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1990 年代豐體公司產(chǎn)品開發(fā)部門面臨的五大難題

數(shù)十年來，豐田在汽車行業(yè)一直處于領(lǐng)先地位。豐田在汽車行業(yè)很早就建立以單項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的矩陣式管理模式。通過矩陣式管理模式，豐田理順了產(chǎn)品開發(fā)過程，有效地協(xié)調(diào)了不同職能部門之間的活動(dòng)，這種制度的主要目的是確保每次開發(fā)一輛最好的汽車，并鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)注他們所開發(fā)項(xiàng)目的成敗。

同時(shí)賦予項(xiàng)目經(jīng)理在各種職能活動(dòng)如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷等多個(gè)方面擁有廣泛的權(quán)力，依靠這種當(dāng)時(shí)先進(jìn)的管理方式，豐田大大提升了新產(chǎn)品開發(fā)的效率。通過實(shí)施項(xiàng)目管理方式，豐田取得了不凡的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。一時(shí)間豐田的項(xiàng)目管理方式成為眾多汽車企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

進(jìn)入 1990 年后，日本汽車企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境開始發(fā)生變化，產(chǎn)品高增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，日本汽車企業(yè)開始實(shí)施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，頻繁推出新車型，希望能夠繼續(xù)保持產(chǎn)量不斷增長(zhǎng)的設(shè)想。

同時(shí)，為了參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，降低成本的重要性日益突出。同時(shí)日本企業(yè)在開發(fā)效率方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也正在消失。因此，日本整個(gè)汽車行業(yè)急需進(jìn)行變革，改革組織結(jié)構(gòu)，提高組織運(yùn)營(yíng)管理效率。

1990 年后，豐田的汽車產(chǎn)量增長(zhǎng)也開始出現(xiàn)停滯，有幾年還出現(xiàn)了滑坡，每款車型的利潤(rùn)也開始下降。在這種情況下，豐田迫切需要新的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，新的組織形式，特別在成本管理方面更需采取有效措施。

豐田的高層管理者意識(shí)到：在這種新環(huán)境中，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式存在一個(gè)嚴(yán)重缺陷，即各個(gè)項(xiàng)目的管理過于獨(dú)立，各個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目之間需要更好的協(xié)調(diào)和平衡。

當(dāng)時(shí)，豐田有 16 個(gè)設(shè)計(jì)職能型工程部，每個(gè)部門由單獨(dú)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，同時(shí)開展的有 15 個(gè)項(xiàng)目（圖 1 中只演示了 9 個(gè)項(xiàng)目），每個(gè)項(xiàng)目安排一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理來自公司的產(chǎn)品規(guī)劃部，向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目數(shù)量較少的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理可以應(yīng)付自如。

但是隨著新技術(shù)的不斷增加，工程職能部門的增加，項(xiàng)目數(shù)量不斷增多，項(xiàng)目經(jīng)理面臨的協(xié)調(diào)工作越來越復(fù)雜，很多職能部門的經(jīng)理們?nèi)狈ψ銐虻臅r(shí)間管理眾多項(xiàng)目的細(xì)節(jié)問題——大多數(shù)經(jīng)理所需要管理的項(xiàng)目達(dá) 15 個(gè)之多，根本無(wú)法有效處理協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目之間的界面和互相依賴性，而且工程師的專業(yè)視角也非常狹窄、對(duì)產(chǎn)品沒有全局的“系統(tǒng)觀”，影響產(chǎn)品最終無(wú)法合理整合，也不利于培養(yǎng)復(fù)合型的工程領(lǐng)域的管理人才。

圖 1 1991 豐田汽車公司產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)

總體來說，豐田的產(chǎn)品開發(fā)部門面臨著五大難題。這些問題使得項(xiàng)目?jī)?nèi)部不同職能之間整合出現(xiàn)困難，也給不同項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)帶來困難，這五大難題包括：

1、職能型工程部門太多，工程師的專業(yè)過于狹窄。

2、每位職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的新車開發(fā)項(xiàng)目過多，無(wú)瑕顧及項(xiàng)目的工程細(xì)節(jié)，也沒有時(shí)間協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目。

3、項(xiàng)目經(jīng)理監(jiān)督各工程部門的工作日益繁雜，難以駕馭。

4、矩陣式組織形式并沒有形成項(xiàng)目間妥善協(xié)調(diào)的氣氛。

5、管理當(dāng)局無(wú)法有效的協(xié)調(diào) RAD 集團(tuán)（東富士技術(shù)中心的研究和高級(jí)開發(fā)集團(tuán)）和各新車開發(fā)項(xiàng)目之間的關(guān)系。

