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一、圖文并茂兩相宜：

        績效分析報告作為工作報告的一種，跟其他總結(jié)報告一樣，其目的并不僅僅回顧剛剛結(jié)束的績效考核工作，而是通過對剛剛進行完畢的績效考核工作進行回顧、總結(jié)與分析找出績效考核工作中存在的既有問題，找出問題只是績效分析報告的目的之一，績效分析報告的根本目的在于精準聚焦問題并給出相應的解決方案，以期應用新解決方案之后對組織績效的提升起到有效作用。

       績效分析報告跟其他總結(jié)類報告一樣，一般由一下幾個部分組成：績效考核工作組織回顧、績效考核結(jié)果詳細分析、績效考核重點問題分析、績效管理改進建議、其他管理問題與建議。

       我把績效考核工作組織回顧、績效考核結(jié)果詳細分析看做績效考核報告的第一部分，也就是上半部分，這一部分要出彩一定要抓住四個關(guān)鍵字“圖文并茂”，接下來我們就來看一下這績效考核報告第一部分應該如何展開。

       1、績效考核工作組織回顧：在本部分題主可以對半年度的績效考核工作的組織、參與情況、考核結(jié)果予以回顧，不建議題主泛泛而談，在這部分要用數(shù)據(jù)說話，雖然是短短的開篇、回顧之語，但不要讓人感覺到是寫的空話、套話，要讓看報告的人感覺到題主是拿事實來說話的。

        比如“剛剛結(jié)束的2021年度半年績效考核工作中，人力資源部用*周時間進行通知發(fā)放、提前*周進行績效培訓、應該參加此次考核人數(shù)***人，實際參加人數(shù)***人，未能參加的*人，公司平均分**分，各分段人數(shù)分別為。。。。。（因為不知道貴司如何進行分數(shù)設計，故此僅為提示），公司各部門績效考核情況匯總表詳見下表。。。。。。?！?/p>

        本部分主要是對整體績效考核工作概況有一個總體性的回顧，對于績效考核結(jié)果也有一個初步的述評——圖文并茂是一定的，因為對照圖表來進行闡述和分析一方面可以節(jié)省大量描述性的語言，節(jié)省篇幅，讓讀者有直觀感受，另一方面也提升閱讀效率，圖文對比更能有比文字強烈的沖擊。

     2、績效考核結(jié)果詳細分析：

     第一部分是成績概述，本部分就是對績效考核成績進行“真刀真槍”的數(shù)據(jù)分析了，可以從如下維度進行數(shù)據(jù)分析：

       1）公司整體績效考核成績分析：

        按照貴司的績效考核制度，把優(yōu)秀、良好、一般等各等級的成績排布用柱狀圖或者是餅圖來展示出來，同時把各個等級在整體中所占的比例也在圖中標出。

       本部分可以分析出來考核成績的差異性是否突出、是否可以比較客觀地反映出真實的績效水平，比如有的公司績效制度規(guī)定90分以上的是優(yōu)秀、80-90是良好、70-80是一般、60-70是待改進，60分以下就是末位淘汰之列了，但是做完績效考核卻發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀和良好的比率之和正好是100%，各位看官，大家覺得這樣的績效考核的信度、效度能有多高呢？

        當然，題主所在公司的績效考核成績在題干中未能說明，在這一部分的分析中，題主大可以根據(jù)貴司的實際情況加以分析，初步判斷一下貴司績效考核工作的有效性。

      2）績效考核成績詳細分析：
      在這一部分題主可以根據(jù)不同部門的成績分析來看一下各個業(yè)務部門中不同績效考核結(jié)果的員工的不同占比。

        比如如果我來寫這一部分可以分析一下財務部、人力資源部、行政部、法務部、業(yè)務一部、業(yè)務二部等各部門不同分數(shù)段員工的各自百分比——這樣一張表就可以說明不同部門不同分數(shù)段的員工的占比不同。這個分析可以看出不同部門打分尺度是否合理，分數(shù)排布是否反映出員工績效真實狀態(tài)。

        題主還可以根據(jù)不同司齡員工比如轉(zhuǎn)正到一年的員工、司齡一年到三年員工、三年到五年員工、五年以上員工這幾個組別里不同分數(shù)段員工各自百分比，這樣可以比較直觀的看出入司多久的績效表現(xiàn)相對最優(yōu)，哪個司齡績效表現(xiàn)相對最差——也就是很可能進入倦怠期的員工。

        Tips：效考核工作組織回顧、績效考核結(jié)果詳細分析看做績效考核報告的第一部分，也就是上半部分，這一部分要出彩一定要抓住四個關(guān)鍵字“圖文并茂”。圖文并茂是“規(guī)定動作”，因為對照圖表來進行闡述和分析一方面可以節(jié)省大量描述性的語言，節(jié)省篇幅，讓讀者有直觀感受，另一方面也提升閱讀效率，圖文對比更能有比文字強烈的沖擊。

二、精準聚焦說問題：

         “圖文并茂”容易出彩的分析部分結(jié)束了，那接下來將進入績效考核分析報告的重頭戲——聚焦問題部分，在這一部分中主要包括以下三部分內(nèi)容：績效考核重點問題分析、績效管理改進建議、其他管理問題與建議。

