嘉賓介紹：喬新亮，彩食鮮 CTO、原蘇寧科技集團(tuán)副總裁、TGO 鯤鵬會榮譽(yù)導(dǎo)師；IBM 認(rèn)證架構(gòu)師、全球技術(shù)學(xué)院成員、GITC 全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大會主席團(tuán)成員；多次出席 GTLC 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會，并被評為「全場最受歡迎講師」；專注 IT 研發(fā)管理工作，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、大型 IT 研發(fā)團(tuán)隊(duì)搭建和管理、卓越 IT 產(chǎn)品建設(shè)、IT 產(chǎn)品運(yùn)營、中臺及 DevOps 體系建設(shè)等方面都有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

我經(jīng)常會說的一句話：溝通創(chuàng)造價(jià)值，分享帶來快樂。

今天要分享的內(nèi)容是，如何迅速構(gòu)建善打勝仗的高績效研發(fā)團(tuán)隊(duì)，簡單來說就是三招，所謂大道至簡，就是能把一個事情講的通俗易懂。

我在標(biāo)題中把這三招稱為三板斧，分別是：組織架構(gòu)調(diào)整、全員目標(biāo)對齊、激活團(tuán)隊(duì)活力。接下來我會分開來細(xì)說。

研發(fā)的根本目的是要做好產(chǎn)品。如果產(chǎn)品管理沒做，那是方向性的跑偏；激勵沒做到位，是在幫業(yè)界培養(yǎng)優(yōu)秀人才；但沒有好產(chǎn)品一切都無從談起。

所以團(tuán)隊(duì)要聚焦產(chǎn)品，讓優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成盛勢，其中的組織構(gòu)架調(diào)整就極其關(guān)鍵。

如果研發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)是一條線，測試團(tuán)隊(duì)是一條線，產(chǎn)品經(jīng)理是一條線，這在 IT 的團(tuán)隊(duì)里面，會形成一定的壁壘，所以好產(chǎn)品不是這樣出來的。

應(yīng)該按照產(chǎn)品去設(shè)定對應(yīng)的組織。把產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)、測試，都當(dāng)作一個作戰(zhàn)的小分隊(duì)，形成一個整體，為共同的目標(biāo)去努力。

對于每一個小隊(duì)，再按照產(chǎn)品導(dǎo)向的研發(fā)組織劃分，賦予他們共同的文化價(jià)值觀，以此來提升戰(zhàn)斗力。

有了分工之后，還要有愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)。比如我們彩食鮮，我們就希望全國人民，在生鮮食材方面能吃上可信賴的食材。有了這樣的共同愿景之后，大家會朝著目標(biāo)前進(jìn)，專注自己的工作。

當(dāng)然對于不同的小隊(duì)來說，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)也是必須的，我的團(tuán)隊(duì)里所有研發(fā)人員都必須學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。

具體而言，就是把大團(tuán)體拆成小的組織和團(tuán)隊(duì)，然后去熟悉業(yè)務(wù)。連運(yùn)維都要去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，只有知曉了業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和高分項(xiàng)，才能把運(yùn)維做好。

為了讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)所有人都清楚業(yè)務(wù)，我們會讓 IT 團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)坐在一起、吃在一起，一起去下終端，大家就能達(dá)成共同的認(rèn)知。

碼農(nóng)是這個時(shí)代的核心生產(chǎn)力，就如同這個時(shí)代里的空氣一樣，那 IT 團(tuán)隊(duì)到底要如何發(fā)揮價(jià)值？那就是一定要貼近業(yè)務(wù)，貼近一切。

這里奉勸各位管理者，要去考核業(yè)務(wù)部門的 IT 化水平，因?yàn)楣镜母邔釉O(shè)計(jì)、體系決定了內(nèi)部部門必須成為兄弟，是要互相求助對方的。我們都知道的一句話：兄弟齊心，其利斷金。

打個比方，比如業(yè)務(wù)是爸爸，IT 是媽媽，它們一起養(yǎng)了一個小孩，這個小孩既懂業(yè)務(wù)又會用技術(shù)，他就會越來越強(qiáng)。

比如全公司有 3000 多人，每個人在這方面有過去積累的最佳經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，企業(yè)的整個能力水平就會提升起來，不管以后招了什么人，平臺決定了管理水平的格局，而且往后還會不停地上升。