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五大難題的解決之道——

矩陣式管理向產(chǎn)品開發(fā)中心轉(zhuǎn)變

為了徹底解決上述矛盾和問題，豐田的總裁決定改革現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)，開始向開發(fā)中心形式轉(zhuǎn)變。公司拆分了所有的新產(chǎn)品開發(fā)部門，將其重組成三個(gè)獨(dú)立的開發(fā)中心，如果圖 2 所示。項(xiàng)目是否合并到同一中心取決于產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)的相似性。

?  第一中心負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和汽車開發(fā)。

?  第二中心負(fù)責(zé)前輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和相關(guān)車型開發(fā)；

?  第三中心負(fù)責(zé)功能性車和輕型卡車的平臺(tái)和相關(guān)車型開發(fā)。這種劃分標(biāo)準(zhǔn)可以是使同一中心內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目之間盡可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享，特別在新平臺(tái)開發(fā)需要這么多資源的情況下，多條產(chǎn)品線共用平臺(tái)設(shè)計(jì)會(huì)節(jié)省大量工程投資，大大降低生產(chǎn)成本。

?  第四中心為新成立的中心，整合了原有 RAD 集團(tuán)研究人員，第四組中心的職責(zé)是為所有的汽車項(xiàng)目開發(fā)零部件和分總成。

圖 2 1992 豐田汽車公司產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)

豐田的管理層希望實(shí)行開發(fā)中心的組織形式后，項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)和技術(shù)共享會(huì)有所改善，項(xiàng)目?jī)?nèi)部職能間的整合會(huì)有所好轉(zhuǎn)。零部件小組之間的協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)和工藝流程部門之間的協(xié)調(diào)會(huì)更融洽。重組的主要內(nèi)容包括：

?  減少職能型工程部門

?  減少每位職能經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目

?  調(diào)整多項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍

?  設(shè)立開發(fā)中心產(chǎn)品規(guī)劃部門

?  項(xiàng)目經(jīng)理管理相關(guān)項(xiàng)目時(shí)，實(shí)行層級(jí)式的組織形式

1、減少職能型工程部門

以前的組織結(jié)構(gòu)職能部門繁多，隨著汽車的新技術(shù)越來越多，開發(fā)過程也日益越復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理在管理各個(gè)項(xiàng)目時(shí)感到力不從心，為了減少協(xié)調(diào)工作，豐田公司裁剪了設(shè)計(jì)職能部門，這樣可以放寬每個(gè)職能型工程部門的專業(yè)化程度，還可以降低職能部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目數(shù)量，有利于職能部門能夠有更多的資源支持項(xiàng)目。

通過成立第四中心，即零部件和系統(tǒng)開發(fā)中心，豐田減少了牽涉某一具體新車開發(fā)項(xiàng)目（但不是零部件項(xiàng)目）的職能部門的數(shù)量。在決定某些職能應(yīng)該歸屬于具體的汽車項(xiàng)目還是將其納入第四中心時(shí)，豐田主要考慮三個(gè)原則：

（1）對(duì)于產(chǎn)品中需要專門定制的零部件，經(jīng)理會(huì)將其列入特定項(xiàng)目的開發(fā)內(nèi)容中。

（2）對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)中需要和其它部件密切協(xié)調(diào)的零部件，經(jīng)理們將這些零部件也列入項(xiàng)目開發(fā)內(nèi)容；同時(shí)，他們也認(rèn)為在不考慮具體項(xiàng)目的情況下，可以按模塊的方式開發(fā)一些零部件，并簡(jiǎn)便地裝配到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中。第四中心承擔(dān)了這些零部件的開發(fā)任務(wù)，多個(gè)項(xiàng)目共享開發(fā)成果。

（3）對(duì)于需要前沿的新技術(shù)支持的零部件開發(fā)任務(wù)，通常需要一些技術(shù)專家的共同工作，開發(fā)時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，不一定符合通常的汽車開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)間要求，經(jīng)理們也它們列入第四中心的工作范圍。

原有組織結(jié)構(gòu)（1992）

圖 3-車身設(shè)計(jì)部門新舊組織結(jié)構(gòu)對(duì)照

2、減少每位職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目

以往，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目太多，不堪重負(fù)，工作無(wú)法高效進(jìn)行，現(xiàn)在職能經(jīng)理只負(fù)責(zé)五條產(chǎn)品線，而且這些項(xiàng)目在技術(shù)上都有相通之處。職能經(jīng)理?yè)碛懈嗟臅r(shí)間和項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)?？s小職能經(jīng)理的職責(zé)范圍，每位職能經(jīng)理專注于幾項(xiàng)汽車技術(shù)后，多項(xiàng)目管理的很多方面，諸如資源分配，技術(shù)共享等，均能得到更有效的實(shí)施，職能部門的技術(shù)知識(shí)也會(huì)得到更有效的積累和發(fā)展。

