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這段時(shí)間，因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的烽火，苦了不少經(jīng)銷商。說(shuō)迷茫、焦慮，我想一點(diǎn)也不為過(guò)。市場(chǎng)變化太快了，超市老板們紛紛成為團(tuán)長(zhǎng)，經(jīng)銷產(chǎn)品的價(jià)格，一降再降，竄貨拋貨，大有人在。過(guò)去是兩頭受氣，現(xiàn)在又來(lái)一座大山，三頭受氣。當(dāng)開始迷茫焦慮時(shí)，思緒便開始蔓延...經(jīng)銷商的生意到底有沒(méi)有未來(lái)？一直傳言的“被干掉”，會(huì)不會(huì)有一天真的到來(lái)？像武漢，南昌，南京，長(zhǎng)沙，石家莊，社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭們的聚集地，每天都是炮火連天，過(guò)去經(jīng)銷商們賴以生存的土壤，正在被巨頭們碾壓。本篇站在整體行業(yè)的視角談?wù)劷?jīng)銷商的生存價(jià)值。關(guān)于“有沒(méi)有未來(lái)，會(huì)不會(huì)被干掉”的思考，我想一定不是站在現(xiàn)在看未來(lái)，而一定是站在未來(lái)看現(xiàn)在。如果一直焦慮于當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購(gòu)的影響，焦慮于當(dāng)前的生意難做，我想我們一定走不出生存的怪圈。當(dāng)下經(jīng)銷商生意的好壞，一定不是你現(xiàn)在做了什么，而是在過(guò)去你做了什么，儲(chǔ)備了什么。同樣道理，未來(lái)有沒(méi)有生意可做，能不能做好生意，很多時(shí)候取決于你當(dāng)前的判斷和選擇，以及相應(yīng)的資源和能力的儲(chǔ)備。因此，當(dāng)我們?cè)诮箲]和迷茫時(shí)，短期做一些跟進(jìn)性的應(yīng)對(duì)策略，長(zhǎng)期規(guī)劃還是要先放下手頭的生意，看看未來(lái)3-5年行業(yè)會(huì)發(fā)生什么變化，基于行業(yè)的變化方向，現(xiàn)在就開始著手布局。本篇核心要解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，市場(chǎng)到底會(huì)怎么變；第二，經(jīng)銷商的生意路徑是什么。回答好兩個(gè)問(wèn)題，便能清晰為經(jīng)銷商看清生意的藍(lán)圖。經(jīng)銷商作為中間商，不僅僅要看上游的品牌商，也要看下游的零售商。上下兩端未來(lái)的變化，才是決定經(jīng)銷商生存的關(guān)鍵。品牌正在發(fā)生什么樣的變化，零售正在發(fā)生什么的變化，在變化中找到確定性的方向，抓住重倉(cāng)，經(jīng)銷商才能持續(xù)做好生意。為了讓經(jīng)銷商能夠深刻理解其中的變化，我用互聯(lián)網(wǎng)的熱議「新消費(fèi)」和「新零售」以示區(qū)別，便于經(jīng)銷商們理解。1. 新消費(fèi)：大單品時(shí)代已過(guò)，小單品橫行近年來(lái)，消費(fèi)品行業(yè)最大的變化，顯而易見，越來(lái)越多的創(chuàng)新消費(fèi)品牌正在異軍突起。元?dú)馍?、王飽飽、鐘雪糕、自嗨鍋、每日黑巧、三頓半、漢口二廠等等，一大批新晉消費(fèi)品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)。無(wú)論是資本的加持，還是電商的流量，需求的變化，讓越來(lái)越多的創(chuàng)新消費(fèi)品牌，完成了0到1的快速成長(zhǎng)，短則半年，長(zhǎng)則一年。當(dāng)然，快消巨頭們也沒(méi)閑著，紛紛推出各類差異化的新品。這些現(xiàn)象背后說(shuō)明了什么？當(dāng)下的年輕消費(fèi)者，未來(lái)的主流消費(fèi)群體，他們的需求多元化、個(gè)性化時(shí)代真的到來(lái)了！這是第一個(gè)確定性趨勢(shì)。同時(shí)，我們也能看到，無(wú)論是創(chuàng)新消費(fèi)品牌，還是快消巨頭們?cè)谕瞥鲂缕窌r(shí)，大部分都是第一時(shí)間將新品放在線上。