洪天峰：干部的責任是勝利，不是簡單的服從

親斤彳正禾呈 2021-06-04

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文 / 洪天峰，華夏基石大師塾首席導師，華為前副董事長、首席運營官、首任EMT輪值主席
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)華夏基石商學院“跟我學華為·大師塾”洪天峰老師授課內容整理，未經本人審核

《毛澤東選集》第二卷，《中國共產黨在民族戰(zhàn)爭中的地位》（一九三八年十月十四日）的《干部政策》中指出，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。

要形成以奮斗者為本的干部管理，需要把那些真正有成績的員工提拔到干部崗位上來。這是讓奮斗者得到合理回報的直接表現(xiàn)，并且其示范作用也不可小覷。所以，和人力資源管理的導向沖鋒，導向效率優(yōu)選，兼顧公平一樣，華為干部管理的賽馬機制也是激勵導向的，因此才能夠人才輩出。

在這個過程中，企業(yè)首先要明確一件事，“干部”是一個很寬泛的定義，并不僅僅針對有職級的管理者，也包括科學家、專家和工程師隊伍。華為的干部隊伍非常龐大，形成了一支極為重要的力量，起到了火車頭和發(fā)動機的作用。

那么，如何把一個個孤膽英雄變成照亮整個天空的璀璨星群呢？如何讓人人都成為英雄的呢？任正非為此寫過四篇文章。1994年，華為面臨的機會很多，但是人才遠遠跟不上需求，亟需各個領域的專業(yè)人才補充進來，以期把各個領域的事情梳理好、建設好。為此，任正非寫了《呼喚英雄》的文章，旨在全司上下形成招賢納士的緊迫感和行動力。其實，世界上并沒有那么多英雄，而且真正有能力的，他可能就有了自己的企業(yè)或者事業(yè)。任何人也不可能把天下英才都網(wǎng)羅其中。呼喚英雄是靠不住的。

所以，1996年任正非又寫了一篇文章《人人爭當英雄》。當時的背景是，華為正在進行人力資源管理變革，正在開展任職資格認證。他希望通過這樣的一些舉措達成人人爭當英雄，人人沖鋒陷陣的效果。

2002年，接著這個議題，任正非又發(fā)表了《不做曇花一現(xiàn)的英雄》。這是華為建設流程化組織，追求職業(yè)化、專業(yè)化過程中得出的認知。過去，華為是游擊隊作風，“撞火車、炸橋梁”，戰(zhàn)果雖然顯著，但是不符合正規(guī)軍的要求，是會被現(xiàn)代化戰(zhàn)爭所淘汰的。而企業(yè)要走向職業(yè)化和規(guī)范化和流程化的管理，就必須要有持之以恒，百折不撓的精神，所以英雄不能“曇花一現(xiàn)”。

2011年，任正非又發(fā)表了《一江春水向東流》，里面提到了一個很重要的觀點：現(xiàn)在的華為，已經形成了遍地英雄的局面。如今，企業(yè)界認同華為，學習華為，但是華為可能并不如大家想象的那般強大。華為的員工和大多數(shù)企業(yè)的員工一樣，受教育水平相當，甚至有些人還是從同一個學校里走出來的，并沒有超能力。但是為什么到華為以后，就像是裝上了翅膀一樣，都擁有了超強的變現(xiàn)能力呢？就是因為機制保證了全體員工的奮斗精神。

具體到華為干部管理的賽馬機制，是如何人才倍出的呢？

在討論干部管理機制的時候，是以事業(yè)理論與管理原則一致性為目標的。它涵蓋了干部選拔、干部配備、干部考核、干部激勵四個部分。除此之外，還有對干部的分權制度和監(jiān)察制度，所以華為還有審計部、調查部和紀委等等機構。如何讓這些環(huán)節(jié)形成正反饋呢？依然是機制。

先有機制，再有人才。沒有機制，人才的“才”也難以發(fā)揮。人們常說，“千里馬常有，而伯樂不常有”，華為的賽馬機制其實就打破了“伯樂”太少的限制。并且，個人經驗有時候并不客觀，也容易滋生不公平。當企業(yè)規(guī)?；院螅髽I(yè)家就不可能再參與招聘工作了，絕大多數(shù)的招聘都是由專業(yè)的部門和人員來完成的。這些人如果沒有工具和方法，也逃不脫“相馬”的經驗窠臼。而且，中國還有一個很重要的現(xiàn)象是“武大郎開店——專挑矮的”。把對人才的選拔權全部交給個人，個人通過感性認知和自身需求來執(zhí)行，就難以避免妒賢嫉能的可能。所以，要想吸引更加優(yōu)秀的人才，一定不能靠個人，只能靠機制，靠機制保證對工具和方法的運用，并最終形成閉環(huán)和正反饋。

正反饋的機制如何設計？比如，干部選拔要有標準。這個標準和要求是什么？它清晰嗎？在華為，有專門的文件規(guī)定了對所有干部的要求和標準。以《干部四項》制度為例，它首先確定了在干部選拔中，價值觀是基礎，品德作風是保證。然后，根據(jù)個人的工作能力和績效，把人分為四類：高績效，高能力人才給予提拔；高績效，素質中差的，加大培訓與學習力度；素質好，績效中下的，或者績效還沒有反映出來的，要派去做具體工作，并根據(jù)進一步的績效結果進行安排；績效低，能力差，素質也比較低的，給予淘汰。