        這一部分沒有了第一部分的“圖文并茂”引人入勝，那如何出彩呢？秘訣是八個字“精準聚焦、邏輯清晰?！?/p>

        “精準聚焦”的意思很簡單就是要直接把問題說清楚，不管考核存在的問題還是管理存在的問題，一上來就先提出問題所在，然后再說為什么，即先說結(jié)論再說為什么。

        “邏輯清晰”在這里就是要層層遞進，然后用層次清晰的語言，比如“第一、第二、第三”或者是“首先、其次、再次、最后”等等把每個小部分的邏輯用語言勾勒清楚。   

      （一）績效考核問題重點分析：

        有了報告第一部分圖文并茂的分析，我相信題主已經(jīng)能夠從總體到部分把貴司績效考核所存在的問題比較精準的定位出來，定位出來只是第一步，還要聚焦到問題上并且能夠用精準的語言描述出來。

       在這里，因為缺乏題主相關(guān)的績效考核情況支持，所以我不能對題主公司所存在的績效考核問題妄加揣測，但是我相信題主可以在第一部分的分析基礎上精準聚焦到貴司績效考核工作中存在的問題并重點進行分析。

      （二）績效管理改進建議：

        這一部分比較簡單就是針對剛剛（一）中提出來的考核問題給出對應的解決方案，什么是最難的呢？“精準聚焦”問題是最難的，當問題被精準找到之后，就猶如醫(yī)生找到了“病灶”接下來“對癥下藥”即可。

        績效管理改進建議也可以擴展一下到寫一下績效改進計劃，方案與計劃相結(jié)合的報告，相當于題主比領導的要求多走了一步。

       （三）其他管理問題與建議：

        通過績效考核分析不僅可以發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，還可能會發(fā)現(xiàn)其他阻礙公司績效提升的既有管理問題，提出來，并且一定要附上相應的改進建議。在這里，題主可能會說：“我擅長的是績效管理，其他的管理問題我不是專家，可能提出來的問題并不精準，怎么辦？”

       我的意見是：“世界上并沒有完人，且這份報告本來就是你的領導讓你寫的，領導肯定還會給你修改，寫好呈遞，領導修改對你而言本來就是一個很好的學習與自我成長的機會，如果自己總怕犯錯，不敢嘗試，那試問如何快速成長？”

       說實話，在我們公司成長最快的業(yè)務同事往往都是那些改報告改的最多的同事——為什么？他們改報告并不是因為他們寫的不好，而是領導想到了更好的改進方向，所以，在定稿之前，他們是一個不斷向最完美版本快速靠攏的過程，通常是一開始改的多，到后來就改動很少甚至到老板都會一字不改了——這就是一個人的成熟與成長。

        Tips： “圖文并茂”容易出彩的分析部分結(jié)束了，那接下來將進入績效考核分析報告的重頭戲——聚焦問題部分，  這一部分沒有了第一部分的“圖文并茂”引人入勝，那如何出彩呢？秘訣是八個字“精準聚焦、邏輯清晰。”

        Tips：為什么要精準聚焦？因為我們寫績效考核分析報告的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問題、并找到解決方案的，所以，精準聚焦到正確的問題上尤為重要，只有問題找得準，題主的方案才可能會有針對性和可行性，才可能助力組織績效提升、管理改進。

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績效系統(tǒng)診斷盤點

在進行績效盤點之前，我們先來明確一個問題：績效管理的對象是誰？

員工嗎？不！既是員工群體，也是組織本身。組織考核體現(xiàn)在組織周期表現(xiàn)和系統(tǒng)設計上，員工考核體現(xiàn)在指標達成上。

一、績效系統(tǒng)盤點都盤點哪些內(nèi)容？

1、指標系的層次和結(jié)構(gòu)：

績效指標系是根據(jù)組織目標系凝練而來的。

組織目標系分為：價值系、結(jié)果系、任務系，共三個層次。

價值系描述的是：企業(yè)的各類戰(zhàn)略目標，例如：經(jīng)營類：組織的階段性使命和里程碑、文化類：組織命運共同體的價值實現(xiàn)、管理系統(tǒng)類：七大管理系統(tǒng)的開發(fā)層次、客戶類：新消費模式和習慣的養(yǎng)成計劃等等；

結(jié)果系描述的是：企業(yè)某一階段的實施成果，例如：利潤、資產(chǎn)、系統(tǒng)建設的完成度和質(zhì)量、人才梯隊結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)建設程度等等；

任務系描述的是：達成實施成果所要做的具體工作和任務，例如：營業(yè)額、售賣量、研發(fā)數(shù)、產(chǎn)能、成本、人員規(guī)模、人效單比等等；

指標系的層次是指：考核要素的深化級別和各個層次的特征；

指標系的結(jié)構(gòu)是指：不同層級中的要素構(gòu)成組合，和配置規(guī)則；

很明顯，指標系的層次和結(jié)構(gòu)設計，一方面決定了績效管理的價值量級，另一方面也決定了企業(yè)資源的配置原則。組織資源的傾斜和重視程度，又決定了績效管理的價值和效果。

指標系的設計，是績效管理的基礎。

2、指標考核的素能級別和精準度

開篇我們就說到，績效考核的對象有兩個：組織本身和員工群體；

A、對于組織本身的考核：公司作為法人、社會基本組成單元的周期表現(xiàn)。（常見的指標有：償債能力、運營能力、盈利能力、發(fā)展能力）

B、對于員工群體的考核：任職群體就是我們常見的、不同層次的任職者群體，多以部門形式出現(xiàn)；任職個人泛指員工，上至總經(jīng)理，下至基礎員工。對于員工群體的考核，既考核群體屬性，也考核個體屬性。

