一個(gè)木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。

提出者：美國(guó)管理學(xué)家彼得

點(diǎn)評(píng)：要注意自己的薄弱環(huán)節(jié)。

　　木桶原理是由美國(guó)管理學(xué)家彼得提出的。說的是由多塊木板構(gòu)成的木桶，其價(jià)值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長(zhǎng)的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。

　　若僅僅作為一個(gè)形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁，應(yīng)用場(chǎng)合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個(gè)單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門、一個(gè)班組，也可象征某一個(gè)員工，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一個(gè)企業(yè)要想成為一個(gè)結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長(zhǎng)度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。在這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的年代，越來越多的管理者意識(shí)到，只要組織里有一個(gè)員工的能力很弱，就足以影響整個(gè)組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個(gè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對(duì)員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對(duì)員工的培訓(xùn)。

　　根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國(guó)，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億美元，而被譽(yù)為美國(guó)“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長(zhǎng)。惠普公司內(nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年就高達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。

　　員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個(gè)個(gè)“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績(jī)效，除了對(duì)所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對(duì)“短木板”--非明星員工的開發(fā)。

　　在實(shí)際工作中，管理者往往更注重對(duì)“明星員工”的利用，而忽視對(duì)一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，超級(jí)明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他人的起點(diǎn)不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵(lì)。三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮。對(duì)“非明星員工”激勵(lì)得好，效果可以大大勝過對(duì)“明星員工”的激勵(lì)。

　　有一個(gè)華訊員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場(chǎng)服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個(gè)施展自己拳腳的機(jī)會(huì)。去之前，總經(jīng)理只對(duì)那位員工簡(jiǎn)單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個(gè)人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個(gè)電話回來?！?/p>

　　一個(gè)月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對(duì)他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對(duì)華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻(xiàn)。

　　華訊的例子表明，注意對(duì)“短木板”的激勵(lì)，可以使“短木板”慢慢變長(zhǎng)，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個(gè)體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時(shí)候不是個(gè)人問題，是組織的問題。

　　在家電的舞臺(tái)上，百家爭(zhēng)雄，然而海爾卻一步一個(gè)腳印地跑在最前列。為什么？海爾的資本不是比別人厚，引進(jìn)的國(guó)際人才也并不比別人多，人才素質(zhì)不比別人高……一句話，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，其整體績(jī)效不比任何“高木板”差。

　　所以，在加強(qiáng)木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡(jiǎn)單地對(duì)立起來。每一個(gè)人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長(zhǎng)處，把他放在適合他的位置上。

　　除了用人，木桶效應(yīng)在企業(yè)的銷售能力、市場(chǎng)開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效。進(jìn)一步說，每個(gè)企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費(fèi)，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。如常見的互相扯皮、決策低效、實(shí)施不力等薄弱環(huán)節(jié)，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。

　　因此，企業(yè)要想做好、做強(qiáng)，必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果。