標準建立之后，才能對干部進行分類。在分類的過程中，首先要有方法，不能憑感性。第二，不能有潔癖。有很多企業(yè)的發(fā)展如火如荼，規(guī)模也在不斷擴大，但是企業(yè)家對干部的要求總是近乎偏執(zhí)，對人的假設都是完美主義的。看自己的干部總有百般不滿，并寄希望于外部人才的引進，來改變自己想象中的被動局面。但是，持這種心態(tài)的企業(yè)家，最終對外部引進的人才也會不以為然，難免“始亂終棄”，總有一天會嘆惋自己“早知如此，何必當初？”

為什么我們不能相信那些在一起共事多年的戰(zhàn)友呢？為什么不能從自己的創(chuàng)業(yè)團隊中提拔出一些干出過成績，且具備能力、潛質的人呢？這是我們中國企業(yè)家的問題，他不能基于人性去思考問題，而是以完美主義的假設來為難自己，為難干部。

企業(yè)家一定要清楚，干部的責任是勝利，不是簡單的服從。主管盡職盡責的標準是通過激發(fā)部屬的積極性、主動性、創(chuàng)造性去獲取勝利的。要以選拔制建設干部隊伍，從實戰(zhàn)出發(fā)，學以致用。要建立干部的循環(huán)流動制度，建設后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展。同時也要認識到，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會產生將軍。后備干部不論將來做什么，首先要安于本職。出類拔萃的人物要允許他“冒尖”。但誰是將軍，不能唯心主義。天下是自己打出來的，不是皇上任命的。要為尖子人才創(chuàng)造機會，鼓勵他們去打天下，并給他以基于人才價值鏈的正反饋的承諾。

所以，在天下英才并沒有那么多的情況下，在外部人才在企業(yè)還存在水土不服的情況下，企業(yè)更多要面向內部選拔人才，而不是讓“空降兵”來推動企業(yè)變革。

內部選拔的標準確定了以后，人才從哪里選？華為人認同“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”的理念，強調在實踐中選拔干部。所以華為有“三優(yōu)先，三鼓勵”的原則。

三優(yōu)先：

1.優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔干部。出成績的團隊，要出干部。連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。

2.優(yōu)先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進入干部后備隊培養(yǎng)。

3.優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領導風范的干部擔任各級一把手。

三鼓勵：

1.鼓勵機關干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作。獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。

2.鼓勵專家型人才進入技術/業(yè)務專家職業(yè)發(fā)展通道。

3.鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。

優(yōu)先從有成績的團隊選干部，有成績的團隊，既要出成績，也要出干部；出成績不出干部，以后也不用出成績了。出成績又出干部，未來，團隊出成績的人會越來越多。同時，優(yōu)先從關鍵事件中選拔干部。

干部配備不能因人設崗，也不能虛位以待，而是要根據(jù)需求選拔。很多企業(yè)不愿意提拔干部，有時只是任命一個副職。盡管副職也可以主持工作，或者副職做的就是正職的事，但是不給相應的待遇。我認為，這是企業(yè)家的胸懷不夠。要想讓干部都能配備在合適的崗位上，首先要了解業(yè)務的組織和需要，因此需要確定任職資格，確定干部的標準和要求。而從干部角度來看，就是要明確自己要履行的使命和責任。二者不能混為一談。

那么，干部的使命和責任是什么呢？就是要形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗力，能夠打造一支召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的隊伍。

干部的配備有八項基本原則，其中就包括對配備結構的要求。比如，建造房屋、橋梁時，經常提到一種鋼筋混凝土結構，即在鋼筋外部裹以水泥沙漿，打造成形并凝固之后形成的混合材料。這種材料非常結實，造價也不高。如果全部使用鋼筋，事實上并不牢固，全部是沙土就更是豆腐渣工程。所以干部配備也需要有結構，需要不同專業(yè)，不同能力，甚至不同性別的人搭配在一起工作。華為干部配備的一條原則就是，同等條件下，優(yōu)先配備女干部。

干部配備了以后，不能形成干部上去了就下不來的風氣，因此，還要建立一個能上能下的機制。干部能上能下的機制能夠有效避免勝任力不足卻長期霸占崗位的情況，也使干部配備時的心態(tài)不至于過分緊張。因為一旦配錯了，企業(yè)完全有可能及時糾錯。很多企業(yè)的干部配備困難，一是缺乏人才，更主要的是，干部配上去了下不來，導致了很大的問題。

干部配備之后，必須要有考核，并進入到公司的績效管理體系當中。在績效管理當中，必須要為它設定目標，對關鍵行為過程和責任結果進行定義，然后據(jù)此進行測評。在測評的過程中，每個人都要有述職，包括季度述職和年度述職等等。也就是說，在干部的使用過程中，一方面，企業(yè)要為其授權，另一方面還要加強監(jiān)管，不能有充分信任名義下的放任自流。