什么是素能級別？

素能模型是一個廣義的定義模型，無論是組織（法人）、系統(tǒng)還是個人都可以利用素能模型來進行層次和精度管理。

我們以人力資源管理為例，來看看素能模型在系統(tǒng)層面的應用：

素能模型七維包括：常識、知識、技能、能力、認知、品質(zhì)、動機。

招聘選拔：4（常識、知識、技能、能力） 3（認知、品質(zhì)、動機）；

職業(yè)常識、崗位知識、工作技能、處事能力、管理認知、職場品質(zhì)、成就動機，理論上講，每一項都可以成為人才選拔的依據(jù)。

但選拔精度卻不同，常識可診斷、知識用筆試、技能場景模擬、能力結(jié)構(gòu)面試、認知、品質(zhì)、動機多用測評量表。

培訓開發(fā)：3（常識、知識、技能） 1（能力）；

選擇“3 1”模式的理由很簡單：“常識、知識、技能”的培訓開發(fā)難度是最低的，到了“能力”級別一般只能給管理層配置資源了。至于“認知、品質(zhì)、動機”，測試難度本身就不低，更不用說培養(yǎng)了。所以，“3 1”模式才成為了培訓開發(fā)模塊的主流操作。

績效考核：2（技能、能力） 1（認知）；

對于績效考核而言，“常識”考核沒有必要，“知識”考核多在培訓中完成。對于組織而言，企業(yè)更加關(guān)心員工的技能水平、處事能力和管理認知。這三項，是直接產(chǎn)生工作價值的顯性因素，也符合“績效考核”在人力資源管理中的“直接評價”角色。所以，大多數(shù)企業(yè)的績效管理更適合“2 1”模式。

對于素能模型的應用，有兩個基本常識：

A、素能級別越高，價值越高；

B、素能級別越高，管理和評價難度越大，精度也往往越低；

由此，我們也得出了兩個應用結(jié)論：

A、在組織能力范圍內(nèi)，盡量選取高維素能進行配置，提高管理價值；

B、評價技術(shù)的高低，決定了管理素能評估的精準度，根據(jù)組織能力理智決策；

二、績效系統(tǒng)盤點實戰(zhàn)與經(jīng)驗技巧

1、指標系的層次和結(jié)構(gòu)盤點

操作提示：

在進行系統(tǒng)盤點時，一定要做到：實事求是。有就是有，沒有就是沒有。過分追求高價值管理預期，超出了企業(yè)的管理能力，很可能會產(chǎn)生不可預估的極大風險，甚至系統(tǒng)崩盤。

下面給大家介紹一個基礎的盤點工具：

《指標系的層次和結(jié)構(gòu)盤點卡B》：

操作經(jīng)驗和技巧：

（1）、《指標系的層次和結(jié)構(gòu)盤點卡B》是系統(tǒng)性很強的模型，在操作時要注意維度上不缺失，但沒有必要每一項都納入“最終盤點指標”；

（2）、遴選出來的“最終盤點指標”，一定要進行“可行性評估（績效回歸）”。以前沒有，這次新加入的指標要素，一定要保障能夠利用歷史數(shù)據(jù)評價出一定的精度分值。

（3）、指標系的層次和結(jié)構(gòu)盤點的技巧是：加減法。利用《指標系的層次和結(jié)構(gòu)盤點卡B》做加法，補充核心績效指標；在駕馭能力和歷史數(shù)據(jù)上做減法，排除那些難以駕馭和不具備數(shù)據(jù)驗證的指標要素。

（4）、理論上講，所有的指標都可以被考核、評估。在接觸陌生指標時，不要蜻蜓點水、輕易放棄，與管理團隊一起探索、深化，相信必定能有所收獲。

2、指標的素能選取和精度盤點（案例）

我們先來看一組績效指標案例：

崗位：電話銷售

考核指標：業(yè)績額、拜訪客戶數(shù)、邀約客戶數(shù)、電話量、其他：日報完成、日常衛(wèi)生；

指標解析：

這組指標的主維設計思路是：過程結(jié)果考核。

在設計和選取維度時，模擬的是電銷“概率銷售模式”，選取了邏輯過程節(jié)點作為指標。

這套考核指標是不是很標準？很經(jīng)典？

還真不是！

這是一組典型的績效考核指標錯例。

用過它的企業(yè)，都會頭疼的不得了。

那它究竟錯在哪里？

邏輯，因果邏輯出了問題。

銷售的結(jié)果只有兩個，成交和未成交。在結(jié)果上，有概率之分。

而銷售管理的核心在于：提高成交概率。

公式：業(yè)績額=拜訪數(shù)*成交率=邀約客戶數(shù)*拜訪成功率*成交率=電話量*邀約成功率*拜訪成功率*成交率

通過因果公式我們可以看出，提高成交概率的核心在于：邀約成功率*拜訪成功率*成交率

在績效管理的課程中我們講過：多少多少個、多少多少件、某數(shù)、某量在績效領域單獨考核，是不具備任何意義的。因為考核本質(zhì)是評估，沒有參考系的評估，是無效評估。

