很多企業(yè)把員工的滿意度作為績效考核的標準之一，但是無形中卻制造很多麻煩。用德魯克的話說，員工的滿意度即使不是錯誤的，也是模糊的。一個彈性很大的尺子，沒有辦法提供標準答案。

員工對什么滿意，又對什么不滿意呢？只拿錢不干活，也許很令人滿意。希望有所改變，希望創(chuàng)新，是對現(xiàn)狀不滿意的表現(xiàn)。前者也許是混日子的人，后者則可能是變革的支持者。

企業(yè)之所以關心滿意度的問題，是因為當人類步入工業(yè)社會后，恐懼不再是人們工作動機。要想繼續(xù)提高員工的工作效率，我們需要采取的做法是，以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。那么唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。

責任感可以創(chuàng)造人生的意義，可以讓一個人看到自己所做事的價值。但責任感不能憑空捏造，也不可能人為地賦予，責任感的獲得只能來自于內心?？墒菍τ谄髽I(yè)來說必須要求員工負起責任。企業(yè)需要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，就只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。

德魯克說，我們可以通過四種方式來促使員工擔負起責任。四種方式包括：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供自我控制所需的信息、培養(yǎng)員工管理者的愿景。

俗話說，男怕進錯行，女怕嫁錯郎。一個被安排在錯誤崗位上的人，其能力與工作要求不匹配，很難有工作的激情，更不要說有工作績效了。但并不是說，將員工放在合適的崗位上就一定會激發(fā)員工提高績效。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于對分派的職務進行高要求。只求過關就好，即使是再合適的工作，也只會消磨員工的干勁。HR經(jīng)理不要寄希望通過面試可以了解一個人的潛能，通過長期的觀察幫助員工找到合適的位置，才是發(fā)揮員工潛能的前提條件。

所謂嚴師出高徒。很多企業(yè)擔心要求太嚴，年輕人會承受不了。因此對他們比較遷就。事實上，員工希望公司可以嚴格要求自己。而員工對那些不嚴格要求自己的管理者，或管理不嚴的企業(yè)表示不屑就是證明。

蘋果公司是很多年輕人的向往，蘋果之所以受追捧并不是因為蘋果的辦公環(huán)境或是輕松的氛圍，也許年輕人們只看到了這些，但是蘋果公司之所以可以持續(xù)創(chuàng)造巔峰體驗的產(chǎn)品，根本在于前總裁喬布斯對員工近乎苛刻的要求。最近流行的“匠人精神”說的也是高標準嚴要求

根據(jù)目標來衡量績效，就需要有充足的信息。當今企業(yè)十分重視KPI，績效考核標準。但是效果不佳。究其原因或許我們錯誤理解了KPI。

問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業(yè)要求他的績效？以及什么時候獲得這些信息？KPI不是管理者控制員工的工具，而是管理者發(fā)現(xiàn)問題的工具。要員工有最佳績效，有責任感，他們就必須能夠自我控制。能夠方便的獲得自我控制的信息。“如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效”。

讓員工擁有管理者愿景，或許是最具有挑戰(zhàn)的工作。如何提升員工的管理者愿景？

首先要讓員工看到他與企業(yè)的關系。要讓每一位員工意識到，自己與企業(yè)是休戚與共，同生同亡的關系。今天，許多企業(yè)經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是一個人的榮譽感、成就感和受重視感是無法被給予的。員工不會因為總裁稱呼他們“伙伴、朋友”而感到受重視，那只會凸顯總裁自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。所以培養(yǎng)員工管理者意識，必須讓他們有參與感。讓他們認識到他們與企業(yè)不是一種簡單的“契約”關系，不是一紙合同的關系。企業(yè)的每一個舉動、每一點進步都與他們息息相關。而這就涉及到“計劃與執(zhí)行的關系”