互聯(lián)網(wǎng)時代追求的是分布式協(xié)同。當(dāng)然崗位還是有的，因為公司不能一點秩序都沒有。公司要是真的沒有崗位的概念，那就是無序的公司，可能就要關(guān)門了。但是，如果只追求崗位的概念，員工就會被關(guān)死。

所以，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時代的公司應(yīng)該追求分布式協(xié)同，有分工無邊界。這種狀態(tài)往往特別激勵人，很多人很想找互聯(lián)網(wǎng)公司，就是喜歡它的氛圍，喜歡幾個人在一起加班加點干事情的感覺?；ヂ?lián)網(wǎng)公司一定要把這種味道發(fā)揚下去，這是很多年輕人夢寐以求的。

去年我在一家國企做培訓(xùn)，那絕對是有分工有邊界，部門雞肋特別多。我跟他們談有分工無邊界，這在國有企業(yè)部門簡直是不能想象的事情，那不是踩別人的地盤嗎，簡直是重要的政治錯誤。

但創(chuàng)業(yè)公司不一樣，創(chuàng)業(yè)公司是把最大的動力發(fā)揮出來，比如工程師去做產(chǎn)品開發(fā)，沒有人會說產(chǎn)品經(jīng)理不是做開發(fā)的就不能提建議，大家不都是在為一個目標(biāo)做事兒嘛。

當(dāng)團(tuán)隊有一個共同目標(biāo)的時候，一定是有分工無邊界的，最怕的是有邊界沒有分工。

說到這兒，給大家說一說組織的力量和個人的力量。

1.組織的力量

創(chuàng)業(yè)公司都是從團(tuán)伙走向團(tuán)隊、走向組織的一個發(fā)展過程。十多個人在一個小車庫里搞APP時就是一個小團(tuán)伙，什么都不需要就想把它開發(fā)出來。但是APP一旦開發(fā)出來，你就要拓寬自己業(yè)務(wù)范圍和市場，那時候，肯定會從十多人擴(kuò)張成幾十、上百人的團(tuán)隊，然后繼續(xù)擴(kuò)張，可能就是一兩千人的大型組織。

團(tuán)伙和團(tuán)隊的分別有哪些呢？首先，團(tuán)伙是短期的，而團(tuán)隊是長久的；其次，團(tuán)隊開始有分工，而不是誰想干嘛就干嘛；最后，團(tuán)隊開始有一定的規(guī)則，因為是長期的，所以制定一個目標(biāo)。

那一個團(tuán)隊和組織之間的分別又是什么呢？文化，有制度、有約束、有使命愿景價值觀。公司一旦發(fā)展到100、200人，你會發(fā)現(xiàn)離職率是你關(guān)心的事情。你肯定不愿意不停招人，你希望這些人能長久的跟你干下去。那人們?yōu)槭裁锤愀上氯?，跟你干十年的收獲是什么？這些一定要跟大家交代清楚，將來你要干什么是你必須要交代的事情，否則就會很迷茫。

怎么讓他覺得自己是在做事情而不是填坑，這就是一家創(chuàng)業(yè)公司CEO要做的事情。所以組織很有力量，組織力量就是設(shè)定我們的使命愿景價值觀，設(shè)定我們的標(biāo)準(zhǔn)，你會發(fā)現(xiàn)這比一個公司CEO跟他談話的力量大的多，而且組織是最有效率的，創(chuàng)業(yè)早期的公司一定要知道這點。

2.個人活力

再來談一談個人的活力。如果他只是想聽你的命令，那他的活力感就很弱。那我們要在組織力量和個人活力之間達(dá)成一種怎樣的關(guān)系？很多人想說講個度搞個平衡，我覺得很不好，因為創(chuàng)業(yè)公司沒有辦法搞平衡，創(chuàng)業(yè)公司是流動性的組織，所以我喜歡流動性的感覺。也因此，你要在公司建立文化，比如什么樣的事情必須是TOP級的，什么樣的事情可以讓員工自己決策的。

簡單來說，首先是跟目標(biāo)相關(guān)的事情，這是公司定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不能有人想干嘛就干嘛。其次是公司的核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)代表戰(zhàn)略方向，這個對你來說是要命的東西，不能有員工說了算。

但是，如果你的使命、愿景、價值觀是清晰的，你的戰(zhàn)略方向也是清晰的，是不是所有員工的定位就很清晰？如果在這個大的目標(biāo)下，員工對這個目標(biāo)貢獻(xiàn)很清晰，那是不是他就可以被激發(fā)出來，是不是他做的事兒比你做的事兒更好一點？事關(guān)他自己做的事情，他一定比你強(qiáng)，你一定要相信這一點。

如果關(guān)于他自己的工作，你都比他強(qiáng)，那你一定是出了問題。要么是你的習(xí)慣作祟，要么他就不是你想招的人。不要把他變成木偶，如果變成木偶，誰還愿意繼續(xù)跟著你干呢？

