)的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。

自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無(wú)法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來(lái)忠誠(chéng)的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí)，員工才會(huì)感激公司的安排，否則就只會(huì)被看成虛情假意，反而容易招致不滿。當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時(shí)，他們才會(huì)感到驕傲，否則就是不誠(chéng)實(shí)，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時(shí)，他們才會(huì)有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時(shí)，他們才會(huì)覺(jué)得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。

員工應(yīng)該有機(jī)會(huì)參與到有關(guān)自己工作的決策。員工還必須有機(jī)會(huì)在組織的社區(qū)當(dāng)中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這是獲得實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的最佳途徑。