合伙制是人類歷史上最久遠(yuǎn)的兩種企業(yè)形態(tài)之一。

在古羅馬時(shí)期，合伙制的縮影就已出現(xiàn)——“二人以上相約出資，經(jīng)營(yíng)共同事業(yè)，共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的合同，事實(shí)上這是一種以資本為紐帶的合伙人制度。

當(dāng)下的“事業(yè)合伙人制度”實(shí)際上是以人力資本為紐帶的合伙人制度，其堅(jiān)持以人為核心，基于共享愿景、共享目標(biāo)、共同的價(jià)值取向、共同的事業(yè)平臺(tái)，讓人力資本在與貨幣資本的博弈中占據(jù)主導(dǎo)作用。

相比于“職業(yè)經(jīng)理人制度”，“事業(yè)合伙人制度”可以在一定程度上淡化“職業(yè)經(jīng)理人就是為股東打工的”的觀念；事業(yè)合伙人制度的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理，對(duì)改變金字塔結(jié)構(gòu)、科層制管理下的按部就班、效率低下，形成基于信任基礎(chǔ)上的互相支持配合的協(xié)同性以提升效率，好處也顯而易見(jiàn)。

1.事業(yè)合伙人制度優(yōu)勢(shì)

助力組織變革。由事業(yè)合伙人取代職業(yè)經(jīng)理人，以“事業(yè)合伙人”計(jì)劃為突破口，帶動(dòng)整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)在組織架構(gòu)、管理體系和發(fā)展新動(dòng)力等問(wèn)題上的持續(xù)突破。

更為重要的是通過(guò)牢牢抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中人的問(wèn)題，改變過(guò)去由“企業(yè)所有者一個(gè)人驅(qū)動(dòng)”為“企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)”的新驅(qū)動(dòng)體系。

改變股東與管理層關(guān)系。國(guó)內(nèi)的大多企業(yè)家都認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，其實(shí)問(wèn)題的核心在于治理層與經(jīng)營(yíng)層的分離。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)分配機(jī)制有可能被重新設(shè)計(jì)(如下表1)。

股東收入將被分成兩部分：一部分是作為股東必須要獲得的收益，即股權(quán)的機(jī)會(huì)成本；另一部分則是股東承受更高風(fēng)險(xiǎn)所要求的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。在這種模式下，企業(yè)向股東購(gòu)買股權(quán)資本，股東基本收益是企業(yè)的一項(xiàng)成本。進(jìn)而徹底解決了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的問(wèn)題。

表1 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)分配機(jī)制

重塑公司與員工關(guān)系。事業(yè)合伙人制可以盤活人力資本，打破壁壘，發(fā)揮人才價(jià)值。比如一個(gè)分公司的總經(jīng)理成為合伙人以后可能會(huì)打破分公司之間的壁壘，從公司整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，支持其他分公司的業(yè)務(wù)；部門中層成為合作人后會(huì)更有大局觀，打破部門墻，有利于促進(jìn)合作等，合伙人角色會(huì)賦予人一個(gè)組織的視角、一個(gè)超越自身崗位的視角。

2.事業(yè)合伙人的適用范圍

雖然事業(yè)合伙人制能幫企業(yè)的治理層解決不少問(wèn)題，但也并非對(duì)所有企業(yè)都有效。能否推行事業(yè)合伙人機(jī)制，主要取決于三個(gè)方面的因素。

首先是知識(shí)的個(gè)體性。企業(yè)知識(shí)是否掌握在個(gè)人手中？即知識(shí)個(gè)體性。

其次是股權(quán)的分散性。如果一個(gè)企業(yè)的股權(quán)高度集中，老板就會(huì)本能地不愿意放棄剩余索取權(quán)。

最后是業(yè)務(wù)的封裝性。所謂封裝性，是指業(yè)務(wù)能否分解成一個(gè)個(gè)小的單位，每個(gè)單位都可以單獨(dú)進(jìn)行核算。