我們真正考核的素能維度至少應該提升到：能力級。

比如：

邀約成功率：它體現(xiàn)的是邀約能力；

拜訪成功率：它體現(xiàn)的是拜訪能力；

成交率：它體現(xiàn)的是成交能力。

這樣是否就完成優(yōu)化了呢？

還沒有！

邀約能力、拜訪能力、成交能力，我們該怎么來提高它呢？這個問題不梳理清楚，還是很容易出問題。

A、常規(guī)思路的做法：

會選擇加強培訓。

培訓更夠解決能力問題嗎？

不能！（大多數(shù)培訓只對“技能級”素能有用）

培訓解決不了怎么辦？

質(zhì)變不行，只能量變：業(yè)績額、拜訪客戶數(shù)、邀約客戶數(shù)、電話量。

死循環(huán)就這樣又形成。。。

B、改進方案：

那正確的思維應該是什么呢？

我們來回憶一下，銷售管理的核心在于：提高成交概率。

這句話的關(guān)鍵詞是什么？

“提高成交概率”？不，這是目的。關(guān)鍵詞是：“管理”。

組織對銷售中心（團隊）的要求是：通過“銷售管理”來“提高成交概率”，完成業(yè)績。

這是考驗資源整合能力的高階技巧，而不應該采取常規(guī)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。

按照這個思路，我們至少要做好以下幾個方面：

回款完成率：賬款管理能力

業(yè)績完成率（額）：業(yè)績綜合管理能力

預測成交準確率：客戶把控能力

客戶群結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度：客戶分級管理能力

客戶覆蓋率：客戶管理能力

續(xù)簽率：客戶粘性、深度開發(fā)能力

這種績效優(yōu)化的思維方法就是，績效雙改進之一：目標因果法。

目標因果法的要點之一就是：指標的素能層級。層級越高，價值就越大。

C、【經(jīng)驗總結(jié)】：素能模型在績效管理中的應用

常識級：基本信息。一般表現(xiàn)為：XX元、XX個等，例如：業(yè)績額100萬元、拜訪數(shù)20個。

知識級：專業(yè)知識。例如：大客戶數(shù)、重要客戶數(shù)、續(xù)簽總量、預測成交額等。“知識級”績效指標在銷售系統(tǒng)中的核心表現(xiàn)是：客戶知識水平。包括：基本知識、交易知識、服務知識、特性知識、偏好知識、促銷知識。這些知識共同組成了“客戶畫像”。

“知識級”績效指標考核銷售的實質(zhì)是：“客戶畫像”水平。

技能級：工具。那營銷工具都有哪些呢？郵件、電話、拜訪、競標、利益鏈、關(guān)系鏈、價值鏈。常見的指標包括：回執(zhí)率、邀約率、拜訪率、中標率（數(shù)）、“密探”貢獻率、角色影響類成交數(shù)、項目投資評估。

能力級：系統(tǒng)。常見的管理系統(tǒng)就是七大系統(tǒng)，其中營銷系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括：渠道管理、項目管理、合同管理、報價管理、銷售機會管理、收付款管理、市場品牌管理、客戶管理、競爭對手管理、產(chǎn)品/服務(P/S)管理、銷售管理、采購管理、成本管理、任務管理、權(quán)限管理、銷售制度與流程管理、報表與數(shù)據(jù)管理。

上面案例中提煉出的電話銷售崗位“能力級”指標也包含在這些模塊之內(nèi)。

認知級以上的素能基本對應的是結(jié)果系和價值系目標，在處理方法上會有本質(zhì)區(qū)別，它屬于績效雙改進的另一種方法：多元結(jié)構(gòu)法。在此就不給大家拓展了。

指標重新定義、篩選之后，再利用歷史數(shù)據(jù)回歸、評價出對應的精度分值，標準績效盤點就完成。

三、績效盤點的目的

績效盤點不僅是按照原有績效指標體系羅列數(shù)字這么簡單。

績效管理的意義，一方面是考驗員工的真實價值，另一方面更是考驗企業(yè)的管理能力。

績效的本質(zhì)是診斷，診斷的根本意義在于確定標靶、實施改進。如果盤點前我們就假設了企業(yè)管理是“完美”的，這不僅是自欺欺人，更會喪失一次系統(tǒng)升級的機會。

績效數(shù)據(jù)是診斷企業(yè)和員工最直接的歷史依據(jù)，績效數(shù)據(jù)也不僅僅只對約定指標有意義，嘗試不同維度的數(shù)據(jù)測試，才有機會抓住改善績效管理的契機。

（本篇完）

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內(nèi)涵定錯了，其實是預算管理復盤

案例中的半年度績效分析報告其實是內(nèi)涵定錯了，與其說是績效考核進行復盤，不如說是公司年度經(jīng)營預算的管理復盤。

經(jīng)營預算包括如下幾個數(shù)據(jù)：公司年度銷售計劃、營業(yè)額、毛利潤、研發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量計劃、人力成本預算計劃、采購計劃、采購成本、行政成本等。這些個宏觀數(shù)據(jù)僅僅是部分，非全部信息，全部信息及數(shù)據(jù)以你們公司自己的內(nèi)容為準。

當你們公司有上述數(shù)據(jù)后，每個部門會根據(jù)公司既定的經(jīng)營預算數(shù)據(jù)進行分解部門的數(shù)據(jù)，部門的數(shù)據(jù)在分解到員工身上，員工根據(jù)自己的績效考核情況進行復盤當月、當季度、半年度的績效考核數(shù)據(jù)。

