本文來(lái)自微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），內(nèi)容根據(jù)2021（第17屆）中國(guó)人力資源管理新年報(bào)告會(huì)暨中國(guó)人才發(fā)展高峰論壇與新就業(yè)論壇趙鍇主題演講整理，原文標(biāo)題：《組織中的關(guān)鍵少數(shù)，關(guān)乎組織成功》，作者：趙鍇，編輯：張曉倩、何德麗，頭圖來(lái)自：《平凡的榮耀》劇照

大家好！關(guān)于“員工為什么要為企業(yè)工作”，傳統(tǒng)績(jī)效管理和薪酬管理可能更多關(guān)注的是外在的東西，忽略了人在工作中體會(huì)到的內(nèi)在意義感。今天聽(tīng)了各位老師的報(bào)告，我感觸最深的，就是要回到人的根本需求去思考問(wèn)題。

各位老師珠玉在前，我能講什么？又能把這個(gè)話(huà)題講到什么程度？我想選一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)講。剛才文躍然老師提到了關(guān)鍵績(jī)效結(jié)構(gòu)，指出要識(shí)別關(guān)鍵績(jī)效在哪里發(fā)生。我的分享也是在識(shí)別一個(gè)關(guān)鍵因素：要在組織中去識(shí)別關(guān)鍵員工，更好地賦能他們、激勵(lì)他們。

明星員工：組織中的關(guān)鍵少數(shù)，關(guān)乎組織的成功

結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究這兩個(gè)方面的所思所悟，我把“明星員工”定義為：組織當(dāng)中的關(guān)鍵少數(shù)。大家知道，組織中有一個(gè)經(jīng)典的“二八定律”，意思是組織80%的績(jī)效實(shí)際上是由20%的人創(chuàng)造的。這也是經(jīng)過(guò)很多實(shí)踐驗(yàn)證之后，確實(shí)存在的現(xiàn)象。

（一）為什么要關(guān)注明星員工？

1. 實(shí)踐角度：不確定的時(shí)代，發(fā)揮關(guān)鍵員工的價(jià)值對(duì)于組織的成功非常關(guān)鍵 

前幾天，我正好在牛津詞典里看到2020年的熱詞，基本都是和這一年發(fā)生的重大事件相關(guān)。第一個(gè)熱詞是“新冠肺炎”。今年疫情彌漫全球，對(duì)于整個(gè)世界人們的社會(huì)生活和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都產(chǎn)生了重大影響。第二個(gè)是Bushfires（叢林大火），跟加州火災(zāi)有關(guān)系。第三個(gè)是Lockdown（封鎖），疫情期間我們不得不閉關(guān)在家。第四個(gè)是“休息”，因?yàn)橐咔槲覀儽黄刃菹⒘?。第五個(gè)詞很有意思，是Key workers（關(guān)鍵員工）。

為什么在這樣的時(shí)代背景下，這個(gè)詞被提出來(lái)了？這背后肯定跟它的深層含義有關(guān)。在這個(gè)時(shí)代，面對(duì)類(lèi)似新冠疫情這樣的黑天鵝事件，組織其實(shí)是處在非常不穩(wěn)定的狀態(tài)中。這種不穩(wěn)定的狀態(tài)，對(duì)組織的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力要求越來(lái)越高，這樣的條件下，組織中應(yīng)如何發(fā)揮關(guān)鍵員工的價(jià)值？

依據(jù)前面講的“二八定律”，更好的發(fā)揮關(guān)鍵員工的價(jià)值，對(duì)于一個(gè)組織的成功來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵。

2. 理論研究角度：多個(gè)角度看“關(guān)鍵員工”與組織績(jī)效的關(guān)系

從理論角度，“關(guān)鍵員工”背后的理論機(jī)制是什么？結(jié)合其他學(xué)者的研究，我總結(jié)出下面三個(gè)觀(guān)點(diǎn)：

（1）績(jī)效的“正態(tài)分布”和“冪律分布”： 20%的少部分員工貢獻(xiàn)了更大比例的績(jī)效 

“正態(tài)分布”和“冪律分布”是統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念。正態(tài)分布（Normal Distribution），就是中間高兩邊低的一個(gè)形狀。在組織當(dāng)中做績(jī)效考評(píng)，采用相對(duì)績(jī)效評(píng)估法的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)向形成正態(tài)分布。大學(xué)老師給學(xué)生命題和閱卷，也會(huì)導(dǎo)向正態(tài)分布，比如優(yōu)秀率不能超過(guò)20%，及格率達(dá)到80%，落在后面的20%可能需要淘汰掉。這其中的假設(shè)是，大多數(shù)人的績(jī)效是存在正態(tài)分布的。

