編者按：本文來自微信公眾號(hào)“紅杉匯”（ID:Sequoiacap），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

有的管理者對“公司擴(kuò)張階段的混亂”有著狂熱的熱愛，他們樂在其中，享受跟著公司一起成長，并專注于把“公司怎樣才能從一發(fā)展到二（而不是從零到一）”的問題弄清楚。

Molly Graham正是其中的代表性人物之一。她在Facebook創(chuàng)立前期就跟同事一起創(chuàng)建了Facebook的人力資源部門（負(fù)責(zé)早期的績效管理、薪酬和員工敬業(yè)評價(jià)系統(tǒng)），并參與了其手機(jī)和移動(dòng)戰(zhàn)略的制定。之后，她又加入了Facebook前同事Bret Taylor的初創(chuàng)公司Quip（2016年被Salesforce收購），負(fù)責(zé)SaaS產(chǎn)品商務(wù)方面的工作。

本文中，她將主要從管理者的角度，談?wù)劸烤挂鯓討?yīng)對這個(gè)極具挑戰(zhàn)性的階段，并總結(jié)了如何“成為一名優(yōu)秀管理者的六條準(zhǔn)則”，有些準(zhǔn)則是大家都一直沒在意到的，有些則是對大道理的微妙解讀。在她看來，許多創(chuàng)業(yè)公司犯的錯(cuò)誤，其實(shí)都可以歸結(jié)于經(jīng)常被忽視的綜合管理的問題。

準(zhǔn)則1：管理≠領(lǐng)導(dǎo)

管理者的職責(zé)是什么？怎么才能知道自己在這個(gè)角色上做得不好、好還是超級好？很多人犯的一個(gè)大錯(cuò)誤就是把管理和領(lǐng)導(dǎo)混為一談—— 很多人只是在領(lǐng)導(dǎo)，并沒有在管理。

管理不是告訴人們該做什么。它不是設(shè)定一個(gè)愿景，然后圍繞它開展工作，這只是領(lǐng)導(dǎo)。最好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅告訴大家“這是我們的目標(biāo)”，還會(huì)帶動(dòng)下屬，激勵(lì)他們，并把為什么要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)弄清楚。而 真正的管理是讓周圍的人變得更好。管理事關(guān)對人的投資，要弄清楚他們是怎樣的人、擅長什么，以及什么能激勵(lì)他們，然后再將公司達(dá)成目標(biāo)要開展的工作，與這些人以及他們的潛力結(jié)合起來。

Graham 深入探討了有必要將兩者區(qū)分清楚的原因。“管理是世界上最難的工作之一。只有具有某些性格特質(zhì)、對管理有'熱愛’的人才適合當(dāng)管理者，”她說，“如果我問你，'你喜歡做什么？’好的回答會(huì)是'我喜歡培養(yǎng)人，發(fā)掘他們身上的潛力，讓他們變得更優(yōu)秀。’如果你能從這樣的事情中獲得快樂，那非常好——你適合當(dāng)管理者，這是一個(gè)組織中最高階也最有影響力的工作之一。但如果不是，我會(huì)強(qiáng)烈建議你不要做管理方面的工作?！?nbsp;

管理，是要幫助大家發(fā)揮他們的長處。有什么辦法能知道你是否擅長這項(xiàng)工作？最簡單的就是問自己以下問題：你周圍的人正在成長嗎？他們的能力有沒有變強(qiáng)，能負(fù)責(zé)更多事情了嗎？六個(gè)月前他們不擅長的事情現(xiàn)在有進(jìn)步嗎？你有沒有幫助績效最好的員工發(fā)揮更大的作用？你有沒有幫助績效不好的員工找出問題所在？ 

準(zhǔn)則2：不要把人變成機(jī)器人，專注于“做什么”，而不是“怎么做”

Graham反復(fù)說道：“尤其是新的管理者，他們常犯這樣的錯(cuò)誤，還有涉及到更細(xì)致的管理里也是如此?！彼f，“一般來說， 高績效的團(tuán)隊(duì)里大家都是有靈魂的，是能夠獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，而不是機(jī)器人。把團(tuán)隊(duì)里的'人’變成'機(jī)器人’，實(shí)在是巨大的浪費(fèi)。” 

團(tuán)隊(duì)中人與人之間的差異彼此影響，充滿活力的樣子才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)最寶貴的。有些管理者會(huì)試圖按照“ 我會(huì)怎么做 ” 去指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)， 深陷在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的某一具體細(xì)節(jié)的過程之中。 但其實(shí)說到底，最重要的只一件事： 團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)了嗎？ 

最好的管理關(guān)系是與那些和你做事方式完全不同的人達(dá)成平衡，同時(shí)還能完成目標(biāo)。

“想要擺脫這種心態(tài)，我會(huì)告訴大家要關(guān)注的是'這個(gè)人負(fù)責(zé)什么’，而不是'他們是怎么做的’。作為管理者，你可以對'怎么做’給出反饋，特別是當(dāng)這件事對周圍的人有潛在的破壞性，有可能耗費(fèi)太多資源，或者是當(dāng)事人沒什么經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候。但目標(biāo)和期望必須圍繞'什么’來設(shè)定?！盙raham說，績效評價(jià)也可以借用這樣的尺度?！澳?strong>可以用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)一個(gè)人的資歷——這個(gè)人在實(shí)現(xiàn)某個(gè)越來越大的目標(biāo)時(shí)的獨(dú)立程度如何？”最好的管理者會(huì)更在意實(shí)現(xiàn)“什么”，而不是“怎么”實(shí)現(xiàn)。