如果你們公司沒有上述數(shù)據(jù)的話，僅僅就是要求員工及部門復盤半年度的績效考核數(shù)據(jù)，筆者個人認為沒有多大意義。復盤的目的是為了什么？為的是和計劃作對比，是為了驗證預算計劃完成的如何？是完成了，還是未完成？是超額完成了，還是落下一大截？復盤的目的是為了這個。

案例中的信息告訴我們：“領導要求我針對各業(yè)務部門和職能部門的績效情況，寫一份半年度的績效分析報告”，這個工作不應該是領導要求我們各部門去做，而是各部門自己針對自己的工作經(jīng)營計劃進行對比、進行復盤、進行改進。如果各部門是在領導的授意之下才做這項工作，那就失去了復盤的意義。

如果是對經(jīng)營計劃進行績效復盤的話，我們可以通過以下幾個關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行對比分析：

第一個數(shù)據(jù)是去年的數(shù)據(jù)，甚至是前年的數(shù)據(jù)。這里去年的數(shù)據(jù)不是指2020年哦，希望大家對這個時間概念有所領悟。如果案例中強調(diào)的是今年（2021年），那么這個數(shù)據(jù)就是2020年（去年）、2019年（前年）。

公司所有的部門都應該根據(jù)這個尺度去衡量，比如銷售部門就應該按照今年上半年完成的指標情況，與2020年上半年、2019年上半年進行匯總對比。銷售的營業(yè)額、毛利潤、銷售成本、人均銷售額、回籠資金占比等。

第二個數(shù)據(jù)成本數(shù)據(jù)。成本數(shù)據(jù)也要按照時間節(jié)點進行分類作對比。成本數(shù)據(jù)重點是分析降低了，還是上升了？下降、上升的原因是什么？跟銷售業(yè)績對比，可以分析出銷售額對成本的作用有多大？

第三個數(shù)據(jù)人力成本數(shù)據(jù)。雖然在上述第二個數(shù)據(jù)里面，對成本作了分析，但是人力成本數(shù)據(jù)要單獨列出來進行分析。人力成本是剛性數(shù)據(jù)，對企業(yè)的毛利潤、凈利潤有著重要影響。

上面三個數(shù)據(jù)各部門都可以進行單獨分析，也可以由指定部門進行匯總分析，比如銷售業(yè)績由銷售部門匯總分析，成本分析由財務部門分析，人力成本由人力資源部匯總分析。

接下來，再和大家講講復盤經(jīng)營計劃過程中，對各部門、各個員工的工作績效進行盤點的一些要求。

首先，對績效過程中存在嚴重問題的情況進行分析。在過去半年工作過程中，肯定存在某些部門、某些員工在工作過程中，可能存在嚴重失誤的情形，因此我們要對這些問題進行匯總總結(jié)。

其次，對公司績效考核的人員參與率進行分析。公司哪些員工未參與績效考核，哪些員工績效考核成績較高，哪些員工績效考核較差，都要進行預期匯總分析。

可能各位HR伙伴們覺得，怎么都是強調(diào)這些異常情況呢？復盤的目的就是為了了解半年來的數(shù)據(jù)和公司的歷史進行對比，和自己的歷史進行對比。如果都是復盤沒有異常的數(shù)據(jù)，那就沒有任何意義，什么叫績效管理？什么叫人力資源管理？什么叫有效的管理？管理的目的就是為了杜絕異常，讓整個公司的員工朝著同一個方向、同一個目標前進。

第三，對公司下半年的經(jīng)營計劃及工作計劃進行適當調(diào)整。這個調(diào)整就是根據(jù)復盤的結(jié)果進行修訂，否則修訂計劃將會無所適從。

總而言之，案例中的半年度績效分析報告其實是內(nèi)涵定錯了，與其說是績效考核進行復盤，不如說是公司年度經(jīng)營預算的管理復盤。大家如果對績效考核感興趣的，可以關(guān)注《詳拆績效考核之【關(guān)鍵事件法】》（點擊查閱）。筆者在《詳拆績效考核之【關(guān)鍵事件法】》里面講述了績效工具應該如何選擇，怎么將關(guān)鍵事件法和各個流行的工具結(jié)合起來使用，強化績效工具的使用，特別適合中小企業(yè)在績效考核過程中，對績效工作進行有效管控及改善。

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績效分析，只有做到針對性才會有意義

——從目標出發(fā)做績效分析

         首先是通報。目的與結(jié)果的通報。

         一、要搞清楚做績效分析報告的目的是啥？——從目的意義去發(fā)芽去分析

         那天侄女問我：為什么學生要搞月度、期末考試呢?

         我告訴她說：要對你們考試。其目的，其實并不是為了考試。是為了檢查你在這個年度的收獲如何。而在這樣的舉動中，其實還有一個更為重要的意義。那就是希望通過考試，能讓你自己找到你在這個學習階段，影響你的學習收獲的原因有哪些？無論成功，還是敗落，都要成為你下階段的學習利器。

         當然，老師們這樣的想法很好。但這樣去分析行動的很少。一個是不理解；一個是不想去分析。而真正的去總結(jié)分析的同學都考上了自己理想的大學。

         而企業(yè)做績效總結(jié)，個人做績效總結(jié)，HR做績效分析報告，其目的同樣是為了分析績效工作的成敗何在。為的也是在下一步的工作中，可以更好的提升個人及組織績效。