這到底有沒(méi)有錯(cuò)呢？從統(tǒng)計(jì)學(xué)觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)沒(méi)有錯(cuò)，但是正態(tài)分布有一個(gè)基本假定，就是隨機(jī)事件、隨機(jī)概率。什么意思呢？比如，成立一家企業(yè)，從招聘市場(chǎng)上招一百個(gè)人，如果是隨機(jī)挑選，大概率這100個(gè)人里會(huì)出現(xiàn)20個(gè)表現(xiàn)優(yōu)秀的，60個(gè)中等的，另外20個(gè)相對(duì)較差。基于這樣的假定，我們通過(guò)行為化考核工具，人為地把員工按優(yōu)秀、中等、差，分成了“3/6/1”或者“2/6/2”這樣的基本比例范疇。

我們把績(jī)效定義為一個(gè)結(jié)果，從結(jié)果角度來(lái)看，績(jī)效是一系列對(duì)組織有價(jià)值的產(chǎn)出。西方有一位學(xué)者，以結(jié)果作為績(jī)效定義，與學(xué)生針對(duì)各個(gè)行業(yè)，包括教師、研究人員、體育從業(yè)者等各方面的人才做了大量調(diào)查，研究是不是符合正態(tài)分布，結(jié)果大吃一驚。調(diào)研顯示：從結(jié)果定義來(lái)看，組織內(nèi)員工表現(xiàn)并不是呈正態(tài)分布，而是冪律分布（Power-law Distribution），有點(diǎn)像瀑布的形狀，前期下降非常緩慢，過(guò)一段時(shí)間會(huì)斷崖式陡降，后期又會(huì)趨于平緩。這意味著，組織中20%的少部分員工貢獻(xiàn)了更大比例的績(jī)效。

研究顯示，在大多數(shù)行業(yè)中，5%的關(guān)鍵少數(shù)對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)度可以達(dá)到20%。這些真實(shí)的調(diào)研數(shù)據(jù)告訴我們，為什么我們需要這么關(guān)注明星員工的管理。

（2）分化效應(yīng)：明星與非明星的分化

為什么員工績(jī)效結(jié)果不是正態(tài)分布而是冪律分布？這涉及到社會(huì)心理學(xué)里的“分化效益”。什么叫分化效益？假定開(kāi)始招聘的員工是隨機(jī)分布、隨機(jī)選取的，這些員工到組織中后，會(huì)發(fā)生一些偶然事件，這些事件造成一些員工成功，一些員工績(jī)效不佳。組織一定會(huì)對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，這樣才能激勵(lì)他們持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀，而對(duì)績(jī)效不好的員工可能會(huì)不予關(guān)注，甚至有些組織會(huì)采取一定的懲罰措施。

長(zhǎng)此以往，那些受到表?yè)P(yáng)的員工越來(lái)越有工作動(dòng)力，那些被忽略的員工工作動(dòng)力越來(lái)越下降。同時(shí)，組織在分配資源的時(shí)候，也會(huì)有意識(shí)的把優(yōu)秀資源向優(yōu)秀員工傾斜，就產(chǎn)生了社會(huì)分化。由于權(quán)利和地位的差異，導(dǎo)致資源分配不平等，最后績(jī)效表現(xiàn)出這種分化效益，呈現(xiàn)為前面講的冪律分布。所以，在組織當(dāng)中經(jīng)常會(huì)看到“二八原則”。

（3）均值回歸：明星員工也可能泯然于眾人

“均值回歸”是針對(duì)明星員工本身會(huì)出現(xiàn)的一個(gè)現(xiàn)象。少部分明星員工的高績(jī)效表現(xiàn)，是基于特定條件和偶然因素產(chǎn)生的，如果再把時(shí)間線(xiàn)拉長(zhǎng)，拉得足夠長(zhǎng)，還會(huì)有一個(gè)績(jī)效回歸的現(xiàn)象。即明星員工經(jīng)過(guò)一段時(shí)間努力之后，缺乏新的增長(zhǎng)點(diǎn)，又回歸到平時(shí)，回到跟大多數(shù)員工比較接近的范疇。明星員工也有泯然于眾人的一天，這是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題的理論研究所發(fā)現(xiàn)的有趣的點(diǎn)。

結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論研究，我們拋出了一個(gè)問(wèn)題：對(duì)于管理者的挑戰(zhàn)，是如何激活組織中的關(guān)鍵少數(shù)，并且讓這些關(guān)鍵少數(shù)不出現(xiàn)過(guò)早過(guò)快的均值回歸，持續(xù)為組織貢獻(xiàn)價(jià)值？這是需要我們思考的點(diǎn)。