總之，一個(gè)企業(yè)要推行事業(yè)合伙人制度，就必須滿足這三個(gè)條件，即知識(shí)個(gè)體性、股權(quán)分散性、業(yè)務(wù)封裝性。

事業(yè)合伙人制與事業(yè)部制有著緊密的聯(lián)系，從根本上說(shuō)，兩者有共同的人性假設(shè)，即人性是自私的、是可以被激勵(lì)引導(dǎo)的，在此基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)平等、尊重、分享的文化。

在利益分配上，兩者都是在對(duì)經(jīng)營(yíng)者利益共享的方式做出的大膽嘗試。但相比事業(yè)部制強(qiáng)調(diào)的利益共享，事業(yè)合伙人制還強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，進(jìn)一步綁定了合伙人的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

在權(quán)力的分配上，與事業(yè)部相比，“事業(yè)合伙人”得到的不僅是“運(yùn)營(yíng)管理”方面的授權(quán)，而且在“投資資金來(lái)源”的比例、“治理結(jié)構(gòu)中決策權(quán)力”的擁有情況、“業(yè)績(jī)直接收益的分享”的力度、“股權(quán)間接收益的分享”的力度上更為拓展。

通俗意義上，如果說(shuō)“事業(yè)部”制度是在更大激勵(lì)“職業(yè)經(jīng)理人”的話，當(dāng)下的“事業(yè)合伙人”才進(jìn)一步是“事業(yè)” 意義的“合伙人”。這種比較如下表所示。

1.阿里巴巴的探索

阿里巴巴的合伙人機(jī)制旨在通過(guò)制度安排，有效掌握公司的控制權(quán)，進(jìn)而保證創(chuàng)始人和管理層的權(quán)益并傳承公司的企業(yè)文化。

根據(jù)阿里巴巴的招股書、公司章程及其他公開(kāi)資料，阿里巴巴合伙人制度中，對(duì)于合伙人的權(quán)力主要體現(xiàn)在董事的提名權(quán)和任命權(quán)兩個(gè)方面。

根據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人享有提名過(guò)半數(shù)董事會(huì)成員的專屬權(quán)，被提名董事必須在每年的股東大會(huì)上得到半數(shù)以上投票。

如果阿里巴巴合伙人提名的董事沒(méi)有獲得股東大會(huì)的選舉，或在選舉后因?yàn)槿魏卧螂x開(kāi)了董事會(huì)，阿里巴巴合伙人有權(quán)任命另一個(gè)人作為臨時(shí)董事以填補(bǔ)空缺，直至下一次年度股東大會(huì)。

如果董事會(huì)成員中由阿里巴巴合伙人提名或任命的合伙人不足半數(shù)時(shí)，阿里巴巴合伙人有權(quán)任命額外的董事以確保董事會(huì)中半數(shù)以上成員由阿里巴巴合伙人提名或任命。

阿里巴巴合伙人的提名權(quán)和任命權(quán)可視作阿里巴巴創(chuàng)始人及管理層與大股東協(xié)商的結(jié)果，通過(guò)這一機(jī)制的設(shè)定，阿里巴巴合伙人擁有了超越其他股東的董事提名權(quán)和任免權(quán)，控制了董事人選，進(jìn)而決定了公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。

至于合伙人的選舉和罷免，則無(wú)須經(jīng)過(guò)股東大會(huì)。選舉之前，先由現(xiàn)有合伙人向合伙人委員會(huì)提名候選人，后者審核并決定被提名的候選人能否參加選舉。在一人一票的基礎(chǔ)上，新合伙人的當(dāng)選需要得到至少75%的合伙人的同意。如果過(guò)半數(shù)合伙人投票同意，任何合伙人將被免除合伙人資格。

為確保阿里巴巴合伙人制度的長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性，阿里巴巴還做了兩方面的安排：一是從規(guī)則上增加合伙人制度變更的難度，規(guī)定阿里巴巴合伙人制度變更需通過(guò)董事批注和股東表決兩重批準(zhǔn)；二是與主要股東軟銀、雅虎達(dá)成了一整套表決權(quán)拘束協(xié)議以進(jìn)一步鞏固合伙人控制權(quán)。