3、調(diào)整多項(xiàng)目中心負(fù)責(zé)人的職責(zé)范圍

在原來組織中，項(xiàng)目經(jīng)理向產(chǎn)品開發(fā)中心的負(fù)責(zé)人匯報(bào)，產(chǎn)品開發(fā)中心負(fù)責(zé)人直接向產(chǎn)品規(guī)劃部總經(jīng)理匯報(bào)，職能工程部門經(jīng)理向其他副總裁匯報(bào)，豐田不希望項(xiàng)目經(jīng)理的上司直接管理項(xiàng)目的細(xì)節(jié)問題。然而，在原來組織中，很難分清項(xiàng)目經(jīng)理的上司和職能經(jīng)理的上司兩者權(quán)力孰大孰小—職權(quán)界限并不清晰。

重組后，組織形式以項(xiàng)目為中心，在開發(fā)中心的組織結(jié)構(gòu)中，中心負(fù)責(zé)人擁有更多時(shí)間管理多個(gè)項(xiàng)目的具體技術(shù)細(xì)節(jié)，同時(shí)也可以扮演好兩個(gè)角色：首先，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理做好不同工程部門的整合工作，其次，中心負(fù)責(zé)人有責(zé)任做好中心內(nèi)不同項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)工作，還可以對(duì)職能部門進(jìn)行有效的監(jiān)管。由于項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理向同一上級(jí)匯報(bào)，這種組織形式減少了沖突和矛盾。

4、設(shè)立開發(fā)中心產(chǎn)品規(guī)劃部門

豐田曾經(jīng)為它的整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)組織單獨(dú)設(shè)立了產(chǎn)品規(guī)劃部，項(xiàng)目經(jīng)理也屬于這一獨(dú)立的部門，產(chǎn)品規(guī)劃部的大多數(shù)員工同時(shí)也直接在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。負(fù)責(zé)成本管理的員工安排到不同的項(xiàng)目，并向各自的項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。

在新的組織結(jié)構(gòu)中，在產(chǎn)品開發(fā)中心內(nèi)也設(shè)立了產(chǎn)品規(guī)劃部，集中管理少量密切相關(guān)的產(chǎn)品，可以認(rèn)真考慮多項(xiàng)目之間的技術(shù)共享和資源分配。為了在不同項(xiàng)目之間更高效的平衡資源和零部件之間的使用，有效降低成本，負(fù)責(zé)成本管理的員工向中心的規(guī)劃部經(jīng)理和中心負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

5、項(xiàng)目經(jīng)理師的層級(jí)組織形式

公司為加強(qiáng)多項(xiàng)目管理，采取了項(xiàng)目經(jīng)理的層級(jí)式結(jié)構(gòu)。例如，以前有兩位項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)自己的項(xiàng)目，現(xiàn)在還是兩位項(xiàng)目經(jīng)理，但是工作內(nèi)容不一樣了，一名同時(shí)負(fù)責(zé) A 項(xiàng)目和 B 項(xiàng)目，側(cè)重管理 A 項(xiàng)目，另一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) B 項(xiàng)目，并向負(fù)責(zé) A 項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。

圖 4 多項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理的層級(jí)式組織結(jié)構(gòu)

豐田公司的規(guī)劃部經(jīng)理認(rèn)為：一名項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)開發(fā)兩個(gè)截然不同的產(chǎn)品，而且每個(gè)產(chǎn)品都要做的很好非常困難，另一方面，由于這兩個(gè)項(xiàng)目共享同一個(gè)平臺(tái)設(shè)計(jì)，還需要密切的協(xié)調(diào)。因此，在確保產(chǎn)品特色與眾不同的同時(shí)，必須恰當(dāng)處理項(xiàng)目開發(fā)的整合。項(xiàng)目經(jīng)理的層級(jí)式組織是同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)的一條捷徑。

6、第四中心的職責(zé)

第四中心著重開發(fā)汽車項(xiàng)目的零部件和分總成，并且引進(jìn)了一種系統(tǒng)交叉項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。開發(fā)分總成需要多科學(xué)的技術(shù)，為了開發(fā)全新的零部件，豐田公司成立了項(xiàng)目小組，小組成員是具有不同技術(shù)背景的工程和學(xué)者。公