（二）如何定義和識(shí)別“明星員工”？

圍繞如何定義和識(shí)別“明星員工”，不同領(lǐng)域的學(xué)者，包括經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家、社會(huì)心理學(xué)家都做了大量研究。他們按照三個(gè)依據(jù)做了以下劃分：

1. 依據(jù)績(jī)效和外部地位

（1）全能明星：績(jī)效持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀，外部地位較高的員工。

（2）地位明星：曾經(jīng)績(jī)效表現(xiàn)很好，現(xiàn)在績(jī)效表現(xiàn)不佳，但對(duì)于外部來(lái)說(shuō)地位還是比較高的員工。一些優(yōu)秀員工走下神壇之后，就會(huì)出現(xiàn)這樣的情況。

（3）績(jī)效明星：一些員工，基于和組織的關(guān)系，比如來(lái)自于頭部企業(yè)或者頭部公司，他對(duì)于其他在整個(gè)行業(yè)中處于中、下游的組織，就是明星員工的形象。如果他是高績(jī)效、低地位，那就是“績(jī)效明星”。如果績(jī)效、地位都低，就不屬于明星員工的范疇了。

2. 依據(jù)生產(chǎn)力和社會(huì)關(guān)系

生產(chǎn)力其實(shí)和績(jī)效是一回事，即Productivity。從社會(huì)關(guān)系角度劃分，它是一個(gè)外部地位更寬泛的定義，指基于他獨(dú)有的組織內(nèi)外的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)擁有資源的多少。

（1）既擁有很高的社會(huì)關(guān)系，生產(chǎn)力也很高，我們稱(chēng)為“全能明星”“生產(chǎn)力明星”，也可以稱(chēng)為 “績(jī)效明星”。

（2）績(jī)效雖然不高，但是在組織處于關(guān)鍵地位的，叫“關(guān)系明星”。比如，他在組織當(dāng)中，處于協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的中心位置，在整個(gè)流程和價(jià)值創(chuàng)造中起到很重要的作用。

（3）還有很重要的人，屬于邊界連接者。現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，創(chuàng)新就需要跨職能進(jìn)行合作，跨團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息交流溝通。在團(tuán)隊(duì)邊界的人，也是特別重要的人。當(dāng)然，如果社會(huì)關(guān)系水平比較低，生產(chǎn)力比較高，那就是單純的“生產(chǎn)力明星”。如果二者都低的話(huà)，就不屬于明星了。

3. 依據(jù)生產(chǎn)力和幫助性

所謂“幫助性”，更關(guān)注的是產(chǎn)生了明星之后，他多大程度上會(huì)幫助到其他人？

我們選明星的目的，一方面是激勵(lì)明星，另一方面，是希望明星成為標(biāo)桿，能輸出價(jià)值，影響周邊的人。所以幫助性也是很重要的維度。在這個(gè)維度上，我們把明星分為“全能明星”和“行家”。

所謂“行家”，就是幫助性比較高，做咨詢(xún)顧問(wèn)的角色，經(jīng)常會(huì)協(xié)助其他人，但是他自己本身直接創(chuàng)造的績(jī)效并不高。另外有一些叫“獨(dú)狼”，個(gè)人能力很強(qiáng)，但是影響周邊和協(xié)作他人的能力和意愿比較弱。

（三）明星員工的三大屬性

綜合這些學(xué)者們不同維度的劃分，后來(lái)學(xué)者Call綜述了所有既往關(guān)注明星員工的文獻(xiàn)，提出了明星員工的三大屬性：

第一，高績(jī)效，而且是能持續(xù)表現(xiàn)出高績(jī)效的員工；

第二，高社會(huì)資本，在組織內(nèi)外的社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)中居于中心地位；

第三，高聲望（或稱(chēng)高可見(jiàn)性），即Visibility，大家都認(rèn)識(shí)他、知道他，他很出名。具備這三個(gè)屬性的，我們稱(chēng)之為“明星員工”。當(dāng)然，針對(duì)不同的企業(yè)，在企業(yè)的特定條件下，對(duì)明星員工的選定可以不要求同時(shí)滿(mǎn)足三個(gè)條件。比如，有些企業(yè)確實(shí)存在一些高績(jī)效，但是知名度比較低的人，我們稱(chēng)為“幕后英雄”，能對(duì)組織績(jī)效做出持續(xù)貢獻(xiàn)。 