準(zhǔn)則3：好的管理者，會(huì)先照顧好自己

“我大學(xué)畢業(yè)后的第一份工作是為一所名為NOLS的學(xué)校帶隊(duì)，去巴塔哥尼亞和阿拉斯加等地進(jìn)行野外旅行。把16個(gè)陌生人帶到森林里去，讓他們相處75天，這是我參加過的最好的管理培訓(xùn)，”Graham說， “他們會(huì)教給你一系列的知識(shí)，讓你在遇到事故時(shí)知道怎么評估狀況。 ” 

首先是評估現(xiàn)場。“假設(shè)你在徒步時(shí)突然看到一個(gè)人躺在路中間。在不知道發(fā)生了什么的情況下，你要先看看周圍是否有危險(xiǎn)因素，因?yàn)槿绻?，就不能貿(mào)然上前，這聽起來很反直覺。 關(guān)鍵就是，如果你也陷入危險(xiǎn)當(dāng)中，就沒辦法幫助任何人了。所以通常你能做的最基本的事情就是綜合評估周邊環(huán)境并第一時(shí)間尋求幫助。” 

那應(yīng)用到管理上呢？“我曾經(jīng)用這樣的例子來比喻管理，也就是說如果 你也精疲力竭、焦頭爛額，那么作為管理者，你幾乎不可能幫助任何人。我們經(jīng)常認(rèn)為管理者應(yīng)該是處于次位的，我們必須首先確保團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！盙raham說，“因此，我們會(huì)推遲休假或延長工作時(shí)間，因?yàn)?必須為團(tuán)隊(duì)著想’。但這樣做，最終只會(huì)耗盡精力，傷害自己的健康，讓事情變得一團(tuán)糟，而意識(shí)不到傷害自己，同時(shí)也是傷害團(tuán)隊(duì)。你需要為他們而照顧好自己?！?nbsp;

作為管理者，最難的管理技能之一是學(xué)會(huì)首先照顧好自己。這可能讓人感覺很自私，特別是如果你是一個(gè)樂于奉獻(xiàn)的人。但請相信，你自己都沒照顧好的情況下，是沒有辦法照顧好其他人的。 

準(zhǔn)則4：將更多時(shí)間，花在優(yōu)秀員工身上

首先，管理者們要時(shí)常評估自己的日程安排，而不僅是出于純粹的時(shí)間管理。 

然后要把大部分時(shí)間花在那些正推動(dòng)事態(tài)發(fā)展的人身上——那些表現(xiàn)最出色、最有潛力為公司帶來改變的人。人們會(huì)天然認(rèn)為那個(gè)人很強(qiáng)，他們能照顧好自己，我去關(guān)注團(tuán)隊(duì)其他成員就好了。但管理者的大部分時(shí)間和指導(dǎo)精力實(shí)際上應(yīng)該花在那些表現(xiàn)出色的人身上。他們才是真正推動(dòng)公司發(fā)展的火箭飛船，有朝一日也可能會(huì)成為公司的管理者。 

準(zhǔn)則5：設(shè)定期望，但不一定要清楚怎么執(zhí)行

當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)中不會(huì)每個(gè)人都是優(yōu)秀員工。績效的關(guān)鍵往往在于角色定位和明確的期望。 

如果某個(gè)新角色沒有被清晰定義——這在創(chuàng)業(yè)公司很常見——那么首先要做的就是提供更清晰的定義?！耙坏┠愣x清晰這樣的角色之后，通常就會(huì)發(fā)現(xiàn)，那個(gè)職位上的人實(shí)際并不適合?！盙raham說。 

對公司現(xiàn)狀要實(shí)事求是，并且記住，你要找的是能自我驅(qū)動(dòng)的人。當(dāng)你處于混沌、模糊階段的時(shí)候，真正的難題是找到那些擅長破解難題，喜歡自我驅(qū)動(dòng)的人，以及相對的找出哪些人需要給予明確的指令和清晰的工作框架。 

有時(shí)我們會(huì)不得不和一些員工進(jìn)行艱難的、調(diào)整工作期望的對話，比如“我沒辦法給你提供清晰的做事指令。 實(shí)際上我自己對于很多事情都沒有清晰的答案，所以我需要的是能自己尋找答案，有自主能動(dòng)性，有自己清晰的規(guī)劃和結(jié)構(gòu)的人。你似乎是那種需要清晰的工作手冊，需要有人告訴你做什么怎么做的人，但現(xiàn)階段的我們沒辦法提供這些。我不希望你將寶貴的兩年時(shí)間浪費(fèi)在這里，因?yàn)槟阕罱K可能會(huì)很沮喪?！?nbsp;

要成為一名更好的管理者，你必須對“什么是你能控制的和提供的，什么是你不能提供的”實(shí)事求是。

準(zhǔn)則6：坦誠直接就是善良，及早進(jìn)行艱難的對話

許多人從來都沒有得到過真正好的反饋。沒有人將真實(shí)的情況告訴他們，推動(dòng)他們做出改變。沒有人以旁觀者清的姿態(tài)告訴他們最真實(shí)的——他們的表現(xiàn)如何，對他們造成怎樣的影響，以及妨礙他們成功的是什么。 

Graham給了具體的方法，“我建議管理者都看一下， 過去一年里，你聘用了多少人？比如很多時(shí)候，一些公司的人員在成倍增長，比如 50人變成 100 人了。這個(gè)時(shí)候就可以問， 那有多少人離開了這個(gè)組織呢？在一些大組織中，你可以把非遺憾性離職率的目標(biāo)設(shè)定在 5％到 10％這個(gè)數(shù)。但如果是一個(gè)20人的小組織，可能情況會(huì)復(fù)雜一些。 比如沒有人離職，算一下數(shù)就知道。這種情況就相當(dāng)于你的招聘工作做得滴水不漏，完美極了——我反正是沒有見過 100％完美的公司?！?/strong>

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