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你吃著他的火鍋，他唱著歌坐上新加坡首富“交椅”，還成為了一名資本玩兒家。 “我就是個資本家！不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！”海底撈上市前，張勇曾公開表示，“'家文化’本來就不存在，它只是媒體、員工的一場集體想象。”“家文化”曾一度被外界解讀為海底撈紅遍大江南北的秘訣，然而，現(xiàn)實卻是，有了溫情，沒了營收。業(yè)績的下滑、店鋪危機的出現(xiàn)，促使創(chuàng)始人張勇反思，大刀闊斧地進行管理模式和企業(yè)文化改革，鐵腕制度換來了門店擴張和業(yè)績增長。2018年9月，海底撈在香港上市，創(chuàng)造了全球餐飲業(yè)的IPO紀(jì)錄，并以在中國和全球中式餐飲市場的營收凈值及最快增速，在2019年8月29日，將身價138億美元的張勇推向新加坡首富的位置。
然而，“火鍋”并非張勇商業(yè)版圖中的唯一一張牌，以“火鍋”為中心，海底撈有著更宏大的資本布局。以四張桌子創(chuàng)業(yè)發(fā)展為“火鍋帝國” 1994年，四川簡陽。張勇、舒萍夫婦、施永宏、李海燕夫婦湊了8000元置辦了四張火鍋桌，創(chuàng)辦了海底撈。盡管當(dāng)時張勇并沒有出資金，但還是四人均分股份，每人持有25%的股份，收益風(fēng)險共擔(dān)。在海底撈成立的最初幾年，更像個草臺班子，沒有一套體系化的管理方式。但其獨具特色的“家文化”廣為人知。當(dāng)時，海底撈員工“三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節(jié)員工父母有獎金，離職店長還給“嫁妝”等種種優(yōu)厚待遇讓同行艷羨不已。在業(yè)內(nèi)，海底撈員工的幸福指數(shù)似乎是最高的。此外，海底撈還創(chuàng)造了“機會面前，人人平等”的晉升風(fēng)格。高管基本上都是從基層做起，廚師、洗碗工等依靠自己的辛勤勞動走上高管崗位的比比皆是。這種“家文化”和“機會均等制”，從某種程度上，換來了團隊凝聚力的增強。然而，“親情”換不來業(yè)績。過于寬松的管理風(fēng)格的結(jié)果之一，就是凈利潤的大幅下滑。2009年，海底撈的營收高達(dá)10億，凈利潤卻只有7000萬，遠(yuǎn)低于30%的同業(yè)凈利潤率。“危機”不期而至。2011年，海底撈的骨頭湯、飲料陷入“勾兌門”，一時間，海底撈陷入前所未有的質(zhì)疑聲中。這件事給了張勇很大的壓力，挺過危機之后，張勇萌生了將海底撈帶上市的想法。在一次公開采訪中，他表示，“上市之后，碰到了惹不起的人和事，上市公司的地位和社會股東能幫幫我們。”
海底撈的上市之路并不順利。由于行業(yè)透明度不高、銷售額彈性大、存在食品安全風(fēng)險等行業(yè)特點，整個餐飲企業(yè)中，除了全聚德、金陵飯店等，上市公司寥寥無幾。
2012年8月，四川簡陽市政府就公布過海底撈上市輔導(dǎo)計劃，然而之后就沒有了消息。在這一年，海底撈在新加坡開設(shè)了首家海外分店。張勇也從美國“深造”回來，開始重塑海底撈的管理模式及公司文化。其中，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一定影響力的是實施“計件工資制”，學(xué)習(xí)”稻盛和夫”的“阿米巴模式”，啟動分店裂變。“計件工資制”在一定程度上，調(diào)動了員工的積極性。然而，因為計件考核指標(biāo)之一為翻臺率，服務(wù)員希望客戶用完晚餐后能盡快離開，這極大的導(dǎo)降低了客戶體驗。“阿米巴模式”將門店分為A、B、C三級，并結(jié)合師徒制。優(yōu)先級從A到C，A級店長和徒弟有優(yōu)先開店的特權(quán)，但徒弟店的經(jīng)營狀況直接和師傅收益掛鉤，徒弟店經(jīng)營不佳會降級，師父店也會受到影響。一系列的改革，換來了業(yè)績的高速增長。2017年，海底撈人均年薪6.24萬震驚業(yè)界。