明星員工的價(jià)值：三種貢獻(xiàn)+漣漪效應(yīng)+正向篩選

（一）“明星員工”的三種直接貢獻(xiàn)方式

1. 在非互依性工作團(tuán)隊(duì)中直接貢獻(xiàn)卓越的績(jī)效

“非互依性”工作團(tuán)隊(duì)，就是員工的工作績(jī)效更大程度取決于自己個(gè)人努力，跟組織提供的環(huán)境，甚至周邊同事，沒(méi)有太大關(guān)系。

比如，組織中的銷(xiāo)售職位，基本上就屬于這種非互依性工作。銷(xiāo)售如何為企業(yè)做貢獻(xiàn)？靠個(gè)人的高業(yè)績(jī)，并不太依靠其他人的幫助和協(xié)作，這是一種貢獻(xiàn)方式。

2. 明星員工是企業(yè)創(chuàng)新的源泉

基于明星員工獨(dú)特的社會(huì)資本、資源優(yōu)勢(shì)，他們往往在社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中處于比較重要的核心地位，所以能接觸到更多的信息、資源，擁有多樣性信息之后可以更好地為創(chuàng)新提供動(dòng)力。

“明星員工”具有相當(dāng)高的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。在一個(gè)組織中，剛?cè)肼毜男聠T工其實(shí)有很多想法，但是不愿意表現(xiàn)出來(lái)，尤其在我們權(quán)力距離相對(duì)比較高的文化背景下，普通員工的心理安全感不是很高。與此相對(duì)，明星員工有一定的Credits（聲望），在組織中獲得過(guò)一定的成功，他愿意為創(chuàng)新承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，這是他的優(yōu)勢(shì)。

3. 提升組織知名度 

我們會(huì)關(guān)注到，一些企業(yè)的明星CEO，如果離職了，會(huì)對(duì)企業(yè)股價(jià)產(chǎn)生影響。

以上是從外部效應(yīng)分析了明星員工對(duì)于組織的直接貢獻(xiàn)。

（二）漣漪效應(yīng)：明星員工通過(guò)影響他人為組織績(jī)效做貢獻(xiàn)

明星員工的貢獻(xiàn)還有特別重要的方式——漣漪效應(yīng)。明星員工的漣漪效應(yīng)，就像我們?nèi)右粋€(gè)石頭到水池里，會(huì)泛起一波一波漣漪，員工在組織生態(tài)環(huán)境下也是這樣，不僅會(huì)影響到組織績(jī)效發(fā)揮，還會(huì)影響到周邊人。這是過(guò)去我們針對(duì)核心員工和明星員工的管理相對(duì)忽視的一點(diǎn)：在組織中，明星員工通過(guò)影響其他人，為組織績(jī)效做貢獻(xiàn)。

1. 模范與榜樣作用

激勵(lì)一個(gè)明星員工，對(duì)非明星員工會(huì)起到正向引導(dǎo)作用。大家都向明星、模范學(xué)習(xí)，就可以營(yíng)造出正能量導(dǎo)向的組織文化來(lái)。

2. 分享自己的知識(shí)

明星員工可以分享自己顯性的知識(shí)，將自己掌握的多樣性知識(shí)信息與非明星員工分享，在與非明星員工協(xié)作過(guò)程中，傳授自己的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，很多公司實(shí)行師徒制，以“傳幫帶”的方式，確保隱性知識(shí)的傳授?！笆谌艘贼~(yú)，不如授人以漁”，告訴對(duì)方信息本身不如教會(huì)他方法，這樣對(duì)企業(yè)整體的幫助更大。

有一篇發(fā)表在《管理科學(xué)》（management science）的文章證明了這一點(diǎn)。這篇文章研究的是，科研團(tuán)隊(duì)中明星科學(xué)家的離世對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的影響。結(jié)果表明，只是單純做信息分享的明星科學(xué)家離世后，對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的負(fù)向影響不是很大；而那些傳幫帶的科學(xué)家，協(xié)作其他成員更好完成科研任務(wù)的科學(xué)家，他們的離世會(huì)對(duì)整個(gè)科研團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生極負(fù)向的影響。這也說(shuō)明了明星員工隱性知識(shí)的傳授和分享，對(duì)于整個(gè)組織長(zhǎng)期保有高績(jī)效來(lái)說(shuō)非常重要。

（三）正向篩選作用：物以類(lèi)聚人以群分

篩選效應(yīng)是薪酬效應(yīng)里面經(jīng)常講的一個(gè)概念。正向篩選作用，是指通過(guò)制定一些激勵(lì)制度或方案，會(huì)讓符合篩選和激勵(lì)導(dǎo)向的人進(jìn)來(lái)，同時(shí)讓不符合的人離開(kāi)企業(yè)。

