導語：波譎云詭的上海家化內(nèi)斗告一段落，葛文耀當年經(jīng)營公司使用的產(chǎn)品和毛利兩個法寶，今天看依然沒有過時。但怎么在紛雜的市場中，撥開線上、線下差異的迷霧，采用正確的方法將這個利器用在正確的地方，破局者在路上。

金梅 | 文

有日化茅臺之稱的上海家化，卻在不斷被小輩超越，作為行業(yè)龍頭，市值僅有行業(yè)老二珀萊雅的一半。

近年來國家經(jīng)濟的總體增速雖然放緩，但化妝品行業(yè)的零售增長卻跑贏了社會總水平，零售額從2013年的2492億上升到2018年的4105億，年復合增長率為8.7%。2019年增長率為13%，好于煙酒、服裝和汽車類的零售狀況，在消費行業(yè)中熠熠生輝。

雖然處于好賽道，但風光仿佛只屬于歐萊雅、雅詩蘭黛和資生堂這些國外大品牌，它們的中國區(qū)業(yè)績成為公司銷售增長引擎，國產(chǎn)化妝品牌卻處于高不成低不就的尷尬局面。近些年，隨著直播、電商、小紅書等新渠道的崛起，降低了很多新品牌的進入門檻。2018年，銷量排名前十的化妝品品牌中，國產(chǎn)品牌百雀羚、自然堂、韓束終于成功搶下三席。

上海家化（后簡稱家化）作為行業(yè)龍頭，已經(jīng)有122年歷史，擁有佰草集、六神、美加凈、高夫、啟初等諸多中國知名品牌。這些品牌幾乎無一例外的出自家化老功臣——葛文耀之手。2013年，葛文耀被自己親手挑選的新股東平安集團，驅(qū)逐出家化，行業(yè)龍頭自此風光不再。

2013年，謝文堅接替葛文耀，作為攪局者，他讓家化內(nèi)外交困。2016年，張東方作為療傷者安撫了家化的傷口，卻無法讓家化迎來高速成長。2020年4月，潘秋生帶著破局者的氣勢進入家化，任職前2個月家化股價翻番，市場充滿期待。然而，此后跌跌不休的股價，再次印證，他們都沒能取代葛文耀成為家化的靈魂。

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被驅(qū)逐的企業(yè)靈魂：家化痛失葛文耀

葛文耀是分析上海家化繞不開的人物。他將固定資產(chǎn)不足400萬的上海家化，打造成年銷售額超50億元、凈利10億元的化妝品行業(yè)龍頭。最廣為人知也最為業(yè)界慨嘆的是，在親手為上海家化挑選了平安信托（后簡稱平安）這個買主之后，卻被平安趕出了家門。想好了“一輩子只做了上海家化這一件事”的葛文耀，在商界留下一片悲涼的嘆息。

這個事件，甚至給上海的國企轉(zhuǎn)型留下了心理陰影。平安到底出于怎樣的考慮，如此不管不顧的大變臉？僅僅從資本的逐利性上解釋，說服力還是有限。直到2018年，葛文耀離開上海家化5年后，才解開了這個疑團。家化的一個中層干部對平安傳謠說，葛文耀說過“平安這么不講信用，那就給股東多分利潤，留給平安一個空殼”。

這個謠言殺傷力極大，且顯然對平安決策起了作用。2019年，葛文耀在一個采訪中說，他跟陳剛（時任平安集團直投部總經(jīng)理、平安信托副總裁，他是平安集團收購家化集團的談判代表）核實了這個事，陳剛證實聽到過這個說法，當時平安罷免葛文耀也正是出于這種擔心。

平安與葛文耀從“蜜月期”，陷入了爭斗局面。雙方矛盾點還在于葛文耀一直力推的股權激勵計劃遭到平安方面的阻撓。全不知情的葛文耀對童愷（時任平安信托董事長兼CEO，是平安集團在上海家化董事會的代表）說，“做著沒勁”，“為員工打工到2015年，股權激勵到期后就退休”之類的話，“掏空家化”的“謠言”不證自明，平安的“驅(qū)葛”行動提上日程。