         而本話題中的領導，顯然想要做的就是通過各部門的績效情況分析。來幫助各部門找到提升績效的途徑，幫助績效組織管理部門提升績效管理能力。

         因此，在做績效分析報告的時候，先要進行一個目標與結(jié)果的通報。告訴大家，各級組織的績效在目標與結(jié)果上的匹配如何？是優(yōu)秀還是合格，或者差？是否達到了我們整體的績效管理的目的？

         其次是分析。從環(huán)節(jié)要素——標準要點——分析改進

         二、績效分析應包括哪些要素？——從績效的要素去落地生根

         要做績效總結(jié)分析我們當然應該要知道分析什么內(nèi)容。這其實與做績效考核要知道考核的內(nèi)容是一個道理。

         因此，做績效總結(jié)與其他的工作總結(jié)在性質(zhì)上并沒有什么不同。同樣要遵循從一項工作的實施脈絡到結(jié)果與改進這樣的過程進行分析總結(jié)。而與其他工作分析報告不同的只是涉及的內(nèi)容是績效管理。

         那么在績效管理中實施的脈絡或者說績效管理的循環(huán)都有哪些呢？

         績效管理循環(huán)的七個節(jié)點：

         ◆確立績效管理的目的和意義。為什么要實施績效管理？

         ◆根據(jù)不同的組織職責確立績效考核指標。他主要的工作職責（需要奉獻的東西）是什么？

         ◆要考核這些指標，那其優(yōu)平差的標準要知道。沒有標準如何來確定其好壞呢？

         ◆要選定績效考評的模式或者績效管理工具。這樣的模式或工具是否適應企業(yè)管理需要？

         ◆在日常的績效監(jiān)督檢查的執(zhí)行落地，及數(shù)據(jù)的獲取與反饋。是否是在做績效提升的動作？

         ◆要按指標負責階段進行績效的考核評價。及時的考核評價，能及時的提醒責任人進行糾正！

         ◆要在績效的結(jié)果基礎上，對績效管理進行診斷改進。只有不斷的總結(jié)改善，才能真正提升績效。

         三、什么樣的績效管理是優(yōu)秀的管理？——從標準去尋找優(yōu)缺點

         在做績效管理的時候，我們一定要明白什么樣的績效管理才能真正的落地，做成有效的管理。而這也恰恰就是我們在做績效分析的時候，需要對照進行分析的地方。

         那么怎樣來做績效管理，才是能落地的優(yōu)秀績效管理呢？

         其實也同樣有著這樣的七個關(guān)鍵點。知道這個，就能再有一個分析報告點。

         ◆在績效管理中，我們對崗位的定位準確嗎？不要做掛羊頭賣狗肉的事。如你崗位是一個總監(jiān)，其實是做專員。

         ◆對職位的描述是否準確？明明做的是財務、綜合、后勤全雜的，你非要說別人是HR。

         ◆針對崗位或者部門的績效考核是否全面？這里的全面一定要將其崗位所含的主要職責一定要納入。否則，就對其主要工作職責失去了監(jiān)控。

         ◆績效指標是否有針對性？指標一定要與該崗位的職責目標、工作方向、發(fā)展方向來設計。不要明明是內(nèi)帳會計，你卻考核別人現(xiàn)金的收支是否記錄明確。

         ◆績效指標的可量化性怎樣？都知道做考評往往易帶進感情因素。而將標準數(shù)據(jù)化是最好的避免個人因素的手段。

         ◆績效指標的設立是否可以達到？一個無法實現(xiàn)的指標，你再努力，再數(shù)據(jù)，其實也是無用的。只能給人以一臉疲憊的無奈和破船亂撐。

         ◆在進行績效考評時參與者是否全面？不要將考評者給搞錯了。而且一定要將其接受的服務各角度人員都要盡量參與。我在前面的績效分享中說過，一個崗位的考評者，一定是要其工作內(nèi)容的接受者。鞋合不合適，只有穿的人才知道。

         四、一定要對績效的改進有著指引?！龇治鲆氖窍虏降奶嵘?。

         那么在績效分析報告的最后，我們應該要對總結(jié)出的問題進行分析，并提出一些改進措施。

         而一般情況在績效管理中出現(xiàn)的各種問題的根源，一般都是下面這些。

         1、做績效管理的基礎沒有做好。做績效管理其出發(fā)點一定是該崗位的崗位說明書。崗位說明書不僅是指導員工工作的一份說明書。也同樣是企業(yè)考核員工的一份開卷測試卷。同時是明確其評價方向的指南。而要明確崗位說明書，其基礎是進行崗位工作分析。在以前的分享中有?？扇诳纯础?/p>

         2、實施績效管理的目標不夠明確。在實施績效管理的時候，我們一定要有層層承載的目標下的指標體系。只有這樣才能在各層級的指標都完成的情況下，帶動組織的績效目標達標。因此對于指標的承載與偏向必須要進行分析并診斷。

         3、做績效管理重在人的意識轉(zhuǎn)變，而恰恰很多人就沒有轉(zhuǎn)變。一定要在員工群眾中搞清楚，對績效管理的認識是否正確。要清晰明白實施績效管理，決不是為工作加碼，也不是給員工加壓。而是為了保證收益，提升收益。

         4、要知道績效管理并不是單純的管理關(guān)系，還是相互的考評管理，但恰恰很多企業(yè)只有領導考評普通職員?？冃Ч芾懋吘共皇菍W校讀書的考試。而是涉及企業(yè)全員的一種組織管理。并不是只有領導考核員工，而是全員之間的相互考評管理。無論領導還是下屬其實同樣是相互之間的工作服務對象。都是考評者。

