有人說,21世紀的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型企業(yè),因為未來唯一持久的競爭優(yōu)勢就是有能力比你的對手學(xué)習(xí)得更快。 組織的學(xué)習(xí)速度要追上環(huán)境的變化速度,才能不被淘汰,這就是21世紀的組織競爭力。 復(fù)盤可擺脫低水平重復(fù) 對于成年人來說,學(xué)習(xí)的內(nèi)容10%來自正式培訓(xùn)和教育,20%來自和他人交流,70%來自工作崗位的實踐。 但是,實踐的積累不會必然帶來能力的提升。 想要超越低水平的重復(fù),就需要自己去復(fù)盤。 最善于復(fù)盤的人是曾國藩。 曾國藩有一個習(xí)慣,每做一件事,不管成或不成,都會進行復(fù)盤。他志向遠大,但認為自己資質(zhì)不好,只能通過不斷復(fù)盤反思,來不斷改進。 他最后做到“立德立功立言”,但在這功績背后,充斥著他對自己人生的復(fù)盤,翻開他的家書,大多是他對自己遭遇的復(fù)盤與心得。 柳傳志從曾國藩那里認識到了復(fù)盤的重要性。 20世紀90年代,柳傳志閱讀《曾國藩》一書時,對曾國藩的復(fù)盤方法倍加推崇。 他不僅將復(fù)盤應(yīng)用于企業(yè),還將復(fù)盤放入聯(lián)想三大方法論中(聯(lián)想三大方法論:極強的目的性,分階段實施,復(fù)盤),要求團隊小事及時復(fù)盤,大事階段性復(fù)盤,事后全面復(fù)盤。 如果能夠從失敗中找到原因和改善措施,這種失敗值得寬容。相反,如果成功了,但是不知道為什么會成功,這種成功是不可復(fù)制的,也是沒有意義的。 方法不對,時間浪費 復(fù)盤不僅是企業(yè)的高效學(xué)習(xí)法,也是企業(yè)的戰(zhàn)略需求。 那么,如何用好復(fù)盤?說起來簡單,但其中的坑,真不少。 一、復(fù)盤始于回顧 復(fù)盤的第一步就是回顧目標,從當(dāng)初制定的目標出發(fā),對照如今的結(jié)果,列出哪里做得好,哪里做得不到位。 復(fù)盤中常見的問題是目標制定得比較籠統(tǒng)。比如說“帶好團隊”、“完成銷售任務(wù)”,這樣將很難精確評價實際結(jié)果,也很難充分復(fù)盤。 所以,在目標制定方面,一定要符合SMART原則:即明確具體、可衡量、有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)、相關(guān)可控、有時限。 如果無法量化目標,也要盡量細致地進行分解,或制定出一些關(guān)鍵里程碑。 針對目標,另一個常見問題是團隊成員對目標的理解不一致,導(dǎo)致大家對同一件事的分析、評價不一致,繼而發(fā)生分歧。 如果在復(fù)盤中發(fā)現(xiàn)大家對目標缺乏共識,要么終止復(fù)盤,要么組織必要的研討。否則在后續(xù)的復(fù)盤中,往往會進入各自的理解范圍,而導(dǎo)致交流難以繼續(xù)。 二、分析原因 分析原因是復(fù)盤最主要的環(huán)節(jié)之一,直接影響到我們能夠從中學(xué)到什么,學(xué)到多少。 但是在分析原因時,也要注意以下三個方面: 1、分析時浮于表面,顯得一團亂麻 很多問題受多方面因素的影響,彼此之間相互干擾,使得分析原因時顯得一團亂麻、莫衷一是。 這時可以運用一些復(fù)盤時常用的工具,來幫助我們進行結(jié)構(gòu)化思考。比如,豐田常用的“5個為什么”法。 豐田的精益生產(chǎn)使得它屢奪新車銷售冠軍,但豐田創(chuàng)始人豐田佐吉、大野耐一更愿意提及豐田的“五個為什么”法。 “五個為什么”指的是面對生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題,要通過連續(xù)追問五個(或者更多)為什么,找到其背后的真正原因。 所謂連續(xù)追問,其實針對的是做事情“差不多就行”、淺嘗輒止、糊弄一時的態(tài)度。只有真正逼近問題的根源,邏輯才會清晰浮現(xiàn)。 2、歸罪于外,相互指責(zé) 在討論問題時,很多人會將原因歸咎于外部,對自己的責(zé)任避而不談。 這樣既失去了客觀公正,也是防衛(wèi)性心態(tài)。同時,由于聚焦于失敗,也會讓復(fù)盤會成為批斗會,加劇大家的防備心理。 這時,就需要我們的領(lǐng)導(dǎo)者首先站出來,以身作則地反思自己的不足,作為表率,影響他人。 