管理學(xué)上有一個著名的木桶原理，最早由美國管理學(xué)家勞倫斯·彼得提出。木桶原理認(rèn)為，用一個木桶裝水，如果組成木桶的木板參差不齊，那么它能盛水的多少不是由這個木桶中最長的木板來決定，而是由這個木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應(yīng)”。
如果把企業(yè)看作一只木桶，那么企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)、市場、銷售、物流、資金、信息以及人力資源等就是組成木桶的木板，制約企業(yè)發(fā)展的永遠(yuǎn)是企業(yè)的“短板”。
例如，一個企業(yè)的營銷能力、研發(fā)能力等都特別強(qiáng)，但如果產(chǎn)能跟不上，那么企業(yè)發(fā)展就會受到嚴(yán)重影響。同樣，一個企業(yè)的研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、資金勢力等都特別強(qiáng)，但就是銷售不出去產(chǎn)品，營銷能力弱便制約了企業(yè)的發(fā)展。
事實(shí)上，任何企業(yè)都有一個共同的特點(diǎn)，即構(gòu)成企業(yè)的各個部分往往是參差不齊的，而薄弱環(huán)節(jié)往往決定著整個企業(yè)的發(fā)展水平。問題是“最短的部分”又是企業(yè)不可缺少的部分，你不可能把它拿掉，否則你會一點(diǎn)水也裝不了。因此，在管理過程中，要下功夫狠抓企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。
不僅可以把一個企業(yè)看作一只木桶，還可以把一個部門、一個班組看作一只木桶，而木桶的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競爭力。如果把企業(yè)的管理水平看作一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)效率或者經(jīng)營業(yè)績比作桶里裝的水，那影響企業(yè)的生產(chǎn)效率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊木板。
如果具體到人力資源管理，又可以將木桶視為人力資源管理的績效，木桶的木板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計(jì)、人員的招募甄選和雇用、發(fā)展培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。木桶有大小之分，也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是：找到你自己的桶，然后找到最短的那塊木板，然后加高它。
木桶原理可以在許多方面給我們啟發(fā)。比如企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，在一個團(tuán)隊(duì)里，決定這個團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)弱的不是那個能力最強(qiáng)、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的人。
因?yàn)椋疃痰哪景逶趯ψ铋L的木板起著制約作用，決定了這個團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，影響了這個團(tuán)隊(duì)的綜合實(shí)力。也就是說，要想方設(shè)法讓短板達(dá)到長板的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。
除了用人，木桶原理在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進(jìn)一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地制約著企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)要想做大做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念以及戰(zhàn)略定位等方面一一做到位才行。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。
為了做到木桶容量最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源，及時補(bǔ)上最短的那塊木板。但是，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強(qiáng)弱本來就是相對而言的。問題在于你能承擔(dān)這個弱點(diǎn)到什么程度，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就要堅(jiān)決下手了！