此外，平安入主后想變賣上海家化地產(chǎn)一事被葛文耀極力阻止。2012年10月份，平安突然變卦要在董事會新增3個平安的人。童愷對葛文耀的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在2012年12月18日的股東大會上，雙方又因為投資海鷗牌手表項目出現(xiàn)意見分歧，矛盾進一步激化并公開化。

作為一手締造了上海家化行業(yè)神話的葛文耀，在上海家化的地位自不必多說，如果他想掏空上海家化可謂易如反掌。1985年，葛文耀進入年近百歲的上海家化時，拿的是一手破牌。改革開放后進口國外日化產(chǎn)品讓羸弱的中國日化企業(yè)不堪一擊，大量的傳統(tǒng)企業(yè)倒閉。葛文耀發(fā)現(xiàn)了市場競爭的利器——毛利，并通過全力提升毛利水平，為此后家化的一系列國民品牌的誕生吹響了集結(jié)號。

有利潤公司才有了發(fā)展的后勁，人才引進、科研費用、市場費用、銷售費用才能同步增加。當時家化只有2億銷售額，毛利12%，就是2400萬的毛利。此后，通過產(chǎn)品結(jié)構調(diào)整和創(chuàng)新，僅用3年時間，葛文耀將銷售額做到了7億，毛利提升到了30%。1991、1992年，上海家化開創(chuàng)性推出中國男士專用護膚品牌高夫、國民品牌六神以及定位高端化妝品市場的佰草集。

公司業(yè)績蒸蒸日上，葛文耀的威信和對上海家化的控制力都很強，這后來成為平安的巨大威脅。“家文化”的上海家化，葛文耀是個大家長，很多人都說葛文耀在上海家化是一言堂。為了讓上海家化走向國際化，1992年，公司開始實行品牌經(jīng)理人制度，打破了國企的金字塔決策機制。到后期，這些品牌團隊已經(jīng)可以自主開發(fā)新產(chǎn)品，不需要葛文耀的審批，決策權完全下放。

2001年，家化在上交所上市，隨后公司業(yè)績迎來了年均50%的高速成長。2011年，國資退出改制，上海國資委把所持全部股份作價51.09億，轉(zhuǎn)讓給了平安集團。平安是葛文耀親自挑選的對象，不但實力雄厚，而且依托其傳統(tǒng)業(yè)務，平安還對葛文耀允諾了打造像雅芳一樣的直銷體系和多元的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，這是葛文耀夢寐以求的事情。

國資委的領導曾經(jīng)提醒過葛文耀關于公司控制權的問題，但葛文耀總覺得不好意思占股，換了東家也不影響他接著打工，此事就作罷。2012年上海家化轉(zhuǎn)型，平安成為公司的實際操盤手。不幸的是，夢想在2013年戛然而止！在對海鷗表的收購意見中，欲重振老品牌的葛文耀與希望即刻變現(xiàn)的資方之間產(chǎn)生嚴重分歧，這場紛爭以葛文耀被迫離開而收場。

2013年11月，葛文耀離開了自己堅守多年的上海家化和“佰草集”“六神”“美加凈”“高夫”一系列品牌。葛文耀離開之后，原高管團隊總經(jīng)理王茁、財務總監(jiān)丁逸菁、獨立董事周勤業(yè)等先后離職。上海家化也成為資本驅(qū)逐企業(yè)家的典型案例。隨后公司面臨至暗時刻，幾年時間股價跌去了一半。葛文耀離開家化7年，公司換了兩任CEO，但無論在市值、利潤、產(chǎn)品創(chuàng)新上都沒有重現(xiàn)當年葛文耀時代的榮光。

葛文耀轉(zhuǎn)向了另一條賽道——擔任上海時尚聯(lián)合會名譽會長、上海高級定制周組委會主席，后加入銘耀資本，成為專注消費品領域的投資人。葛文耀沒有停止過關注上海家化，想要買回上海家化的說法，也一直在坊間流傳。