同時,我們應(yīng)該意識到,復(fù)盤會不是批斗會,要以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向,堅持“對事不對人”。 3、面面俱到,拖沓冗長 有時候,復(fù)盤時暴露出的問題很多,領(lǐng)導(dǎo)者容易揪住每個問題,什么都要進行分析,從而導(dǎo)致會議冗長,同時難以駕馭。 這時就要注意:貪大求全,不如講透一點。 三、提煉經(jīng)驗 馬云認為:贏的人要反思,我們僥幸在哪里;輸?shù)娜艘此?,我們輸在哪里,是哪些事情我們做好了,我們就會贏。 輸贏都要進行復(fù)盤。這樣做的目的,是為了提煉出經(jīng)驗,鞏固優(yōu)勢,改善劣勢,這樣才有接下來的勝利。 學(xué)習(xí)型組織的標準之一就是不要犯曾經(jīng)犯過的錯誤,避免“重復(fù)交學(xué)費”。而那些沒辦法將經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ娜?,則是在這三個方面出了問題。 1、過快得出結(jié)論 復(fù)盤時我們喜歡總結(jié)規(guī)律,但我們也很容易輕易得出“規(guī)律”,對于只出現(xiàn)過一次的偶然因果,誤以為是規(guī)律。 這時,我們就要問自己:復(fù)盤的結(jié)論是否排除了偶發(fā)性因素?能否適用于大多數(shù)情況?復(fù)盤結(jié)論是否涉及了一些關(guān)鍵要素及其內(nèi)在關(guān)系?他人是否可以準確理解并執(zhí)行?復(fù)盤的結(jié)論,是否經(jīng)得住連續(xù)追問“為什么”?涉及的是根本問題,還是停留于具體時間?是否有類似的事件可以進行交叉驗證? 2、過于抽象、空洞 有時候大家又容易總結(jié)出一些高度概括的原則,比如“項目成功的關(guān)鍵在于準確把握用戶需求”、“這件事必須是一把手工程”等。 這些結(jié)論可能并不錯,但也容易將一些干貨不經(jīng)意地忽略掉。 而且,由于經(jīng)驗教訓(xùn)只存在于個人的頭腦中,未被清晰識別、梳理出來,也就難以被傳播和共享。 3、不切實際,超出可控范圍 在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)環(huán)節(jié),一些人也會把焦點指向上級、外部或不切實際的期望,例如,“下次,要是某位領(lǐng)導(dǎo)能夠如何如何就好了”。 這也是一種受害者心態(tài),寄希望于自己不可控等因素,并不利于自身能力的提升。 對此,復(fù)盤參與者應(yīng)該關(guān)注自己可控制的范圍,想一想,在有限條件下,我們?nèi)绾文軌蜃龅酶茫?/p> 如果確實有組織層面改善的必要,可以將這個發(fā)現(xiàn)作為專門的《管理改進建議書》,進行留存與提交。不要讓受害者心態(tài)拖累自己的發(fā)展。 4、實踐應(yīng)用 只有將學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)付諸實施,轉(zhuǎn)化為未來的行動改進,才算完整的學(xué)習(xí)。因此,在復(fù)盤時,要制定學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化與后續(xù)應(yīng)用計劃,落實到行動中。 保持優(yōu)勢,補上劣勢,將今天的峰值變成明天的常量,這就是復(fù)盤帶來的巨大價值。 絕知此事要躬行 寶劍鋒從磨礪出,每一柄名震九州的寶劍,都是從一次次的糾偏、打磨中誕生的。 復(fù)盤就是對組織的不斷打磨,它既將劍身上每個凹凸不平的銅斑銹跡磨平,也讓劍鋒變得更加鋒利。 任正非認為:“將軍不是教出來的,而是打出來的”。為此,在華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊中,復(fù)盤做到了100%全覆蓋。 古今那么多人推崇復(fù)盤,不是沒有道理,但是能不能用好這種方法,還要看我們自己。 每一個成功都源自各方面都做到位,而每一個失敗,則各自踩了各自的坑。 用好復(fù)盤,讓它成為組織的高效學(xué)習(xí)方法,也成為組織的高效免疫系統(tǒng)。 這就是21世紀的組織競爭力。 來源:環(huán)球人力資源智庫【整理摘編:時英平】 |
|