考核的另一面是激勵。企業(yè)要根據(jù)自身價值分配的導向，比如以奮斗者為本，進行正向激勵和負向激勵。對履職情況好，成績合格的干部，要予以留用。對績效成績優(yōu)異的干部，要賦予更多責任，并給予升職的機會。但是針對不合格的干部，一定要有調整的機制。在這里，機制背后的邏輯也是非常重要的。是相馬還是賽馬？是通過善良善知的眼睛去識別，還是通過機制的篩選？優(yōu)秀的企業(yè)一定是通過機制的杠桿來選拔和淘汰人才的。

企業(yè)通過機制的調整，淘汰難以勝利的干部，會不會造成人才的流失呢？我們認為，良好的機制應該能夠盡量避免矯枉過正。因此，在機制當中，一定要包含有疏導的內容。疏導的內容包括幾個方面：

第一，不能千軍萬馬過獨木橋。在華為的任職資格體系中，就包括了對管理者和對專家的不同的調整路徑。比如，資深專家和總監(jiān)的待遇、級別是一樣的，科學家和副總裁的待遇、級別是一樣的。企業(yè)要把兩條通路都建立起來，不要形成唯一的上升通道，讓千軍萬馬都去擠一條獨木橋，保證人才不致于患得患失。如果只有一條通道，不論是什么崗位，都只能通過升職才能拿到更高的薪酬和更多的股權，那么大家就都成了“官迷”。如果我們有這樣的雙通路的上升渠道，不論是走管理路線，還是走專業(yè)路線，個人都能實現(xiàn)上升，那么，企業(yè)就不會形成管理人才和專業(yè)人才都想掌權的惡劣風氣。

第二，干部能上能下，要包含退休制度。華為設計了45歲的退休制度，這其實是一個很好的疏導機制。華為的干部是非常辛苦的，對體力、精力和創(chuàng)新能力的要求都會使一些“老人”感覺不堪重負。而這部分人是通過賽馬機制提升上來的，可以說人人都曾有過赫赫戰(zhàn)功，都持有很多股票。但是，當他因各方面的原因進入事業(yè)的瓶頸期之后，業(yè)績很難增長，個人壓力很大，公司也很不滿。這類干部干到45歲可以退休，退到所謂的“二線”，身心都能得到放松，并且依然有精力，有能力從事一些輔助性的工作。或者，有些人調整了思路，可以辭職，換一個環(huán)境，尋求更適合自己的環(huán)境，也可能成就另外一番事業(yè)。在這種情況下，華為還會保留其既有的待遇，何樂而不為呢？這是疏導機制的優(yōu)越性和必要性。我們認為，干部能上能下是反人性的，因為人往高處走，水往低處流，人的本性是上去容易下來難的。要想讓水往低處流，我們只需要建好堤壩即可。讓人升官發(fā)財，企業(yè)只需要做好激勵就可以了。但是，要想實現(xiàn)“南水北調”，做到干部能上能下，要做的工作就會非常多。所以，華為的機制是賽馬、選拔的正向激勵和淘汰的負向激勵相結合的產物，是一個相對科學的設計。

第三，建立起干部的流動機制，包括后備干部梯隊。干部的責任是勝利，不是簡單的服從。企業(yè)要從實際出發(fā)，還需要建立起干部的流動機制，包括后備干部梯隊。后備干部又叫“板凳”隊員，是企業(yè)為每個崗位配備的候選人，以保證某個崗位因各種原因突然空缺時，隨時有人才可以繼任。華為給每個崗位都配備了兩到三個候選人，要在他們的工作過程中進行觀察、培養(yǎng)和歷練。因為后面有很多“板凳”隊員，也會使在位者本人產生一定的壓力和危機感。如果沒有“板凳”隊員，就沒有與“現(xiàn)任”談判的能力。當這個人突然向公司提條件的時候，企業(yè)不答應，就可能導致人員的流失。人員突然流失，在短時間內無法補位，就會對工作造成損失。當然，管理者可能的焦慮在于，候補人選的能力不如現(xiàn)任怎么辦？首先，候補人選的能力在一定時間內一定不如現(xiàn)任，否則賽馬機制會保證他的脫穎而出。第二，對于有潛質的人才來說，一旦給予他鍛煉的機會，就有可能會帶來超預期的表現(xiàn)。因為有了眾人的期待，因為肩負了一定的使命和責任，人會更傾向于更出色的表現(xiàn)。

所以，干部管理不能只體現(xiàn)出人性的光輝，更重要的在于責任和使命。完全順應人性，就會出現(xiàn)文化或者道德方面的問題，必須要考慮到一些難以適應但又必須適應的情形。將軍是戰(zhàn)場錘煉的結果。后備干部即便短期內沒有機會，未來的方向也是干部崗位。而在崗干部的表現(xiàn)無論優(yōu)劣與否，都有后備干部在學、在看。同時，后備干部職位也有大量的先進員工的爭取，從而形成了一個由下而上的逆向的監(jiān)督與激勵機制。毛澤東認為，政治路線確定以后，干部就是決定因素。因此，干部管理也需要被清晰地定義出來。