為什么要選擇線上？因?yàn)樵诰€上，細(xì)分的目標(biāo)消費(fèi)者可以精準(zhǔn)捕捉。線上直接體現(xiàn)了需求的個(gè)性化、多元化。在線下，基于需求的變化，新消費(fèi)品牌或產(chǎn)品該如何布局呢？面對(duì)無(wú)法直連消費(fèi)者，中間夾著渠道，如何落地？今天你生產(chǎn)了一瓶酸奶，在線上，收到很多00后消費(fèi)群體的追捧；當(dāng)走到線下時(shí)，你該怎么做？我想一定不是全渠道分銷，而是在現(xiàn)有的渠道中找到，最有可能出現(xiàn)00后消費(fèi)者的渠道，或者最有可能觸達(dá)到目標(biāo)消費(fèi)群體的渠道。即把個(gè)性化、多元化時(shí)代下的需求延伸到線下分銷，追求的不再是線下渠道分銷的廣度，而是線下渠道的精準(zhǔn)度。渠道即場(chǎng)景，未來(lái)每一個(gè)新品布局線下時(shí)，考慮的都是細(xì)分場(chǎng)景在哪里。前段時(shí)間，逛KKV生活館（主營(yíng)日化美妝等品類的實(shí)體連鎖門店），發(fā)現(xiàn)了漢口二廠旗下的平行宇宙（全新品牌）風(fēng)味氣泡水，之前我一直在好奇這樣一款“特立獨(dú)行”的產(chǎn)品將在哪里賣，這就是新品走入線下的路徑和方式。按現(xiàn)在比較流行的說(shuō)法「人貨場(chǎng)」，即將正確的商品，在正確的場(chǎng)景，送到給正確的消費(fèi)者手中。這三種要素的疊加，在送達(dá)環(huán)節(jié)上，對(duì)經(jīng)銷商提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，什么樣的商品，分銷到什么樣的渠道，以什么樣形式或手段吸引或呈現(xiàn)給相應(yīng)的消費(fèi)者，很重要。看上游品牌的變化，為什么要提創(chuàng)新消費(fèi)品。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，于經(jīng)銷商而言，不會(huì)做新品，只抱著暢銷品的經(jīng)銷商，沒(méi)有未來(lái)。而新品怎么做？新品在線下的生意邏輯，是細(xì)分場(chǎng)景，精準(zhǔn)渠道。之前我們一直在說(shuō)大單品時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，核心是需求發(fā)生了變化，關(guān)于變化的原因不再贅述。大單品會(huì)越來(lái)越少，過(guò)去品牌一味追求市場(chǎng)大而全的密度，現(xiàn)在也正在慢慢失效。過(guò)去一支單品鋪全國(guó)，可以理解為消費(fèi)需求是統(tǒng)一，無(wú)差別的需求。但現(xiàn)在基礎(chǔ)物質(zhì)豐富后，情感、健康、品質(zhì)和功能，越來(lái)越被消費(fèi)者關(guān)注時(shí)，單品打天下不行了。過(guò)去經(jīng)銷商做好一個(gè)單品，便可以做吃多年，未來(lái)肯定不行。2. 新零售：?jiǎn)我涣闶蹠r(shí)代已過(guò)，多元零售橫行顯然，無(wú)論是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，或是020到家，還是各類創(chuàng)新零售門店，比如KKV，調(diào)色師等，越來(lái)越多的細(xì)分零售場(chǎng)景開始涌現(xiàn)。單一零售時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，多元零售橫行。多元零售的背后，也是需求多元化的表現(xiàn)，但更多的表現(xiàn)是需求傳遞的多元，或者需求場(chǎng)景的多元。比如當(dāng)前關(guān)注度最熱的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，雖然以補(bǔ)貼為切入口，但在未來(lái)我想一定不是這樣的，一定是基于家庭消費(fèi)場(chǎng)景下，以更優(yōu)質(zhì)的商品，更合理的價(jià)格，更好的便捷消費(fèi)為核心。未來(lái)快消品在與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的結(jié)合中，肯定不是簡(jiǎn)單的暢銷主流品，而是基于場(chǎng)景下的新產(chǎn)品。