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內(nèi)耗拖累：激進的革命者謝文堅

一直以“家文化”著稱的上海家化，此前一直奉行著互幫互助、和諧共處的理念，企業(yè)并不是通過強硬的業(yè)績指標考核迫使員工埋頭苦干，更多的是通過營造奉獻氛圍使員工主動投入到工作中。葛文耀離開之后，強生中國區(qū)總經(jīng)理謝文堅接掌家化，剛一入職，就立場鮮明地站在了葛文耀的對立面，開始大刀闊斧的改革。

謝文堅之前在強生醫(yī)療標準化、成功式文化的影響下，認為上海家化“無為而治”的理念不符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展潮流，因此著力改變企業(yè)文化，打造現(xiàn)代標準化的人才晉升制度和供產(chǎn)銷流程。雖然有人說，謝文堅就是平安的傀儡，目的是粉飾上海家化的業(yè)績，為將來把上海家化賣個好價錢而努力。但無論是養(yǎng)孩子的邏輯還是養(yǎng)豬的邏輯，謝文堅希望家化成長的初心是無需懷疑的，只是，面對一個百年企業(yè)，面對精神領袖葛文耀落難、員工氣憤的大背景，謝文堅的抉擇不夠聰明。

作為家化的靈魂人物，葛文耀被驅(qū)逐出企業(yè)，員工在情感上難以接受是必然的。這時候，誰來掌舵都必然會招致敵對情緒。在此情況下，謝文堅不但沒有采用漸進的方式，引導、舒緩員工的情緒，反而拉開了架勢搞改革。這種改革不但與多年磨合的工作方式?jīng)_突，也破壞了企業(yè)內(nèi)部的信任關系。

業(yè)績，是職業(yè)經(jīng)理人對股東最大的承諾。謝文堅繼任后不久，提出2018年營業(yè)收入突破12億元、年復合增長率超過23％的宏大目標。為了實現(xiàn)銷售目標，謝文堅拋棄了多品牌齊頭并進的策略，集中資源打造“六神”“佰草集”“啟初”等五大高毛利核心品牌，逐步放棄了“茶顏”“雙妹”“玉澤”等新品。摒棄了之前“研發(fā)+銷售”并重的模式，施行“重銷售、輕研發(fā)”的快銷策略。從2014年開始加大銷售費用的投入，降低研發(fā)支出，職業(yè)經(jīng)理人短視的弊病暴露無遺。

就企業(yè)外部而言，受葛文耀離職的影響，不少經(jīng)銷商采取了觀望態(tài)度。謝文堅承諾將大力發(fā)展渠道銷售，幫助經(jīng)銷商建立一支專業(yè)、穩(wěn)定的銷售團隊，加強與經(jīng)銷商之間的互惠合作，算是暫時穩(wěn)定住了局面。

但2015年產(chǎn)品銷售額下滑之時，謝文堅與渠道缺乏戰(zhàn)斗友情的弊端開始浮現(xiàn)出來。為了實現(xiàn)業(yè)績承諾，謝文堅持續(xù)向經(jīng)銷商壓貨，以激進的政策換取銷售業(yè)績。這樣的舉措并沒有帶動產(chǎn)品市場份額的提升，反而使經(jīng)銷商積壓大量的庫存，壓貨策略侵犯了經(jīng)銷商的利益，導致上下游關系惡化。

由于企業(yè)內(nèi)部銷售管理混亂以及對經(jīng)銷商長期壓迫、利益侵犯，導致大量經(jīng)銷商終止與上海家化合作。但謝文堅并不以為然，他認為傳統(tǒng)的實體渠道已經(jīng)無法滿足時代發(fā)展需求，企業(yè)應該注重電商布局，以拓寬銷售渠道。