明星員工的存在，會(huì)產(chǎn)生篩選效應(yīng)，吸引到一些同樣是明星的人加入。比如，NBA里面有一個(gè)著名的“三巨頭”奪冠模式，其創(chuàng)始人就是洛杉磯球隊(duì)里的球星勒布朗·詹姆斯。他每次轉(zhuǎn)會(huì)到一個(gè)隊(duì)，往往會(huì)吸引若干個(gè)同樣在聯(lián)盟中打得風(fēng)生水起的球星投奔他，這樣就形成一個(gè)“三巨頭”。所謂物以類(lèi)聚人以群分，他把同樣優(yōu)秀的球員吸引過(guò)來(lái)，共同爭(zhēng)奪總冠軍。

（四）明星員工的必要非充分性：明星員工也需要好的幫手   

那么，組織中是不是只有明星員工就夠了？真實(shí)情況并不是這樣，給大家講個(gè)故事，分析明星員工的必要非充分性。

哈佛大學(xué)商學(xué)院有個(gè)教授鮑里斯·格魯斯伯格，曾經(jīng)以華爾街明星股票分析師為研究對(duì)象，做了一個(gè)研究。這些明星分析師，相對(duì)來(lái)說(shuō)工作比較獨(dú)立，績(jī)效主要取決于個(gè)人努力。研究發(fā)現(xiàn)，這些明星分析師跳槽到一個(gè)新公司，至少在5年時(shí)間里績(jī)效會(huì)出現(xiàn)下滑，如果跳槽到跟原有公司水平相當(dāng)?shù)囊恍┗鸸?，也要?jīng)歷2年的下滑期。也就是說(shuō)，明星員工換了位置之后，并不能持續(xù)保持高績(jī)效。

這其中有非常重要的調(diào)節(jié)變量，就是如果明星員工把整個(gè)團(tuán)隊(duì)都帶走了，集體離職的話(huà)，他的績(jī)效下降就比較小。這說(shuō)明什么？明星員工價(jià)值的發(fā)揮離不開(kāi)非明星，“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，明星員工也需要好的幫手。

明星員工對(duì)身邊同事的社會(huì)影響

基于以上的現(xiàn)象，可看到明星員工與周邊同事的相互影響對(duì)于組織績(jī)效非常關(guān)鍵。周邊哪些人會(huì)受到他的影響呢？比如，一些非明星，還有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，以及其他明星，他們共處于一個(gè)社會(huì)結(jié)構(gòu)下，是如何互動(dòng)和相互影響的？

（一）明星與非明星之間

明星與非明星之間會(huì)產(chǎn)生正反兩種效應(yīng)，一種是奮起直追自我提升，一種是自我放棄。一方面，明星員工會(huì)激勵(lì)非明星員工向他們學(xué)習(xí)；另一方面，當(dāng)他過(guò)于強(qiáng)大，會(huì)導(dǎo)致大家自我放棄。

1. 自我放棄vs自我提升

《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志》（Journal of Political Economy）上發(fā)表的一篇文章，以高爾夫球會(huì)作為研究樣本。研究發(fā)現(xiàn)，球賽中只要有泰戈?duì)枴の槠澾@幾個(gè)超級(jí)明星參加，其他選手的成績(jī)就比沒(méi)有他參加的時(shí)候明顯下降。這是為什么呢？我們用“錦標(biāo)賽理論”解釋這個(gè)現(xiàn)象?！板\標(biāo)賽理論”本身是為了產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，但是一旦發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越的時(shí)候，這種激勵(lì)效應(yīng)就會(huì)下降。

用“期望理論”也可以解釋這個(gè)現(xiàn)象。期望的動(dòng)力取決于兩方面。一方面是效價(jià)，即給出的目標(biāo)多大程度上能滿(mǎn)足需求；第二是可實(shí)現(xiàn)性，大多數(shù)人跟泰戈?duì)枴の槠澅荣惖臅r(shí)候，覺(jué)得自己沒(méi)有一絲勝算，自己的努力也會(huì)隨之下降，這就是自我放棄。

什么情況下會(huì)自我提升呢？這里面有兩個(gè)關(guān)鍵因素。一個(gè)是明星和非明星領(lǐng)域的相關(guān)性。處于同一行業(yè)或者具有相似知識(shí)背景的時(shí)候，向明星員工學(xué)習(xí)的效應(yīng)會(huì)更強(qiáng)一點(diǎn)。同時(shí)明星員工成功的可能性還要能夠復(fù)制，如果明星員工具有一些非明星根本不具有的資源，可能他就不會(huì)奮起直追，更多的是自我放棄。

2. 咨詢(xún)學(xué)習(xí)VS路徑依賴(lài) 