什么新產(chǎn)品？可口可樂(lè)的做法是調(diào)整規(guī)格為100ml（俗稱一口杯）可口可樂(lè)?？赡苣銜?huì)以為這是為了區(qū)隔傳統(tǒng)流通渠道，但事實(shí)上，可口可樂(lè)是基于背后的消費(fèi)需求而調(diào)整，因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購(gòu)的主流消費(fèi)群體是家庭已婚女性為主，為了考慮健康問(wèn)題，同時(shí)滿足孩子對(duì)可樂(lè)的需求，一口杯100ml容量，不多不少。零售場(chǎng)景的多元，尤其是以互聯(lián)網(wǎng)基因的平臺(tái)型零售出現(xiàn)，渠道份額占比不斷提高，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)前端，分銷和動(dòng)銷，提出了更高的挑戰(zhàn)。過(guò)去經(jīng)銷商是基于拜訪，基于客情，搶占陳列貨架，而未來(lái)，除了做好這些，可能還需要對(duì)手機(jī)屏幕的運(yùn)營(yíng)，一屏飲料類目中，如何讓消費(fèi)者選擇你的品牌，相比傳統(tǒng)的貨架式陳列，線上的無(wú)限貨架曝光，過(guò)去的技能和專業(yè)，似乎已經(jīng)不管用。當(dāng)然，這還只是傳統(tǒng)電商，現(xiàn)在通過(guò)社交+算法，人以群分，出現(xiàn)了推薦式電商。產(chǎn)品的推銷和動(dòng)銷，更是要求經(jīng)銷商，不僅僅要搞定零售端，還要研究目標(biāo)消費(fèi)群體。他們?cè)谀睦?，他們?duì)什么感興趣，什么樣的商品，什么樣的促銷能吸引他們關(guān)注。順便提一句，當(dāng)前社區(qū)團(tuán)購(gòu)補(bǔ)貼大戰(zhàn)的確對(duì)經(jīng)銷商造成了巨大影響，尤其是部分一二線城市，已經(jīng)成為社區(qū)團(tuán)購(gòu)巨頭們會(huì)戰(zhàn)的焦點(diǎn)。面對(duì)直接價(jià)格的補(bǔ)貼沖擊，確實(shí)沒(méi)有很好的辦法，短期死一批經(jīng)銷商和批發(fā)商是必然的。但經(jīng)銷商要相信，補(bǔ)貼不會(huì)太持久。短期可以供貨，但長(zhǎng)期看，經(jīng)銷商要為細(xì)分產(chǎn)品，多元渠道做籌備。以上都是未來(lái)確定性的趨勢(shì)和方向，無(wú)論是上游和下游，都因?yàn)橄M(fèi)者想有更好的商品，更便捷體驗(yàn)的需求，發(fā)生劇烈變化。經(jīng)銷商的價(jià)值本質(zhì)上是商品與渠道之間的鏈接鍵。常規(guī)的經(jīng)銷商，要么抓渠道，要么抓商品；優(yōu)秀的經(jīng)銷商，兩邊都抓，但非?？简?yàn)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)管理能力，我們先說(shuō)主流經(jīng)銷商的做法。這里的渠道指的是：CVS便利店、KA賣場(chǎng)、TT傳統(tǒng)小店、專業(yè)零售門店、特通渠道等等，當(dāng)然，還有社區(qū)團(tuán)購(gòu)、O2O新零售等?；谇赖奶卣?，構(gòu)建在該細(xì)分渠道里選品的能力。關(guān)于賣更多的品牌，不是指什么商品都賣，而是沿著自身過(guò)去所代理商品和所在品類里，做深做透。比如在過(guò)去，我是做休閑食品品牌的經(jīng)銷商，選擇了TT傳統(tǒng)小店單一渠道，經(jīng)銷商核心研究和專注的方向是在休閑食品貨架上，提高份額。如何在傳統(tǒng)小店50-100 m2，在休食貨架上玩出花來(lái)。限于經(jīng)營(yíng)面積，在傳統(tǒng)小店渠道，經(jīng)銷商的核心能力要在品類的搶占上。再比如，在過(guò)去我是調(diào)味品品牌的經(jīng)銷商，選擇了KA賣場(chǎng)單一渠道，經(jīng)銷商核心研究和專注的方向是在調(diào)味品貨架上，提高份額。