飲鴆止渴的做法，沒有帶來企業(yè)的騰飛，反而造成營業(yè)收入增長率與凈利潤不斷下滑，經(jīng)營性現(xiàn)金流量甚至出現(xiàn)負數(shù)。由于輕視產(chǎn)品研發(fā)，上海家化的產(chǎn)品逐漸不再適應整體的消費市場需要，產(chǎn)品市場份額不斷下滑。

謝文堅執(zhí)掌期間，將公司旗下的現(xiàn)金奶牛天江藥業(yè)賣給中國中藥；大額贊助天貓雙十一，導致銷售費用大增；公司代理的花王業(yè)務2016年到期，不再續(xù)約；持續(xù)的內(nèi)斗對公司經(jīng)營和品牌美譽度損傷巨大。

在對外部機構投資者的關系維護上，謝文堅的做法同樣也引起不滿。在2014年的股東大會上，有小股東對董事會罷免總經(jīng)理王茁的決議表示質(zhì)疑，要求獨立董事解釋原因。然而謝文堅直接忽視了小股東的提問需求，終止提問環(huán)節(jié)并宣布開始投票。機構投資者對企業(yè)和領導人逐漸失去了信任，持股數(shù)和持股比例均降到歷史最低值。

2015年，平安系通過一系列的收購徹底控股上海家化。但公司當年的營業(yè)額增幅僅為5.98%，首次出現(xiàn)個位數(shù)增長，次年又出現(xiàn)了十年以來的首次下滑。2016年開始，在新國貨思潮的帶動下中國民族化妝品市場份額增長迅速，但在國貨崛起的大潮中，卻看不到上海家化的身影。這直接導致了當年11月謝文堅的離職。

就在謝文堅離職后的第三天，葛文耀凌晨發(fā)文，列舉了包括謝文堅生活奢侈、每年出國十余次、花大價錢租辦公室等行為給公司帶來沉重負擔，并以個人名義向家化董事會、平安集團舉報謝文堅。對此，謝文堅通過媒體回應說：“他年紀大了，隨他去說?！鄙虾＜一且患夜_透明的上市公司，“這個沒有什么好質(zhì)疑的。”但謝文堅經(jīng)營三年，家化營收幾近腰斬是其甩不掉的鍋。

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療傷者，張東方

謝文堅的錯誤示范，讓張東方更明確地意識到，有著百年積淀的上海家化有自己根深蒂固的文化風格，強行引入外部的新文化，勢必會導致文化沖突，因勢利導才是更合理的做法。這一招讓傷痕累累內(nèi)憂外患的家化，終于喘了一口氣。

上任不到一周，張東方給全體員工發(fā)了內(nèi)部郵件，強調(diào)上海家化深厚的業(yè)務根基和文化底蘊不會被輕易動搖，激勵員工要堅持將民族品牌發(fā)揚光大的初心。為了緩和“元老級”管理人員與股東、董事會之前的矛盾，張東方主動示好，在公開場合對前輩們打造出來的品牌表示肯定與贊許，對優(yōu)秀員工和管理團隊致以敬意。

此番舉措使員工長期不穩(wěn)定的情緒逐漸緩和，管理層與公司的矛盾也大大緩解。甚至連創(chuàng)始人葛文耀也通過社交媒體對張東方表示認可。企業(yè)創(chuàng)始人以及員工對張東方的信任，重新修復了內(nèi)部關系。

張東方制定渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略，將各個渠道資源整合為一個銷售平臺，開放全品牌讓經(jīng)銷商共享資源、擴寬渠道。同時，張東方時刻關注上下游合作伙伴的建議和訴求，凝聚企業(yè)內(nèi)部的人力、物力，給經(jīng)銷商更多的支持。在領導人不斷拋出“橄欖枝”的努力下，經(jīng)銷商對新任領導人產(chǎn)生了好感，營銷積極性重新被調(diào)動。

2016年年底，張東方就任上海家化董事長后，她明確提出了研發(fā)先行的戰(zhàn)略。上海家化并不是一家簡單的快消企業(yè)，而是一家依靠研發(fā)創(chuàng)新、品牌樹立、多層次渠道銷售的綜合性日化企業(yè)和多品牌矩陣。而且，中國化妝品行業(yè)高端化、年輕化、品牌化的趨勢，需要高強度研發(fā)支撐。