最后，公司內(nèi)對 IT 的投入應(yīng)該長期這樣實(shí)踐，根據(jù)復(fù)利效應(yīng)產(chǎn)生的價(jià)值會越來越大。

組織架構(gòu)調(diào)整完了，還要講究協(xié)同效應(yīng)，促成全員目標(biāo)對齊。

這里有一個經(jīng)驗(yàn)，就是需求永遠(yuǎn)做不完，業(yè)務(wù)做得越好越大，需求也會越來越多。那么管理者一定要清醒，堅(jiān)定地放棄多余的需求，因?yàn)楦矣诜艞壊拍艽蛟旄玫漠a(chǎn)品。

在放棄的時(shí)候，是這么進(jìn)行取舍的呢？我認(rèn)為在目標(biāo)對齊前，要建立起一種犯錯、試錯、容錯的文化。

我現(xiàn)在管理的團(tuán)隊(duì)，犯了錯誤不會被處罰，100% 不處罰。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是一起去拼的，成員犯點(diǎn)兒錯誤有什么關(guān)系？企業(yè)只有培養(yǎng)出試錯文化，團(tuán)隊(duì)才敢拼搏創(chuàng)新

另一方面是關(guān)于目標(biāo)。管理要天天盯著過程指標(biāo)，績效卻只看結(jié)果指標(biāo)，這種管理方式會給團(tuán)隊(duì)帶來非常大的挑戰(zhàn)，不過這個方法非常管用。因?yàn)橹挥羞@樣，團(tuán)隊(duì)才知道如何行動，走好眼下的每一步，但心里沒有忘記方向。

最后還要注意培養(yǎng)公司的文化。在我看來，文化簡單說就是讓員工跟你齊心，擁有共同的目標(biāo)和理念。

團(tuán)隊(duì)稍微大一點(diǎn)之后，還要去注意協(xié)同。這是管理者一定要盯的，超過幾十號人就開始有幫派、開始扯皮，這是人的天性，所以管理者要時(shí)刻注意著，杜絕這樣的隱患。

在協(xié)同管理方面，有時(shí)要用到一些工具，比如大家工作要日歷協(xié)同；過程中要做目標(biāo)協(xié)同；開會時(shí)文檔要協(xié)同，會議要協(xié)同。管理者一定要關(guān)注多人效應(yīng)究竟怎么樣，協(xié)同得好不好？

目標(biāo)對齊上，高層不能在思維上懶惰，比如團(tuán)隊(duì)的季度目標(biāo)一定要清晰，一定是自己去思考，而不是讓下面的員工去處理。

制定了戰(zhàn)略目標(biāo)還要極度透明，最好是全公司的人都要看到。這個目標(biāo)是必須達(dá)到的，全員要一起為這個帶有挑戰(zhàn)的目標(biāo)去努力。

最后是激活團(tuán)隊(duì)活力。首先工程師文化必須要開放平等，選擇對自己的同路人。對于高績效團(tuán)隊(duì)，公司不可能留住所有優(yōu)秀的人，但要保證留住的都是一條心的人，甚至能力都可以稍微放松。

什么叫同路人？在我看來是那些有著自我驅(qū)動、高度責(zé)任感、有能力的專業(yè)人，或者說是能夠認(rèn)同你的理念和方式的人。

有了伙伴，還要有愿景驅(qū)動，做事一定得有價(jià)值和意義，工作是這樣，生活中也是這樣。要賦予所做事物一個意義，這樣就會有不斷的動力去奮進(jìn)。

團(tuán)隊(duì)的激活方面，還要講究責(zé)任與自由。管理團(tuán)隊(duì)最終希望是放任不管，其目標(biāo)是管得越來越少。

團(tuán)隊(duì)的人跟你心齊了，整天想著幫助業(yè)務(wù)成功，而不是跟業(yè)務(wù)扯淡，就是自我自律自驅(qū)，下班早點(diǎn)兒有什么關(guān)系呢？

這種自由之下，是希望團(tuán)隊(duì)越來越好，要幫助業(yè)務(wù)成長。平等開放也很重要，這個社會趨勢就是走向平等開放，越平等開放大家越自由。

在團(tuán)隊(duì)中不要老盯著普通員工，而是要盯著各位中高層，中高層沒活力才最可怕。想激活中高層，要在壓力和動力上做文章。

這和火車一樣，動力就是火車頭，想著怎么給他錢，怎么花錢，動力就來了；壓力就是尾巴，這個比較殘酷，直接可以“剁了”。中層干部要能上能下，可以從總監(jiān)降成經(jīng)理，降下去可能就是佼佼者，如果降下去還一直往下，那就說明能力不行。