明星與非明星之間，還存在著一個(gè)值得關(guān)注的很有趣的現(xiàn)象：究竟是非明星向明星學(xué)習(xí)，還是非明星完全依賴(lài)明星？發(fā)表在《美國(guó)管理評(píng)論》上的一個(gè)研究，以研發(fā)團(tuán)隊(duì)作為研究對(duì)象。研究發(fā)現(xiàn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最有創(chuàng)造力的明星，居于網(wǎng)絡(luò)中心位置的時(shí)候，正面來(lái)看，他對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新有直接貢獻(xiàn)，但是從負(fù)面效應(yīng)來(lái)看，這樣的人的存在，會(huì)降低其他非明星的探索性學(xué)習(xí)。非明星遇到一些棘手的有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題時(shí)，不愿意自己去做，而愿意依賴(lài)這個(gè)明星。這是社會(huì)心理學(xué)里講的“搭便車(chē)效應(yīng)”，是一種典型的依賴(lài)。 

類(lèi)似的一個(gè)研究也發(fā)現(xiàn)，在生物科技公司的明星科學(xué)家離職之后，公司內(nèi)其他研發(fā)人員的利用式創(chuàng)新水平降低了。“利用式創(chuàng)新”即利用已有知識(shí)解決問(wèn)題的能力。原來(lái)有明星時(shí)，他們可以向明星咨詢(xún)，利用明星的知識(shí)解決自己工作中的問(wèn)題，現(xiàn)在這方面能力顯著下降；但是另一方面，他們的自主探索精神被激發(fā)起來(lái)，有了更廣闊的成長(zhǎng)空間。

3. 處理好明星與非明星之間關(guān)系的三個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)

非明星員工究竟是向明星員工咨詢(xún)學(xué)習(xí)還是路徑依賴(lài)？這里面有哪些關(guān)鍵要素？

第一，任務(wù)的相互依賴(lài)性。工作設(shè)計(jì)本身是需要協(xié)同完成，還是每個(gè)人獨(dú)立承擔(dān)一個(gè)任務(wù)，這在很大程度上影響到結(jié)果。

第二，團(tuán)隊(duì)的心理安全感。員工在團(tuán)隊(duì)中工作的時(shí)候，他有多大可能性愿意表達(dá)自己跟別人不同的觀(guān)點(diǎn)。

第三，明星和非明星的工作模式。如果是在一種分享協(xié)作模式下工作，明星、非明星互相分享信息，明星有時(shí)候還主動(dòng)支持非明星的工作，這樣的模式下，工作更多是咨詢(xún)學(xué)習(xí)的模式。如果是在控制遵從的模式下工作，比如組建工作團(tuán)隊(duì)時(shí)以明星員工為核心，其他人打下手，那更多呈現(xiàn)為依賴(lài)效應(yīng)大于學(xué)習(xí)效應(yīng)。

我也做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)，將團(tuán)隊(duì)明星分成團(tuán)隊(duì)內(nèi)、團(tuán)隊(duì)外，最后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)存在明星員工的時(shí)候，大多數(shù)情況下會(huì)產(chǎn)生依賴(lài)效應(yīng)；但如果是團(tuán)隊(duì)外，即其他技術(shù)團(tuán)隊(duì)同樣有明星員工的時(shí)候，學(xué)習(xí)效應(yīng)就會(huì)更多被激發(fā)起來(lái)。

（二）明星與明星之間

1. 協(xié)同效應(yīng)、替代效應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)

多個(gè)明星在一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象？有協(xié)同效應(yīng)、替代效應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)。出現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)當(dāng)然是好的；出現(xiàn)替代效應(yīng)就產(chǎn)生了負(fù)面影響；出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)有可能好，有可能是負(fù)面影響。

鮑里斯·格魯斯伯格的研究，以華爾街投行股票小組分析師數(shù)量和小組績(jī)效關(guān)系為對(duì)象，發(fā)現(xiàn)呈現(xiàn)一個(gè)倒U型關(guān)系。開(kāi)始，隨著明星員工數(shù)量的增加，大家對(duì)投資人會(huì)提振信心，但是增加到一定程度，明星員工過(guò)多的時(shí)候，內(nèi)部協(xié)作就出現(xiàn)了問(wèn)題，每個(gè)人都想說(shuō)了算，這時(shí)候帶來(lái)的效益就是邊際遞減。

還有一個(gè)例子。2006年世界杯，巴西隊(duì)有夢(mèng)幻F4組合，主教練佩雷拉為了平衡他們之間的關(guān)系，把他們都派上了場(chǎng)，結(jié)果早早止步比賽。賽后分析原因，是明星之間的重疊性太高，球權(quán)不夠分配，上演了“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”的劇情。