2018年5月份，全球門店數(shù)高達(dá)320家，海底撈走上了全球中式餐飲業(yè)界領(lǐng)軍者的位置。此時的海底撈，“冰冷”的制度早已代替了“家文化”。很多員工選擇了離開。這一階段的張勇被問到“親情管理時”，他忍不住回懟，“我就是個資本家！我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了！”后來，他更是直言，“家文化本來就不存在，它只是媒體、員工的一場集體想象。”在股權(quán)問題的處置上，張勇也展示出鐵腕的一面。他用強硬的手段把施永宏夫婦請出公司，并以原始出資額強行回購了施永宏夫婦手中18%的股權(quán)。對于此事，施永宏后來回應(yīng)，“不同意能咋辦，一直是他說了算。”或許正是因為如此霹靂手段，才避免了海底撈掉入“股權(quán)及創(chuàng)始人紛爭”的坑。西少爺創(chuàng)始人之間曾因股權(quán)問題反目、藥給力平臺因創(chuàng)始人間的矛盾在一夜之間解散.....在資本市場里，一旦涉及到利益紛爭，企業(yè)創(chuàng)始人之間的吃相便不會好看。或許正是因為施永宏夫婦的隱忍，在幾年后海底撈規(guī)模逐漸擴大之后，張勇又將施永宏夫婦請回公司，尤其是將重要的部門交給施永宏管理。2018年，海底撈北京勁松店和太陽宮店兩家門店，相繼被曝出后廚出現(xiàn)老鼠爬竄、餐具清洗不到位等嚴(yán)重隱患。但海底撈憑借及時高明的輿情公關(guān)手段，在第一時間主動承認(rèn)錯誤，扭轉(zhuǎn)局面，贏得了顧客的原諒。2018年9月26日，海底撈敲響了港交所的鐘聲。按照持有68.6%的股份計算，張勇、舒萍夫婦在上市當(dāng)日的身價達(dá)到647.21億港元。據(jù)了解，為了在海外布局，張勇、舒萍夫婦在海底撈上市前已移民新加坡，海底撈控股公司是張勇在開曼群島重新注冊的，經(jīng)營體系中除了海底撈開曼公司之外，還有57家附屬公司，一共368家分公司。
2019年8月20日，海底撈發(fā)布2019年上半年業(yè)績報告。報告顯示，上半年，海底撈收入達(dá)到116.95億元，同比增長59.3%；其中餐廳收入占總營收的96.9%，銷售業(yè)績較去年同期增長了58.4%。凈利潤9.11億元。截至2019年6月30日，海底撈全球門店數(shù)已達(dá)到593家，遍布中國 （含香港、臺灣地區(qū)）118個城市，以及新加坡、韓國等國家。財報看似靚麗，背后卻蘊含一系列問題。在門店數(shù)擴張的同時，海底撈的翻臺率、同店銷售增長率持續(xù)下滑。2019年上半年，翻臺率由5次/天跌至4.8次/天，創(chuàng)下自2017年來的新低；店銷售增長率也由2017年上半年的6.4%減少至4.7%。這是行業(yè)普遍存在的問題。呷哺呷哺也面臨相同的狀況，截至2019年6月30日，呷哺呷哺在中國19個省份的118個城市以及3個直轄市（北京、天津及上海）擁有及經(jīng)營955間呷哺呷哺餐廳。雖然餐廳擴張帶來了營收增長，然而，翻座率由去年同期的2.8降至2.4，純利同比減少2.0%，同店銷售較2018年同比減少1.9%。有專業(yè)人士稱，快餐式的消費體驗逐漸成為過去，業(yè)績增長依靠新店開拓、翻臺率下滑、單店貢獻(xiàn)率降低的經(jīng)營模式是不可持續(xù)的。沒有核心競爭力，紅利終會消失。只有持續(xù)出新、打造差異化才是餐飲企業(yè)與時俱進的方式。海底撈的資本布局 在海底撈上市前，頤海國際和優(yōu)鼎優(yōu)一度被外界視為海底撈曲線上市的兩翼。頤海國際是海底撈集團旗下獨家底料供應(yīng)商，2006年，在成都成立，可以永久免特許使用海底撈商標(biāo)。張勇夫婦持有頤海國際35.61％的股份，并通過合計持股68%的靜遠(yuǎn)投資間接持有頤海國際50%的股份。2016年7月13日，頤海國際在香港上市。2019年8月21日，頤海國際發(fā)布2019年中期業(yè)績。其中顯示，上半年收入16.56億元，同比增長64.9%。凈利潤為2.92億元，同比增長54.1%。其中，銷售收入來自于海底撈集團的部分為人民幣7.09億元，同比增長31.2%。
