海底撈創(chuàng)始人、董事長

張勇

5月17日，海底撈向港交所遞交了上市申請(qǐng)，首次曬出了全部家底。

為何是海底撈？

十幾年前，國內(nèi)還未曾出現(xiàn)，如麥當(dāng)勞與肯德基般，大規(guī)模連鎖的中餐店。

1994 年，張勇在四川開了一家“海底撈火鍋城”，卻僅有 4 張桌。

人們?cè)谒伎紴楹坞y以實(shí)現(xiàn)中餐的大規(guī)模拓展，得出一個(gè)結(jié)論——難以標(biāo)準(zhǔn)化。而火鍋，這種只需配備底料與各類食品種類，無需依賴廚師的細(xì)分領(lǐng)域，成為最具備連鎖潛力的餐飲。

事實(shí)證明了這一點(diǎn)。2015年，海底撈開到112家門店；2017年273家；目前已達(dá)近320家，其中包括24家海外店。

如今它還成為了第一個(gè)達(dá)到 100 億年收入的中餐品牌，并于5月17日向港交所遞交了招股書，準(zhǔn)備靠上市募資在 2018 年將門店數(shù)量翻倍。

招股書數(shù)據(jù)顯示，海底撈去年總收入為 106.37 億元人民幣，凈利潤 11.94億元，近三年的年均復(fù)合增長率達(dá)70.5%。創(chuàng)始人張勇、舒萍夫婦持有 62.7%的股份。

雖然規(guī)模擴(kuò)張，一度帶來管理上的問，例如后廚衛(wèi)生的不過關(guān)曾讓海底撈面臨不再受歡迎的困難，但目前數(shù)據(jù)說話，海底撈仍保持增長的勢(shì)頭。

在此次招股書中，除了披露了身家，還有不少細(xì)節(jié)，讓人重新打量起這個(gè)企業(yè)。人均上百的海底撈雖然連鎖，卻并非“廉價(jià)快餐”。而這個(gè)價(jià)格沒有成為其在二三線城市拓展的阻礙，尤其在二線城市。截止到2017年年底的數(shù)據(jù)，海底撈在二線城市的開店數(shù)量占47.2%；去年年收入貢獻(xiàn)比占到53.9%，都證明了二線城市居民擔(dān)任主力軍的消費(fèi)力。

為何要上市？

海底撈的主要收入來源于線下的餐廳經(jīng)營，達(dá)到97.6%的占比；外賣與調(diào)味料和食材的銷售，分別占到另外的2.1%和0.3%。

國內(nèi)餐飲行業(yè)在這幾年發(fā)生了不小的變化，隨著外賣的紅火，餐飲企業(yè)的競(jìng)爭對(duì)手翻了不止一倍。如何決勝這個(gè)市場(chǎng)？

已經(jīng)打響品牌的海底撈打算繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，在2018年新開180-220家門店，以規(guī)模效更強(qiáng)勢(shì)地覆蓋國內(nèi)一二線城市市場(chǎng)。

擴(kuò)張帶來資金需求，這就是海底撈選擇上市的直接原因。

據(jù)招股書，海底撈計(jì)劃上市后募集得的資金 60% 用于開店；剩余20% 的資金用于新技術(shù)開發(fā)，包括選址、運(yùn)營、存貨管理等；還有15%用于償還招商銀行和花旗銀行的融資貸款。

另一方面，除了規(guī)模以外，以服務(wù)作為切入口的海底撈將持續(xù)打響服務(wù)的品牌。在標(biāo)準(zhǔn)化的火鍋行業(yè)里，服務(wù)成為海底撈一騎絕塵的差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

這一點(diǎn)，從前幾年起的知乎、到微博、微信等網(wǎng)絡(luò)營銷，已經(jīng)讓海底撈在服務(wù)的知名度深入人心。例如等位時(shí)可免費(fèi)接收美甲，有小零食；例如一個(gè)人去用餐時(shí)，服務(wù)員會(huì)放一只小熊在客戶對(duì)面以緩解尷尬與寂寞……

雖然隨后，這一點(diǎn)已經(jīng)被眾多餐廳也模仿學(xué)習(xí)，但是率先贏得了“口碑”的海底撈，已經(jīng)領(lǐng)先了同行業(yè)不少。

為何是張勇？

服務(wù)，這是第三產(chǎn)業(yè)的老生常談，尤其在餐飲業(yè)。

但為何是海底撈獲得了成功，這要從創(chuàng)始人兼董事長張勇身上找找原因。

據(jù)了解，張勇在創(chuàng)立海底撈之前，有過三次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

張勇在技校畢業(yè)后，1988年進(jìn)入四川拖拉機(jī)廠。從那時(shí)起，張勇就顯示出了他的“不安分”，常常利用節(jié)假日四處游訪，尋找市場(chǎng)商機(jī)。

曾流傳這樣的小故事。張勇的第一次創(chuàng)業(yè)，本來是想買做博彩行業(yè)，誰知道準(zhǔn)備買博彩機(jī)的錢被騙子忽悠買了一塊山寨的金手表。第二回，張勇決定倒賣汽油。當(dāng)時(shí)汽油憑票供應(yīng)，張勇曾舉著自制的“收油”紙板，在公路口連等三天，卻都沒有收到一張單子。

第三回創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該算是海底撈的前身了，張勇做了麻辣燙的生意。雖然剛開始只是小本生意，賺了一萬多塊錢，卻因談戀愛，也瞬間花個(gè)精光。

此前，曾帶領(lǐng)海底撈長期霸占話題熱搜的《海底撈：“地球人拒絕不了”的服務(wù)》網(wǎng)絡(luò)紅文，實(shí)則出于該同名書。雖然少不了廣告營銷的嫌疑，但從書中透露的大量張勇內(nèi)部講話及海底撈的案例分析，可一窺創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家對(duì)企業(yè)的影響力。

不管是過去失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還是其有前瞻性地對(duì)餐飲業(yè)的市場(chǎng)把控，都能看到這些經(jīng)歷使得張勇在管理后來日益巨大的餐飲集團(tuán)上更得心應(yīng)手。

24 年前開火鍋店時(shí)，是因?yàn)椴欢畯N藝又是餐飲外行，張勇從那時(shí)起就是靠一股蠻勁的熱情與周到，沒想到卻從一而終地成為了海底撈20幾年來發(fā)展的最大特點(diǎn)。

我們關(guān)注的是，上市后的海底撈，還能依靠服務(wù)走多久？消費(fèi)者日新月異的口味變化與健康飲食趨勢(shì)，也許是下一步海底撈需持續(xù)探索且與之抗衡的最大難題。

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