司臨時(shí)性地把這些項(xiàng)目安排在第四中心的規(guī)劃部，并由中心的負(fù)責(zé)人挑選和任命項(xiàng)目經(jīng)理?？梢员M快突破開發(fā)新技術(shù)遇到的瓶頸，進(jìn)而加強(qiáng)分總成的開發(fā)效率。原來讓某個(gè)汽車項(xiàng)目或者新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目獨(dú)立承擔(dān)諸如底盤、電子和新材料之類創(chuàng)新技術(shù)是非常困難的，現(xiàn)在豐田可以在第四中心組織來自這些不同技術(shù)領(lǐng)域的專家成立項(xiàng)目小組，集中人力進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)，可以大大降低開發(fā)的成本。

系統(tǒng)交叉項(xiàng)目的成功展現(xiàn)了第四中心的巨大價(jià)值，同時(shí)也指引了它未來的發(fā)展方向，也賦予了中心負(fù)責(zé)人新的角色。

圖 5-第四中心及其初始的組織結(jié)構(gòu)

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改革的成效

豐田改革開發(fā)中心組織形式后，產(chǎn)品開發(fā)效率得到了明顯的改進(jìn)和提升。多項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)更加容易，技術(shù)共享更加及時(shí)和充分，產(chǎn)品開發(fā)成本明顯降低，不同職能部門之間的整合也變得更加高效，還能保證各個(gè)產(chǎn)品擁有個(gè)性鮮明的特色，在市場(chǎng)上具有良好的競(jìng)爭(zhēng)力，主要有以下結(jié)果：

1、項(xiàng)目整合更加高效

由于新組織結(jié)構(gòu)中工程職能部門的數(shù)量減少了很多，職能經(jīng)理和工程師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的內(nèi)容更廣泛了，更容易看到汽車項(xiàng)目的全局，項(xiàng)目經(jīng)理和工程師必須處理的職能問題間的協(xié)調(diào)工作也會(huì)相應(yīng)減少，溝通的復(fù)雜程度也降低了，項(xiàng)目的協(xié)調(diào)效率得到明顯的改善，進(jìn)而讓項(xiàng)目的整合工作變得更加順利高效。因?yàn)椋瑓f(xié)調(diào)工作的好壞直接影響著項(xiàng)目整合的效用和效率。

2、項(xiàng)目決策和推進(jìn)更加高效

通過任命中心負(fù)責(zé)人這一新崗位，項(xiàng)目和產(chǎn)品的整體性也大大提高了——零部件之間吻合更精密，產(chǎn)品質(zhì)量精益求精。雖然和以往的組織結(jié)構(gòu)一樣，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)職能經(jīng)理沒有正式的管理權(quán)，但是中心負(fù)責(zé)人監(jiān)控所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，包括職能經(jīng)理的工作情況，可以直接對(duì)不同的工程職能進(jìn)行整合。

當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理遇到了強(qiáng)硬的職能經(jīng)理商談?dòng)龅诫y題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可以將問題直接提交到開發(fā)中心管理層會(huì)議討論，并爭(zhēng)取中心負(fù)責(zé)人的支持，這一措施簡(jiǎn)化了項(xiàng)目的決策層級(jí)和決策效率，有利于項(xiàng)目順利快捷的執(zhí)行。因此，項(xiàng)目經(jīng)理以中心負(fù)責(zé)人為后援，反而獲得了比以前組織更大的權(quán)力。

3、產(chǎn)品開發(fā)成本明顯降低

以前豐田以項(xiàng)目為單位，對(duì)開發(fā)成本和整個(gè)產(chǎn)品的成本進(jìn)行預(yù)售和審核。這些項(xiàng)目都由獨(dú)立的工程師負(fù)責(zé)，大部分負(fù)責(zé)成本管理的員工的工作重點(diǎn)就是單個(gè)項(xiàng)目的成本情況，并向項(xiàng)目經(jīng)理提交工作成果。

在新的組織形式中，除了單個(gè)項(xiàng)目有成本以外，各個(gè)中心的負(fù)責(zé)人還對(duì)所在中心所有的項(xiàng)目總成本設(shè)定目標(biāo)，進(jìn)行監(jiān)控。負(fù)責(zé)成本管理的員工屬于規(guī)劃部，向產(chǎn)品規(guī)劃部經(jīng)理和中心負(fù)責(zé)人匯報(bào)。

因此，每個(gè)中心都有動(dòng)力在多個(gè)項(xiàng)目之間增加共享零部件的含量，每個(gè)中心專注于開發(fā)少量技術(shù)上相關(guān)的項(xiàng)目，但同時(shí)確保每個(gè)項(xiàng)目提供給顧客的功能和價(jià)值仍然獨(dú)具特色，這是降低產(chǎn)品成本的最佳辦法。因此，以項(xiàng)目為中心的管理方式和“每次開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品”的思想力所不能及的。