不同于傳統(tǒng)小店的經(jīng)營(yíng)面積，KA賣場(chǎng)相對(duì)有可施展的空間，經(jīng)銷商的核心能力不僅僅是搶占品類，還要有動(dòng)銷的能力，尤其是在關(guān)鍵CNY節(jié)點(diǎn)，通過(guò)促銷、推銷，實(shí)現(xiàn)銷量的轉(zhuǎn)化，商品的動(dòng)銷。再這里需要強(qiáng)調(diào)的是，選品是一門大學(xué)問(wèn)。一線品牌的選品，更多的是被動(dòng)式接受，核心考量的是基于渠道的屬性，選擇適合價(jià)格，適合規(guī)格，適合口味的商品；而二三線品牌的選品，更多是主動(dòng)式的選擇，考驗(yàn)的是眼光，尤其是在當(dāng)下商品極大豐富的背景下，對(duì)經(jīng)銷商提出了巨大的考驗(yàn)。這里的單一商品，最有可能是單一品牌，比如伊利、蒙牛、金龍魚、農(nóng)夫山泉等旗下的產(chǎn)品，為某一個(gè)品牌做服務(wù)。核心是，基于對(duì)商品背后消費(fèi)需求和目標(biāo)消費(fèi)者的理解，不斷挖掘更多的賣貨渠道。同時(shí)，不僅僅是分銷到渠道內(nèi)，還要對(duì)每個(gè)渠道的特性，針對(duì)性地設(shè)計(jì)分銷、促銷和動(dòng)銷的策略。上文說(shuō)到渠道的多元，碎片。傳統(tǒng)主流的渠道：傳統(tǒng)流通小店、CVS便利店、KA賣場(chǎng)、特殊渠道等等，還有當(dāng)下未成主流的創(chuàng)新渠道：社區(qū)團(tuán)購(gòu)、O2O電商、快消B2B、餐飲B2B、無(wú)人自販機(jī)以及專業(yè)細(xì)分零售商，比如KKV生活館等。大多數(shù)經(jīng)銷商的生意主要還是在本地的一畝三分地。除了做好傳統(tǒng)主流的渠道外，還要及時(shí)掌握和跟進(jìn)未成主流的渠道。未來(lái)主流的，第一時(shí)間跟進(jìn)，有流量和資源紅利。面對(duì)新事物，作為一名商人，在商言商，可以抱怨，但不要抵觸。雖然可能新事物的出現(xiàn)，影響了傳統(tǒng)主流的渠道生意，但這些并非你我能左右。針對(duì)傳統(tǒng)主流渠道的生意，要研究渠道的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，消費(fèi)者購(gòu)物路徑。做大渠道的覆蓋是基礎(chǔ)，不同渠道要基于業(yè)態(tài)的屬性和消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)作路徑做研究。比如傳統(tǒng)流通渠道的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)是搶占貨架排面，相關(guān)POSM助銷物料的應(yīng)用；KA的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)是CNY節(jié)點(diǎn)的推廣活動(dòng)；便利店的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)是選品，產(chǎn)品的適應(yīng)性，店內(nèi)可落地的動(dòng)作非常有限；特殊渠道的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)是關(guān)鍵的人脈圈子。回顧商貿(mào)流通的誕生，經(jīng)銷商群體的出現(xiàn)。歷史沿革下來(lái)，經(jīng)銷商生意大多都是從商品開始的。比如創(chuàng)業(yè)時(shí)，正好代理了一個(gè)飲料品牌，然后供貨小店，供貨網(wǎng)吧，供貨餐飲；比如在日化企業(yè)辭職出來(lái)創(chuàng)業(yè)，結(jié)合過(guò)去自身的資源，代理了一個(gè)紙品品牌，然后供貨KA賣場(chǎng)，中超門店。因此，商品代理是經(jīng)銷商的創(chuàng)業(yè)出發(fā)點(diǎn)，供應(yīng)到相應(yīng)渠道門店，而后便會(huì)出現(xiàn)一個(gè)分界點(diǎn)；是持續(xù)代理品牌，做大做強(qiáng)；還是不斷擴(kuò)充渠道，增加覆蓋廣度和密度。雖然商品和渠道是“相伴而生”的，但還是有時(shí)間、精力以及資源上的傾斜。 生意路徑1，當(dāng)經(jīng)銷商選擇了一個(gè)商品錨定一個(gè)渠道后，選擇基于負(fù)責(zé)區(qū)域多渠道布局。