競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)帶來(lái)的激勵(lì)作用，其例子比較多。比如，明星CEO獲得一些獎(jiǎng)項(xiàng)之后，可以激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)者，這些跟他競(jìng)爭(zhēng)的人可以表現(xiàn)出較高的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，以及更好的管理行為。

2. 處理好明星之間關(guān)系的三個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)

這里面的關(guān)鍵決策點(diǎn)在哪兒？

第一，明星員工之間技能的相似和互補(bǔ)性。如果他們技能是互補(bǔ)的，更多會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；如果是相似的，更多是競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)或者互相替代的效應(yīng)；

第二，工作決策的分配合理性。多個(gè)明星的工作是重疊的，還是每個(gè)人各自負(fù)責(zé)一些事情，然后形成協(xié)同效應(yīng)；

第三，權(quán)力等級(jí)結(jié)構(gòu)的差異是否清晰明確。相對(duì)清晰的差異，可以使內(nèi)部的斗爭(zhēng)比較小一點(diǎn)。

（三）明星與領(lǐng)導(dǎo)之間

有好的明星員工，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)好事，可以進(jìn)行授權(quán)賦能，但是另一方面也存在著“功高蓋主”的現(xiàn)象。

比如，歷史案例里面，唐太宗時(shí)期，李世民是一個(gè)虛懷納諫、任人唯賢的人，所以他當(dāng)政的時(shí)候就形成“貞觀(guān)之治”，很多明星大臣出現(xiàn)了，李靖、房玄齡、杜如晦、魏征、長(zhǎng)孫無(wú)忌等人才濟(jì)濟(jì)一堂，可以和君王之間形成很好的協(xié)同效應(yīng)。歷史案例里也有很多功高蓋主的現(xiàn)象。

當(dāng)明星員工我行我素的性格威脅到了領(lǐng)導(dǎo)地位，傷及到領(lǐng)導(dǎo)自尊和法定職權(quán)的時(shí)候，可能會(huì)誘發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)明星員工的侵害行為。尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力高，地位低，即正式職權(quán)比較高，相應(yīng)的聲望不是那么高的時(shí)候，這種侵害行為會(huì)更為加劇，這也是《社會(huì)心理學(xué)刊》的研究結(jié)果。

有研究表明，這種領(lǐng)導(dǎo)嫉妒明星的現(xiàn)象，比明星之間相互嫉妒造成的惡劣影響更普遍。明星下屬的存在可能讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他進(jìn)行下行嫉妒，提升威脅感知，引發(fā)侵略性管理行為。

這里面有一些關(guān)鍵因素，比如，領(lǐng)導(dǎo)與明星之間的地位差異，領(lǐng)導(dǎo)與明星之間人格特質(zhì)的匹配性，以及領(lǐng)導(dǎo)和明星之間的目標(biāo)是否一致。

成為明星對(duì)明星自身的正負(fù)面效應(yīng)

積極的方面是，成為明星之后，會(huì)得到更多的認(rèn)可，有更高的責(zé)任感，對(duì)組織的承諾意識(shí)會(huì)增強(qiáng)。這里我要唱個(gè)反調(diào)，成為明星也可能會(huì)產(chǎn)生消極效應(yīng)。

（一）經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的陷阱

明星員工的成功都是有特定時(shí)代背景的。比如，埃德溫·蘭德，是寶麗來(lái)公司的一個(gè)明星。他發(fā)明的成像相機(jī)，曾經(jīng)幫助企業(yè)獲得了持續(xù)的成功，但他過(guò)度的信奉這種化學(xué)成像的技術(shù)，忽略了數(shù)字革命對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生的影響。他不去做數(shù)碼相機(jī)，而把大量的資源投入到化學(xué)成像技術(shù)里，執(zhí)意要做“寶麗來(lái)自動(dòng)顯影電影設(shè)備”這個(gè)注定失敗的項(xiàng)目，并且對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了嚴(yán)格控制，甚至安排了獨(dú)立的研究樓層，反對(duì)他這個(gè)項(xiàng)目的人不能進(jìn)入，最終項(xiàng)目失敗，他也離職了。寶麗來(lái)公司從此一蹶不振。

這就是經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的陷阱，曾經(jīng)造就明星員工的歷史條件，可能已經(jīng)發(fā)生了變化，這個(gè)時(shí)候他持續(xù)地居于主導(dǎo)地位的話(huà)，就容易導(dǎo)致組織的潰敗。