2.華為的探索

華為強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為本”，讓真正創(chuàng)造價(jià)值的人獲得更加合理的回報(bào)。其合伙方式的重點(diǎn)便是利益分享機(jī)制。

發(fā)展20余年，華為的利益分享機(jī)制一直在根據(jù)外部環(huán)境和公司發(fā)展階段的變化而變化，但每次的改變，都圍繞著知識(shí)資本的價(jià)值分配這一主軸?？傮w而言，華為員工利益分享機(jī)制的發(fā)展分為三個(gè)階段。

員工持股階段(1990-2000)。1990年，華為第一次提出授予員工股票。1997年，為使公司股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，華為對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改制，改制后的華為公司由華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)共同持股。

同時(shí)，華為公司股東會(huì)議決定，兩家公司員工所持的股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管，并代行股東表決權(quán)。需要注意的是，華為員工所持的股份，從一開(kāi)始就是“虛股”，員工所持股份在退出公司時(shí)按照購(gòu)股之初的原始價(jià)格回購(gòu)，員工不享有作為股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)，也不享有公司法中股東所能行使的其他權(quán)利。

虛擬持股階段(2001-2012)。1998年之后，華為開(kāi)始了國(guó)際化的道路，為了進(jìn)一步規(guī)范員工持股機(jī)制，華為聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了虛擬受限體系。虛擬受限股是華為授予員工的一種特殊股票。

虛擬股的體系當(dāng)中，明確了擁有虛擬股的持股人可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，沒(méi)有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。

在員工離開(kāi)企業(yè)時(shí)，股票只能由華為公司工會(huì)回購(gòu)。推出虛擬受限股之后，華為公司員工所持有的原股票被逐步消化吸收轉(zhuǎn)化成虛擬股，原本就不具有實(shí)質(zhì)意義的實(shí)體股明確變化虛擬股。

TUP計(jì)劃階段(2013至今)。針對(duì)基層員工無(wú)法公平分享利益的問(wèn)題，華為于2013年推出了名為“時(shí)間單位計(jì)劃”(Time Unit Plan)的外籍員工持股計(jì)劃,并于2014年開(kāi)始在中國(guó)區(qū)推廣。

從公開(kāi)的資料可大致了解到TUP的制度設(shè)計(jì)：每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績(jī)效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購(gòu)買，但員工可享有周期內(nèi)的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，5年為一個(gè)結(jié)算周期，結(jié)算期后期權(quán)清零。

3.萬(wàn)科的探索

萬(wàn)科認(rèn)為，事業(yè)合伙人制的內(nèi)涵是“共創(chuàng)、共享、共擔(dān)”，而職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制是共創(chuàng)和共享，但缺少“共擔(dān)”。為落實(shí)共擔(dān)，萬(wàn)科在公司層面，推進(jìn)事業(yè)合伙人持股計(jì)劃，在項(xiàng)目層面，建立項(xiàng)目跟投機(jī)制。

事業(yè)合伙人持股計(jì)劃。2014年，萬(wàn)科召開(kāi)了合伙人創(chuàng)始大會(huì)，共有1320位員工率先成為萬(wàn)科事業(yè)合伙人。所有事業(yè)合伙人均簽署了承諾書，將其在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給深圳盈安財(cái)務(wù)顧問(wèn)企業(yè)(盈安合伙)的普通合伙人進(jìn)行投資管理，包括引入融資杠桿進(jìn)行投資。

項(xiàng)目跟投機(jī)制。萬(wàn)科的項(xiàng)目跟投機(jī)制也于2014年展開(kāi)。所謂項(xiàng)目跟投，指對(duì)于今后萬(wàn)科所有新項(xiàng)目，除舊改及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目，也可以跟投所有的項(xiàng)目。