優(yōu)鼎優(yōu),是海底撈集團培育的冒菜品牌，成立于2012年。在其發(fā)展的第一階段，茍軼群（頤海國際董事長）、楊利娟（海底撈總經(jīng)理）、袁華強（海底撈董事）分別持股30%左右，任何一方都不會對股東會決議產(chǎn)生重大影響，且任何兩方之間未簽訂一致行動協(xié)議，這一時期的優(yōu)鼎優(yōu)無控股股東、實際控制人。2014年，施永宏和李海燕夫婦增資持有優(yōu)鼎優(yōu)63.82%股權(quán)，成為控股股東。后因經(jīng)營狀況不佳，李海燕向張碩軼（張勇的弟弟）轉(zhuǎn)讓優(yōu)鼎優(yōu)有限1%股權(quán)，對應(yīng)的出資額為4.4萬元。次年，張碩軼成為優(yōu)鼎優(yōu)執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2016年，李海燕代張碩軼增資16.0395 萬元，張碩軼擔(dān)任公司董事長（因某種原因，未進行股權(quán)變更登記）。2017年，優(yōu)鼎優(yōu)登陸新三板。股權(quán)結(jié)構(gòu)為：靜海優(yōu)鼎為控股股東，持有45.90%股權(quán)，珠海高瓴持有44.10%股權(quán)，優(yōu)鼎壹號持有10.00%股權(quán)，作為靜海優(yōu)鼎、優(yōu)鼎壹號執(zhí)行事務(wù)合伙人的張碩軼為優(yōu)鼎優(yōu)實際控制人。2019年3月，海底撈斥資2.04億元收購了優(yōu)鼎優(yōu)100%股權(quán)。2007年，蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理公司獨立運作，2014年正式成立，張勇為實控人，目前，蜀海在全國部署了十多個物流中心，承擔(dān)了包括海底撈一號在內(nèi)的300多家連鎖餐飲的2000多家門店的食材供應(yīng)，作為頤海國際和其他餐飲企業(yè)的中轉(zhuǎn)站，蜀海也為“7-11”、金鼎軒、新白鹿等數(shù)十家餐飲公司提供服務(wù)。
2010年，利用和邦股份增資擴股的機會，海底撈耗資1000萬元，認(rèn)購200萬股，成為和邦股份第8大股東。之后與硅谷天使、德泉投資等創(chuàng)投機構(gòu)一起成為涉足PE的戰(zhàn)略投資者。2012年，海底撈全資設(shè)立上海海悅投資公司，進行對外投資管理。上海海悅通過投資上海景林羲域投資公司，間接投出了辣媽幫科技、韓都衣舍、虎撲等十余家公司。2016年12月，與用友成立紅火臺餐飲云服務(wù)有限公司，張勇?lián)胃倍麻L，業(yè)務(wù)主要為餐飲企業(yè)信息化與互聯(lián)網(wǎng)餐飲服務(wù)；海悅投資還擁有安徽訊飛至悅科技有限公司41.3%的股份，而安徽訊飛至悅的另一大股東為科大訊飛的全資子公司訊飛智元信息科技有限公司。張勇及妻子舒萍持有簡陽市靜遠(yuǎn)投資有限公司68%股權(quán)，靜遠(yuǎn)全資子公司簡陽市天一商貿(mào)投資的成都海途教育，業(yè)務(wù)范圍包括出國留學(xué)中介服務(wù)，中小學(xué)的語文、數(shù)學(xué)、外語、美術(shù)、鋼琴、舞蹈的課外輔導(dǎo)等。簡陽市靜海投資，是靜遠(yuǎn)投資全資子公司。它不僅是靜海優(yōu)鼎和優(yōu)鼎壹號的最大股東，而且還控股了海底撈集團投資創(chuàng)立的室內(nèi)游樂場品牌簡陽市悅海游樂，悅海游樂則囊括大型機械游樂、電玩動漫、多種DIY體驗項目、親子活動等多種服務(wù)。此外，海底撈也是上海云峰股權(quán)投資的大股東之一，同為云峰股東的還有騰訊商業(yè)、巨人投資、虞鋒等重磅企業(yè)或機構(gòu)。以海底撈為中心，張勇布局上下游產(chǎn)業(yè)鏈，資本布局橫跨餐飲、娛樂、物流、教育等領(lǐng)域。除了“火鍋”的身份外，顯然，海底撈還是一位不折不扣的資本玩家。
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