近幾年來，上海家化在研發(fā)方面的投入逐漸增加，2019年報顯示，公司研發(fā)總投入1.83億元，研發(fā)費用率為2.41%，這一數(shù)據(jù)在國內(nèi)同行中處于領先地位，此數(shù)據(jù)也已接近歐萊雅、資生堂等國際大牌的水平。面對日益激烈的行業(yè)競爭態(tài)勢，張東方開始思索海外發(fā)展，在2017年主導收購英國母嬰品牌Tommee Tippee，力爭尋找新的利潤增長點。

張東方的到來，使公司業(yè)績回升，但是卻一直不見大漲。在張東方任期內(nèi)，2017-2019年上海家化的營收分別為64.88億、71.38億、75.97億，同比增長8.82%、10.01%和6.43%，凈利潤分別為3.9億、5.4億、5.57億，同比增長93.95%、38.63%和3.09%，遠未達到2013年葛文耀時代的8億凈利潤。

張東方注重線上，任職期間線上銷售占比從16%提高到了34%，但線下業(yè)務出現(xiàn)了2.6%的下滑。與傳統(tǒng)大牌相比，線下渠道是家化的優(yōu)勢，其20萬家商超門店，9萬個農(nóng)村直銷車覆蓋的鄉(xiāng)村網(wǎng)點，1500家百貨，1.3萬家化妝品專營店，6000家母嬰店，是珀萊雅、完美公司的10倍不止，但如今這些優(yōu)勢卻在漸漸削弱。

2019年，中國中端化妝品銷售（產(chǎn)品單價200元以上的化妝品）規(guī)模達1518億元，占國內(nèi)化妝品市場份額的51%，其中中外合資化妝品品牌和進口化妝品品牌占9成份額，以佰草集、丸美、美素為首的國產(chǎn)品牌陣營僅僅占據(jù)了1成的份額。利潤最為豐厚的高端化妝品市場（產(chǎn)品單價500元以上屬于高端化妝品），是國外大牌歐萊雅、雅詩蘭黛和資生堂的天下，國產(chǎn)品牌的份額接近于0。而下沉市場往往不用化妝品，或者只使用大寶等。夾在中間的上海家化，除了其佰草集占具一席，上不去也下不來，位置尷尬。

2020年一季度，受疫情影響，日化行業(yè)營收狀況普遍不佳，上海家化一季度營收16.65億元，同比下降14.8%，扣非凈利潤1.3億元，同比下降19%。4月張東方突然遞交辭呈，5月5日卸任公司CEO，家化需要破局者出場。

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誰是破局者？

雖然一季度業(yè)績不佳，但新任掌門、前歐萊雅高管潘秋生吸引了市場目光，消息一出，家化的股價開始攀升。潘秋生是改革者么？

作為前歐萊雅大中華區(qū)總裁的潘秋生，善于驅(qū)動轉(zhuǎn)型與變革，2015-2019年，幫助歐萊雅實現(xiàn)戰(zhàn)略渠道轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型之后歐萊雅的線上渠道占比大幅提升，公司的亞太地區(qū)銷售占比從22.5%提高到了32.2%，年復合增長率達到14%。任職結(jié)束，潘東升前往美泰，迅速幫助公司扭虧為盈，創(chuàng)造了近5年以來的最佳銷售記錄。

潘秋生6月正式出任上海家化CEO，家化的股價從4月24日的24.44元兩個月時間翻倍升至52.2元。在他上任后，上海家化于2020年10月公布了近年來規(guī)模最大的股權激勵政策，金額高達3.5億元。潘秋生還對線上、線下、特殊（私域流量）渠道進行調(diào)整、升級和優(yōu)化，提升發(fā)展效率。