但此時(shí)將會(huì)面臨的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)是上游品牌的代理風(fēng)險(xiǎn)：一個(gè)是區(qū)域切割，網(wǎng)格化經(jīng)銷。簡(jiǎn)單理解，品牌商不會(huì)讓你做大；另一個(gè)，是經(jīng)銷商在與中層管理過(guò)程中的人事關(guān)系，績(jī)效博弈中有代理丟失的風(fēng)險(xiǎn)。生意路徑2，當(dāng)經(jīng)銷商選擇了一個(gè)商品錨定一個(gè)渠道后，選擇基于渠道擴(kuò)張商品的數(shù)量。此時(shí)面臨的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是對(duì)上游品牌的選擇，創(chuàng)業(yè)時(shí)抓到一個(gè)好品牌，是機(jī)遇，能持續(xù)抓到好品牌、好產(chǎn)品，靠的是經(jīng)營(yíng)能力。過(guò)去很多經(jīng)銷商在這里出現(xiàn)了生意的分水嶺。能持續(xù)抓到好品牌、好產(chǎn)品的經(jīng)銷商，生意便持續(xù)上去，多商品組合穩(wěn)定后，進(jìn)一步開始擴(kuò)渠道。當(dāng)然，也有的經(jīng)銷商沒(méi)有抓到適合的產(chǎn)品，血本無(wú)歸的有，停滯不前的也有。坦率地說(shuō)，當(dāng)下很多的主流經(jīng)銷商面臨的問(wèn)題是不知道是聚焦一個(gè)渠道，做深做透，還是聚焦一個(gè)品牌，做深做透。回答這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，核心是看每位經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里。但就目前拜訪的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商來(lái)看，大多數(shù)經(jīng)銷商（日化、酒水品類除外）是前期聚焦某一個(gè)渠道，不斷提高選品能力，在一條已經(jīng)搭建好的高速公路上輸出更多商品，后期慢慢延展多個(gè)渠道。首先是代理單一品牌的風(fēng)險(xiǎn)性；其次，經(jīng)營(yíng)的成本主要是在渠道和管理上。多渠道就意味著多個(gè)渠道類型的業(yè)務(wù)員，同時(shí)多個(gè)渠道業(yè)務(wù)管理的復(fù)雜性也比較高，隱形的時(shí)間管理成本高。當(dāng)然，可能有經(jīng)銷商會(huì)說(shuō)，選品的成本也很高，一旦沒(méi)選好，滿盤皆輸。但仔細(xì)想，誰(shuí)是選品的決策人，老板自己。老板對(duì)選品，員工對(duì)渠道。兩者對(duì)比，老板自己的生意，用心程度自然比員工高。一旦選對(duì)，生意就上來(lái)了，雖然顯性成本高，但隱形成本低。最后，從收益看，有了某一類渠道，輸入更多商品，渠道可以復(fù)用，人員可以復(fù)用，管理可以復(fù)用。從趨勢(shì)角度說(shuō)，商品的多元化是確定性趨勢(shì)，越是多元商品，越是考驗(yàn)經(jīng)銷商選品的能力。當(dāng)然，單一品牌布局多渠道行不行，可以！但對(duì)經(jīng)銷商內(nèi)部自身經(jīng)營(yíng)管理能力要求很高，什么要求？就這么多SKU，要賣到更多的渠道中去，而這些渠道主要是靠前端一線業(yè)務(wù)員的開發(fā)，拜訪，維護(hù)，以及店內(nèi)執(zhí)行。此時(shí)，老板對(duì)一線業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核設(shè)計(jì)，提出了更高挑戰(zhàn)，讓一線人員像老板自己一樣，努力工作、用心執(zhí)行。限于篇幅，關(guān)于上下游的趨勢(shì)和常規(guī)經(jīng)銷商生意發(fā)展的邏輯，此文清晰闡述清楚了。下一篇我將重點(diǎn)圍繞著主流經(jīng)銷品類經(jīng)銷商的發(fā)展路徑，做完整解讀。 1. 飲料經(jīng)銷商 2. 酒水經(jīng)銷商 3. 休食經(jīng)銷商 4. 調(diào)味經(jīng)銷商 5. 日化經(jīng)銷商
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