所以激活活力最關(guān)鍵的是要劃賽道，不要讓一堆員工混在一起比，普通員工肯定比不過總監(jiān)，要同級別的相比。

還有一個技巧是進(jìn)行成就可視化。人總是希望得到認(rèn)可，覺得自己努力了，領(lǐng)導(dǎo)沒看見，可以給一些獎勵，不用很正式，但是要有創(chuàng)意。

比如每周評小分隊(duì)，頒發(fā)金蘋果獎、爛草莓獎。獎勵評出來，其他人拿到了，個人和團(tuán)隊(duì)都會在意。如果得了爛草莓獎，能起到警醒的作用。

要發(fā)現(xiàn)每個人的長處，有人寫作好，有人做突出貢獻(xiàn)比較好，有人溝通很給力，有的守契約，說話算話，可以根據(jù)這些特點(diǎn)頒很多獎。所以成就可視化，其實(shí)就是在管理人心。

同樣的道理，公司的目標(biāo)是上市，如果大家都奔著這個事兒，成就感就被激發(fā)出來了。

組織調(diào)整到位了，團(tuán)隊(duì)活力也激發(fā)出來了，最后還要強(qiáng)調(diào) IT 運(yùn)營。完成產(chǎn)品建設(shè)后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)開始上線，此時(shí)還沒有結(jié)束，運(yùn)營至關(guān)重要。

如果說產(chǎn)品運(yùn)營不好，先歇著好好想一想。小孩生下來，直接不管了，吭哧吭哧又生一個小孩，又一腳把他踢了，兩個孩子被這樣搞得夭折了。運(yùn)營就是養(yǎng)孩子，養(yǎng)好孩子。

我所處的是一個相對落后的行業(yè)，很多客戶還是在紙上寫買什么菜。我們要做的就是改變這個現(xiàn)狀，讓這個認(rèn)知成為全公司的一個使命，去激發(fā)全員目標(biāo)對齊。

這個目標(biāo)，就把全公司所有人都拉通了。不管是業(yè)務(wù)的還是 IT 方面，至少都拉通了。IT 團(tuán)隊(duì)不能阻礙了我的業(yè)務(wù)，這是必須要達(dá)到的能力。

一個公司里面哪有那么多需要建設(shè)的事情，盯著很核心的任務(wù)把它建設(shè)完，就是牛逼。做到了這些一定會碾壓我們的競爭對手。

掌握了三板斧之后，團(tuán)隊(duì)還要把贏作為一種習(xí)慣，打勝仗成為一種信仰。團(tuán)隊(duì)不能蔫里吧嘰，而且技術(shù)團(tuán)隊(duì)一定要有挑戰(zhàn)，人都是有挑戰(zhàn)才有動力的。

最后把贏當(dāng)作一種習(xí)慣；讓打勝仗成為一種信仰。當(dāng)然這不是死命的拼，團(tuán)隊(duì)還是要團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑，要去贏。

第一板斧：調(diào)整成產(chǎn)品型組織，成就業(yè)務(wù)第一；

問問自己，這個技術(shù)是全南京第一個做的嗎？不是，公司是第一個做的嗎？顯然不是，只是全國第 102，所以不要講自己技術(shù)怎么牛逼，講技術(shù)厲害到怎么讓業(yè)務(wù)成功。

第二斧：上下左右目標(biāo)對齊，團(tuán)隊(duì)力出一孔；

這是 CTO 必須要做的，企業(yè)里 CTO 不這樣做的都是沒干正事，重要的一定要把事情完成，明白哪些目標(biāo)完成就是做到了。

第三斧：持續(xù)關(guān)注文化建設(shè)，激活團(tuán)隊(duì)活力。

一個團(tuán)隊(duì)沒有價(jià)值觀，沒有愿景的，不可能有戰(zhàn)斗力。文化建設(shè)里面要具體，不能把文化貼在墻上，讓員工看得見摸得著，這個文化就具體了。

組織調(diào)整了，目標(biāo)對齊了，通過文化活力激出來了，三板斧砍下去，這個團(tuán)隊(duì)一定會贏，一定會將打勝仗變成信仰。