         5、在實施績效考評的時候，對于指標數(shù)據(jù)化太死板，不知道進行數(shù)據(jù)的回歸調(diào)整。無論再高明的績效工具或者模式，都同樣會存在考評者的感情作用。所以，做績效管理絕對不要死守數(shù)據(jù)。而一定要明白績效管理事實上也是一種制度。也同樣要兼顧相對的人性。所以對于某些必須要調(diào)整，以維護企業(yè)管理需要的，是一定要有著可以回歸結(jié)果進行調(diào)整的空間的。

         小結(jié)：

         當我們做績效分析報告，按照上述的過程與內(nèi)容進行分析診斷時，想來這一樣的一份績效分析報告，應該還是差不了太多。

         但做績效分析報告，終究是一定要落在改進提升績效管理的前提上的。

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HR打怪晉級系列丨61.如何編寫績效分析報告

       績效分析報告是肯定要做的，這也是公司績效管理體系逐漸走向成熟的必經(jīng)之路與里程碑式標志。里面的內(nèi)容肯定是包含了績效完成結(jié)果的分析和對企業(yè)績效方案運行的情況診斷，以不斷改進績效，提升績效的目標管理功能，為績效結(jié)果的最終應用夯實基礎。

01.分析報告要素、架構(gòu)

       績效從本質(zhì)上來說，是個目標管理工具，而對于企業(yè)來說，或者對于老板來說，最關(guān)注的是目標達成情況，以及未達成的目標原因是什么，接下來該如何改進，有哪些具體措施和計劃，需要哪些資源和支持。另一方面，也要看實施績效后，對業(yè)績、各部門工作達成到底有多大作用，整個績效管理體系是否有需要改善的地方。

       因此，從公司層面來說，績效分析報告要包含一下幾方面內(nèi)容：

       1.組織績效目標達成情況

       2.各部門績效目標達成情況

       3.優(yōu)秀績效目標達成分析

       4.差距與原因分析

       5.各部門績效改進、達成路徑、時間階段、具體計劃與措施

       6.公司績效管理制度相關(guān)改善建議

       具體的表格、統(tǒng)計圖等設計應用就不在此贅述了。但是要注意的是，在報告編寫過程中，除了分析各部門的具體績效指標、數(shù)據(jù)，還要與各部門負責人多溝通，必要的情況下，也要與骨干員工保持溝通，看看他們的意見與想法。

       當然，完全可以發(fā)個PPT模板，讓各部門先自己進行部門的績效分析，然后提交人力資源部，由人力資源部進行審核、并給予修改意見。在這個過程中，HR要與部門負責人、骨干員工多溝通，還要注意從流程和執(zhí)行層面進行分析、給予建議，以提升后續(xù)績效工作的水平與執(zhí)行力。

       然后，一定要召開月度公司績效復盤會，以上的績效分析報告就用在復盤會上。當然，各部門在公司月度績效復盤會召開前，要進行部門內(nèi)部的績效復盤，做好總結(jié)、分析、解決方案提供。

02.績效流程執(zhí)行分析

       1.績效指標澄清

       很多都存在這樣的情況，績效考核評分表，部門負責人只是負責填空，將各崗位指標、評分標準填好了后，直接發(fā)給員工，讓員工執(zhí)行，也不澄清指標內(nèi)容，不征求員工意見?；蛘呤切问交膯栆幌?，感覺指標怎么樣，可有問題？再或者由員工直接填考核表，填好了部門負責人就按這個考核等等。

       沒有讓員工先談一下他自己對下個月工作的規(guī)劃、計劃，明確目標、重點工作。然后再結(jié)合公司的績效考核的維度、部門的年度考核目標，思考下他自己的崗位指標該如何設置，并將考核表進行編制。最后再與部門負責人進行一對一當面溝通，部門負責人告知對他的期望，然后雙方就下個月的挑戰(zhàn)指標、目標指標、底限指標進行達成一致意見。

       2.績效輔導

       績效輔導，以及下面的績效面談、績效改進，都是大部分企業(yè)的部門負責人都做的非常缺失的地方，或者說壓根沒做。大家都是更喜歡做裁判，而不喜歡做教練。

       績效如何更好的達成，如何讓員工感受到公司、部門對他的重視與培養(yǎng)，如何讓挑戰(zhàn)指標真正具有意義？這就需要部門負責人關(guān)注績效周期中，部門員工的績效執(zhí)行情況，并適時的糾偏、給予指導、幫助，促進其目標達成，特別是挑戰(zhàn)指標的達成，而不是放任不管，最后績效考核時來進行扣分。

       3.績效面談

       績效面談是在績效打分時進行，部門負責人對剛結(jié)束的績效考核周期，就之前定的績效指標進行考核。與員工面對面的對指標達成情況進行評估，哪里做的好，哪里做的不好，如何改進，需要公司、部門的哪些支持等等。同時，就下一個周期的績效考核指標進行明確、澄清，將需要改進的指標也加入下個月的績效考核內(nèi)容中。

       4.績效改進

       績效改進除了將最需要改進的1-2個指標放入下個績效考核周期中，還要明確針對性的指導或培訓計劃，改進達成的階段性時間節(jié)點，幫助員工改進績效。這個是需要培訓體系支撐的，如果公司的培訓基礎一般，則需要部門負責人多花點心思，從專業(yè)、輔導上給予員工改進幫助。