跟此前張東方聚焦十大品牌不同，潘東升的戰(zhàn)火相對聚焦，鎖定5+1品牌。渠道方面，將虧損的線下業(yè)務全部關停，繼續(xù)全力發(fā)展線上。但從家化2020年6月之后持續(xù)走低的股價不難看出，市場對潘秋生有些失望。

雖然，雅詩蘭黛的線上銷售的確做得不錯，但跨國企業(yè)的產(chǎn)品能力是中國區(qū)幾乎不太需要操心的一件事情，把明星產(chǎn)品賣給有興趣的用戶即可。但上海家化的情況并不一樣，它的產(chǎn)品和定位之間的違和感已經(jīng)成為發(fā)展的大問題。

線下轉(zhuǎn)線上雖然是大勢所趨，但過分看中線上，反而會對企業(yè)的經(jīng)營造成負擔。家化的傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，對日化用品比較有利，這一點從六神品牌銷售額的持續(xù)增長就可看出。傳統(tǒng)渠道雖然利潤薄，但市場和利益分配都比較穩(wěn)定，對品牌其實是利好的。家化在努力擁抱線上，但公司如今的當家品牌依然是線下渠道的產(chǎn)物，單純的對品牌進行年輕化、高端化、轉(zhuǎn)入線上，反而會讓產(chǎn)品變得四不像。而且，有些產(chǎn)品體積很大、很重、運費昂貴，但是電商得包郵，相當于把自己的利益讓出去了，凈利大幅下降。

家化曾經(jīng)創(chuàng)造的品牌，其市場定位和品牌形象已經(jīng)深入人心，很難打破用戶原有的印象。跟珀萊雅品牌相比，上海家化的產(chǎn)品有著不同的渠道屬性。傳統(tǒng)渠道的快消品，不是沒有機會，但家化顯然沒有把這一塊當做重要事情來做。所以品牌上不去，但硬要把產(chǎn)品往高端上湊，自然也做不成。如何為傳統(tǒng)渠道調(diào)整產(chǎn)品，去穩(wěn)固渠道商們的既有利益，而非將這些渠道粗暴地砍掉，對家化而言才是異軍突起的關鍵。

線上不能簡單地侵占傳統(tǒng)渠道蛋糕的?；ヂ?lián)網(wǎng)用戶更為年輕，海外高端護膚品牌的市場教育也很充分，家化做線上的時候單純的將傳統(tǒng)品牌提高定價，并不是最好的選擇。家化玉澤品牌的異軍突起，反而證明了沒有歷史包袱的品牌對電商渠道的適配性。煙酰胺凈顏凍干面膜的火爆，對家化是很好的啟迪，技術是打開新市場的敲門磚。

各化妝品技術之間的關系越來越緊密?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變的只是傳播和銷售的方法，但是產(chǎn)品力沒有變。2019年，歐萊雅集團研發(fā)費用率為3.3%，達到77.96億元；資生堂研發(fā)費用率為2.8%，達到19.74億元，雅詩蘭黛研發(fā)費用率為1.6%，15.4億元。上海家化、珀萊雅的研發(fā)費用率約為2%，與國外大牌相比投入研發(fā)的費用相形見絀。但產(chǎn)品好，才能不斷有爆品出來，最后累積成一個可持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。產(chǎn)品是突破口，如何用好技術研發(fā)的巧勁，是家化復蘇的關鍵。

面對家化這樣一艘大船，如何保證公司的每一個產(chǎn)品都成為大船前行的引擎，而非大船的破損點，同樣至關重要。不讓任何一個品牌虧損和拖后腿，與保持前行一樣重要。另外，作為一個百年企業(yè)，家化業(yè)務多元、近些年內(nèi)耗嚴重，而且由于并購等造成的企業(yè)管理成本過高也成為家化的隱患。這些都是擺在潘秋生面前的難題。

葛文耀當年的產(chǎn)品和毛利兩個法寶，今天看依然沒有過時。但怎么在紛雜的市場中，撥開線上、線下差異的迷霧，采用正確的方法將這個利器用在正確的地方，破局者還未被我們看見。