已經(jīng)處于部門經(jīng)理職位的人，其主要的職責不在是依靠他自己獨立解決問題了。他需要站在部門或者組織的角度解決部門或者組織遇到的問題，要解決這些問題，他還需要培養(yǎng)人，培養(yǎng)他的部門成員。

在這些部門成員中，潛藏著巨大的勢能。沒有人不渴望得到認可，沒有人不渴望成功。一位即將退休的員工，他想在即將退休之前，再努力工作，因為他知道退休之后，就沒有這樣的工作機會了。一位工作年限超過25年的基層員工，最初加入了改善套路的學習訓練營，之后他被調(diào)到其他的部門，他仍然通過其他途徑告訴我們，他希望繼續(xù)參加改善套路訓練營。他說在這里，他可以持續(xù)的學習。

學習改善套路沒有障礙，主管能夠?qū)W習，工程師也可以學習，產(chǎn)線的員工學習起來也不差。不同職位的員工學習改善套路快慢的程度，主要取決于是否認真練習，與他在什么崗位工作，什么學歷沒有必然的聯(lián)系。

試著想一下，如果一個部門有10個人，這里面5成以上的人員都會改善套路。經(jīng)理將任務進行必要的劃分之后，5個人就可以同時進行5個改善項目。而經(jīng)理每天只要花半個小時左右的時間，對5個人分別進行一次一對一輔導套路。假定每個改善項目需要3個月的時間（實際上，根據(jù)我們的觀察，大部分的改善項目在一到兩個月之間），這樣一年下來，這個部門就可以完成20個改善項目。而且，我想經(jīng)過一年，這5名同事的能力得到了提升，他們的改善速度會加快，經(jīng)理得到充分的鍛煉，他的輔導能力得到提升，他可以讓其他的5人也參與進來（學員沒有學會，是輔導沒有到位—-Mike Rother)。最后每天，每個人，每個流程都在改進，這就是學習型組織！

從少數(shù)的積極分子開始？

有一位早期的精益思想家George Konenigsaecker 曾經(jīng)用正態(tài)分布曲線描述在變革初期人員的分布情況。只有少數(shù)的積極份子支持改變，大部分的人持觀望態(tài)度，還有一小部分人持反對態(tài)度。

在起步階段，先讓積極份子參與進來（除非空降的領導，一般情況下，管理者應該知道這些人在哪里），帶著他們一起學習改善套路，做項目。 前期的幾個項目不要太難，重點是讓他們熟悉套路，獲得信心。定期在部門里面，召開分享表彰會議，會議的目的之一是影響多數(shù)的觀望者。 這是一個堅持的過程，一般開始學習改善套路的同事，會在兩到三個改善項目之后，基本掌握改善套路。也就是說，一般會在6個月左右開始，一部分人已經(jīng)基本掌握了改善套路，他們可以安排更艱巨的任務；而持觀望態(tài)度的人，也會慢慢有人參與進來，形成第2批的套路學習者。

這就好比一個飛輪，開始時要很大的力去推，它轉(zhuǎn)得很慢，只要堅持，慢慢的這個巨大的飛輪會越轉(zhuǎn)越快，并且由于慣性，以前的一些阻力慢慢減少甚至消失。

誰去推動飛輪？

當然是部門經(jīng)理。第一批學員的人數(shù)不會多，視部門規(guī)模，一到兩名足矣。再多的話，初學輔導套路的經(jīng)理會忙不過來。而恰恰這個階段是部門經(jīng)理學習輔導套路的黃金時間，學習規(guī)模尚小，走些彎路就當交學費。當?shù)诙酥粮嗟牟块T成員加入進來之后，由于部門經(jīng)理或者主管精力有限，輔導資源將成為瓶頸。所以在更多的部門成員加入進來之前，經(jīng)理需要抓緊時間練習輔導套路。

這里要注意，部門經(jīng)理在開始輔導套路之前，必須首先自己學會改善套路，至少基本掌握（參考上一篇《個人如何學習豐田套路》）

部門經(jīng)理可以將豐田套路的部署假手于人嗎？

有人說，部門經(jīng)理授權(quán)給下屬去學習改善套路，學習輔導套路就好了，自己在一旁加油鼓勵就好了。這樣的方法在部門內(nèi)部或者任何一個組織都不會成功的。前面一篇提到過，豐田套路改變的是我們自己的行為模式和思考習慣。如果沒有通過練習，我們的思維不可能得到改變。或遲或早，部門的成員會感受到，“為什么經(jīng)理自己的行為和思考方式，和他要求我們的不一樣！”

堅持正確的目標方向

改善套路項目應該聚焦于公司的戰(zhàn)略方向和年度目標。部門經(jīng)理需要從部門層面做好公司方向與部門業(yè)務改善的銜接。好鋼用到刀刃上，改善資源聚集于這些強相關的流程改進上面。

部門經(jīng)理和主管應該首先自己練習改善套路和輔導套路，并運用輔導套路培訓本組織的員工。輔導從少部分的積極分子開始，通過定期表彰和鼓勵，讓越來越的同事加入進來。改善項目集中于本門和組織的主要改進方向。