       那么，從以上幾個方面，可以結(jié)合績效實施的具體實際情況，從流程方面給予各部門績效分析與改進的建議。

03.結(jié)果分析、數(shù)據(jù)分布分析

       看公司整體績效數(shù)據(jù)分布態(tài)勢，是否是兩頭小、中間大，呈紡錘體，即高分、低分各占10-20%，中間占60%-70%。如果數(shù)據(jù)分布不合理，那么是指標設置的問題，給予部門、崗位的指標設計，特別是底限指標和挑戰(zhàn)指標設置不合理。常規(guī)來說，挑戰(zhàn)指標是20%人能達到，底限指標是正常發(fā)揮都能拿到，而標準指標則是80%左右的人能拿到。

       那么，對于績效指標的合理性，則要具體性分析了。這個需要HR提前再制度上明確要求、流程，然后各部門自己復盤時進行重點關(guān)注、分析、改進。

人生是一場旅行，在乎的不是目的地，是沿途的風景以及看風景的心情。共勉！

好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！

（本文系個人原創(chuàng)，版權(quán)所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請注明出處或聯(lián)系本人！）

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　　企業(yè)做了半年績效考核，領導要求針對各業(yè)務和職能部門績效情況寫一份半年度績效分析報告。這顯然是基于各部門績效情況來做全公司層面的分析報告，指出存在的問題、提出下一步績效改進建議等。要寫好這份報告，可以如下思考：

1、寫作思路

　　大致分四部分來寫：

　　一是各部門半年績效完成情況，二是各部門半年績效待改進方面，三是公司主要指標完成情況及待改善方面，四是各部門及公司下半年績效改進建議。

　　各部門用文字和數(shù)字如實闡述清楚即可，一、三部分最好還附上餅狀或柱狀圖，更能直觀展示完成情況。

2、基數(shù)數(shù)據(jù)是重點

　　要寫這份報告，各部門績效考核方案所涉及的各種原始數(shù)據(jù)最為關(guān)鍵，人資、財務及各部門那里都有，誰的數(shù)據(jù)最可信，或者是值得大家都信任的，必須要核實清楚，不能弄錯，否則既鬧笑話還鬧矛盾。如果拿不準，最好問下財務和相關(guān)部門，讓他們確認一下所有數(shù)據(jù)，是比較穩(wěn)妥的做法。

　　當然，那些需改進、改善之處和建議，只要平時多注意各部門月度績效總結(jié)會資料、平時領導開會講話，也就是如果一直跟蹤公司及各部門績效考核工作的，這應當有相關(guān)充足的資料，應該不是一件困難的事情。

3、注意高度和深度

　　根據(jù)領導要求，這應當是一份站在公司全局角度來寫的半年度績效分析報告，既應涉及公司績效方案運行情況，更應圍繞公司和各部門績效完成及需改進方面，咋可能細致到對員工績效完成結(jié)果的分析呢？必須要有公司全局這個高度，否則，各個領導是不會感興趣你的報告。

　　另外，要有深度，主要體現(xiàn)在對各部門和公司需改進之處、改善建議這兩個方面，如果對各部門業(yè)務、主要工作不了解，要明確改進之處并提出改善建議是非常困難的。

　　因為改進之處，不是需要指出就行的，要是重要工作方面，而不是芝麻蒜皮方面存在的不足；改善建議，必須要針對性強、切合各工作實際，最好落實好時間或量化的東西，而不是泛泛而談、定性描述，這與不痛不癢、打官腔有什么區(qū)別。

　　其實啊，如果平時工作做足了，也不是一件難事。平時與各部門負責人、公司領導多交流，多參與公司和各部門的經(jīng)營分析會，寫此份報告前，再與相關(guān)人員交流幾句，多關(guān)注各部門和公司領導目前在忙什么、在要求什么、在做什么，也就清楚了。

4、其他注意事項

　　具體內(nèi)容這里沒辦法建議，畢竟是要依據(jù)實際考核方案、制度和相關(guān)數(shù)據(jù)，就報告一些注意方面，這里提醒一下：

　　一是最好用PPT呈現(xiàn)，畢竟既需要向其他領導呈現(xiàn)，還需要開會分析，如果公司有統(tǒng)一的格式，那更好，如果沒有，就自己設計，以簡單、適用為好，不宜太花俏，包括播放形式；二是篇幅最好控制在50頁PPT以內(nèi)，太多容易讓大家產(chǎn)生疲勞感，太少又不方便把問題說清說到位。

5、多向領導請示和修改

　　自己對報告的理解、內(nèi)容的編排以及提出的某些建議、報告的篇幅、格式等，都應多次、隨時向領導請示、匯報，以及請求領導抽空多看看、提出修改建議。

　　畢竟站在自己角度，對績效報告的理解，與領導的具體要求是不太可能完全一致的，有時領導今天的想法，說不定明天就不同了，或者有新的想法和要求。

　　針對隨時可能出現(xiàn)的變化，只有多與領導交流，對報告進行多次反復的修改，才可能呈現(xiàn)一份相對不錯的結(jié)果。

　　想得再多再細，都需要立即動手動筆，動起來，遇到任何新情況新問題，及時想辦法處理或者與領導商量，再多問題都有辦法解決，何況是一份績效報告呢，就怕說得多想得多、就是不動手寫。