所以我特別喜歡打一個比方，個人和組織的關(guān)系，就好像地球和太陽的關(guān)系。假設(shè)我們個人是地球，公司是太陽，那公司的使命、愿景、價值觀和戰(zhàn)略就是公轉(zhuǎn)，然后個人還要自轉(zhuǎn)，達(dá)到一種相互穩(wěn)定的狀態(tài)往前走。

所以，我希望大家未來管理的時候，要時刻感知這種感覺，什么時候要發(fā)揮公司的力量往下做事情，什么時候要調(diào)動員工個人活力，讓他把自己的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。這些都是需要隨時動腦筋想的事情，而不是定個規(guī)定就能做好的，每一件發(fā)生的事情CEO都要想一想。

有的創(chuàng)業(yè)公司會想說我是創(chuàng)業(yè)公司，我要發(fā)揮活力，我要去KPI和層級。但如果一家公司什么都沒有、什么都不管，你們是什么感覺？無序。人心目中是需要秩序感的，如果一點秩序都沒有，這個團(tuán)隊就沒有辦法合作下去，就是烏合之眾。但是如果規(guī)矩特別多，就很有可能把員工鎖死。所以，在有序和無序之間，就是創(chuàng)業(yè)公司的特色。

那如何形成一個有分工無邊界的文化呢？

雖然隨著公司業(yè)務(wù)的階段和人數(shù)的多少，要做的程度不一樣、合理度不一樣，但也有一些事情都涉及到。

1.要有使命和愿景

比如你研發(fā)一個APP，只是因為你嗅到了商機(jī)，但是哪怕這樣你也要預(yù)盼一下，這個事情的使命、愿景到底有多大。

出來創(chuàng)業(yè)，誰不想賺大錢。舉個例子，滴滴也是這樣，但因為是阿里巴巴的人出來創(chuàng)業(yè)，那受到阿里巴巴洗禮的人出來第一個想法就是，我要解決很多的問題。所以，他就尋找問題，他也是找了很多的機(jī)會，最終發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在這個用戶量非常大的市場，確定他們應(yīng)該解決這種信息不對稱的問題。

在我看來，這就是使命和愿景取得的，雖然創(chuàng)業(yè)就像一枚硬幣，都有兩面，一面是使命，一面是賺多少錢，但我覺得這兩者是對等的，你想賺多少錢就得有什么樣的使命和愿景。

2.戰(zhàn)略落地要有策略

創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略和策略都容易，你最早選擇的商業(yè)模式就是戰(zhàn)略，所以公司最重要就是選擇落地，落地看看戰(zhàn)略可行不可行。但凡創(chuàng)業(yè)的人都是找到了一個空間，但你要把事情說清楚。

很多公司規(guī)模做到100來人的時候，CEO對戰(zhàn)略很清楚，但員工都不清楚，有的CEO就覺得很奇怪，這不是很清楚嗎，不就是這樣嗎？CEO今天跟那個人說，明天跟那個人說，所有人都被說糊涂了。等到具體決策的時候，每個人困擾又跟原來不一樣。

所以我們幫人解決戰(zhàn)略問題時，解決的全部都是戰(zhàn)略溝通問題，而不是戰(zhàn)略本身。

3.是組織架構(gòu)及核心人才保障

你做APP要有產(chǎn)品經(jīng)理，要有UI設(shè)計師，要有一個運維人員，還要有BD做合作，再加幾個開發(fā)工程師，不管怎樣你都要有一個組織架構(gòu)出來。

只要涉及到組織架構(gòu)就有關(guān)鍵人才。你每做一件事情都要先問自己，要想成功，這里面誰是關(guān)鍵，也就是說這個人做事情戰(zhàn)略誤不了。再比如說，這個人完全沒有經(jīng)驗，你為什么會派他去做這件事？

其實，需要考慮的第一要素是，因為某些原因驅(qū)動他想干這個事情；第二要素就是他的學(xué)習(xí)能力，以往你跟他合作的過程中證明，只要給他三個月、半年鉆研一樣?xùn)|西，他一定能鉆研出來。再加上有干勁、真的愿意付出，這是在沒有經(jīng)驗情況下選一個人要考量的方面。

假如一個人沒有經(jīng)驗，又不是特別想干這個事兒，平常工作又是朝九晚五的，那這事兒還沒有干就知道肯定要完。

4.要有一些體系

體系這東西走著走著就有了，比如你團(tuán)隊就幾個人，你也不好意思真弄個VP、總監(jiān)什么的。到20人的時候，慢慢總監(jiān)出現(xiàn)了，經(jīng)理出現(xiàn)了，有的公司CTO也出現(xiàn)了。

這是必然的過程，只是我們創(chuàng)業(yè)公司的體系還是要輕一點、顆粒度要大一點，不要弄那么多層級，弄得那么森嚴(yán)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代和工業(yè)化時代，同樣一件事情的味道真的不一樣。邊界感特別強(qiáng)的人在互聯(lián)網(wǎng)時代是會被淘汰，不太有競爭力，所以你不要把這種人選進(jìn)公司，而是要選那種有干勁，非常向往成就的人。

通過所有這些，最后我們希望形成一個有分工無邊界的文化，大家為了一個目標(biāo)都各自發(fā)揮自己的作用。