（二）贏家通吃

明星員工為了維持自己的優(yōu)勢(shì)，不愿意做奉獻(xiàn)者（Giver），而更愿意做一個(gè)索取者（Taker），當(dāng)明星們不斷地攫取資源為自身職業(yè)成長(zhǎng)服務(wù)的時(shí)候，就會(huì)限制其他非明星的職業(yè)成長(zhǎng)。

（三）心里權(quán)力效應(yīng)

明星員工可能因?yàn)樽龀隽俗吭降呢暙I(xiàn)，會(huì)出現(xiàn)居功自傲的情形，覺(jué)得犯了一些錯(cuò)誤也不會(huì)受到組織更多的質(zhì)疑，因而產(chǎn)生一種心里權(quán)力感（psychological entitlement），會(huì)導(dǎo)致他們出現(xiàn)一些偏差行為。

當(dāng)然，成為明星員工之后，對(duì)自身也有正向、負(fù)向影響。我們提到過(guò)信息過(guò)載的問(wèn)題，明星員工居于中心地位，擁有太多的信息，當(dāng)信息越來(lái)越向他聚集靠近的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生信息過(guò)載、協(xié)作過(guò)載。在協(xié)作過(guò)程中承擔(dān)了過(guò)多職責(zé)時(shí)，就導(dǎo)致自身績(jī)效的下降。

多管齊下，有效管理明星員工

關(guān)于如何有效管理明星員工，更多是我個(gè)人的思考，得到科學(xué)研究驗(yàn)證的內(nèi)容并不是很多，也希望能夠和大家交流。

（一）組織設(shè)計(jì)：多職能混合的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制

我建議組織應(yīng)當(dāng)把強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工的部門(mén)制組織設(shè)計(jì)，變成項(xiàng)目導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)。這兩者之間的區(qū)別是：部門(mén)制更多強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工，效率優(yōu)化，但這種情況下明星員工的移動(dòng)相對(duì)比較少，不利于他們專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能的傳播；在多職能混合的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，明星員工可以跟來(lái)自不同部門(mén)的非明星有更多的接觸，能夠更好地將其知識(shí)與技能擴(kuò)散出去。

（二）工作設(shè)計(jì)：師徒制以及全員決策參與制

針對(duì)任務(wù)依賴(lài)程度高與任務(wù)依賴(lài)程度低的工作，有不同的工作設(shè)計(jì)方案。任務(wù)依賴(lài)程度比較低時(shí)，可以建立師徒制，讓現(xiàn)在的明星培養(yǎng)未來(lái)的明星。任務(wù)依賴(lài)性水平比較高時(shí)，非明星容易對(duì)明星產(chǎn)生依賴(lài)，這種情況下組織應(yīng)建立員工民主參與決策的討論機(jī)制，避免形成內(nèi)部明星“一言堂”的局面。

當(dāng)然從組織與工作設(shè)計(jì)的角度看，還可以通過(guò)優(yōu)化明星員工工作網(wǎng)絡(luò)的方式幫助他們將先進(jìn)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)散出去，幫助他們擺脫日?，嵤拢瑤椭麄兏憬莸孬@取、整合信息與資源。

（三）激勵(lì)措施：待遇+事業(yè)+目標(biāo)

最后，我想簡(jiǎn)單談?wù)劶?lì)明星員工的管理措施，比如：針對(duì)不同類(lèi)型的工作以及工作動(dòng)機(jī)水平不同的明星員工可采用不同的工資方案；工作相互依賴(lài)程度越高，越應(yīng)該基于團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的整體業(yè)績(jī)確定明星員工的績(jī)效薪酬；明星員工的工作動(dòng)機(jī)或自主性越強(qiáng)，越應(yīng)該降低其浮動(dòng)薪酬的比例。

除了待遇留人，更重要的是事業(yè)留人，管理者應(yīng)幫助明星員工打通其多維度成長(zhǎng)的職業(yè)通道，比如：職位晉升、技能多元化發(fā)展、知識(shí)與技能的徑向成長(zhǎng)，這樣做可以避免明星之間、明星與領(lǐng)導(dǎo)之間的內(nèi)斗。

從領(lǐng)導(dǎo)力與文化建設(shè)的角度看，管理者要確保組織目標(biāo)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，以及明星員工個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在搭班子時(shí)要本著“目標(biāo)一致、技能互補(bǔ)、個(gè)性兼容”的原則構(gòu)建團(tuán)隊(duì)。此外，還要努力營(yíng)造公平導(dǎo)向、學(xué)習(xí)導(dǎo)向的組織文化，最大限度地發(fā)揮明星員工的積極溢出效應(yīng)，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

以上是我的分享，謝謝大家！

本文來(lái)自微信公眾號(hào)：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：趙鍇，編輯：張曉倩、何德麗