編者按：本文來自微信公眾號“浪潮新消費”（ID:lcxinxiaofei），作者：長歌，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

這兩年，新品牌很火，但主要是基于線上幾個平臺做的快速增長，走到一定量也很容易遇到隱形天花板。

作為品牌銷售的主陣地，線下的零售和連鎖業(yè)態(tài)，雖然面對著不同側(cè)面的擠壓，但依然在延展出新的生命力和更獨立的品牌成長空間。

顯然，單一渠道的模型越來越不適用，如何更好地理解連鎖、零售的正在進行的深刻演變，厘清線上線下的次序和結(jié)構(gòu)？

面對復(fù)雜的上下游關(guān)系，怎么去進行制度設(shè)計和共生發(fā)展？對新零售和新連鎖的企業(yè)來說，都變得至關(guān)重要。

在近期的浪潮新消費?弘章資本閉門會互動環(huán)節(jié)上，弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾圍繞創(chuàng)業(yè)者關(guān)心的這些問題，做了深度解答和思考。

其中的很多思路是非常簡單、清晰的，但也需要創(chuàng)業(yè)者做真正深入的實踐和不斷迭代。

翁怡諾從事風(fēng)險投資和私募投資20多年，曾擔任中金直投部執(zhí)行總經(jīng)理，所投資多家公司在A股和香港市場上市。

于2012年創(chuàng)建的弘章資本，主要專注于大消費領(lǐng)域的投資、并購，投資案例包括家家悅、藍月亮、生鮮傳奇、錢大媽、德爾瑪、紫燕百味雞、寶鼎天魚等。

節(jié)選部分精彩問答內(nèi)容，與創(chuàng)業(yè)者共享！

Q1：加盟和直營如何才能平衡？

A：我們做的是零售加上美容的這種服務(wù)，現(xiàn)在都是直營。但也不是不想做加盟，只是這一塊還沒有想的特別透。

怎么把這個平衡點找好，既能把規(guī)模上來，同時又能做好品控？如果我們做加盟，它的點將會在哪里？

翁怡諾：其實跟你想賺什么錢有關(guān)系。

所謂的加盟實際上就是一次產(chǎn)業(yè)價值鏈的再分配，直營全部都是自己吃，加盟就是分出去嘛。

所以你要回答幾個問題：

第一，你要分給誰，他為什么要賺這份錢。這個問題一定要想得非常透徹，你才有可能低成本獲客。反過來，到處亂招商是做不出來的，所以加盟者的畫像非常重要。

第二，你的標準化交付有沒有做到。有些生意是能夠做到標準化交付的，比如DQ冰激凌就特簡單。

如果你的交付場景特別復(fù)雜，就不容易交出去，因為學(xué)不會。大家一定不能高估了小B的能力，小B沒有那么聰明的。所以，如果你有太多非標的東西，就不一定能做加盟，這個也很重要。

第三就是分利，你有多少利可以分出去才能讓人家動心。投資大小也有關(guān)系，如果你單店模型投入太大，那有一類人群就不會是你的人群，可能就要換一波人來弄。

這幾個維度都會決定你加盟的體系化和深度。

A：另外我還想補充一個背景：

我理解的下沉市場，實際上是沒什么房貸壓力，手里有點小錢，比如20、30萬，就想讓它再生點錢，但又不想干活。因為我可能還是個公務(wù)員，就想最好多份副業(yè)掙錢。

所以像名創(chuàng)優(yōu)品也搞加盟，但實際上是托管式的，人員還是我管，你無非就是把錢投進來，啥也不用干，坐等分錢完事了，這是加盟者最喜歡的。

所以我們也考慮過，是不是往名創(chuàng)優(yōu)品這套模式來會比較好？

翁怡諾：其實這里面有一個東西叫加盟商的預(yù)期收益率，每個人心里都有一個benchmark（基準）。

所以他愿不愿意干這個活，其實取決于這個benchmark是啥。比如名創(chuàng)優(yōu)品的加盟商的benckmark是什么？信托的收益率。但也有些生意實際上是當做全家的希望來做的。

這里面還有一個概念叫勞動強度，給大家分享一個有意思的便利店加盟模型。

一些加盟者原來是在工廠打工，很辛苦。

但如果如果我開店可以降低勞動強度，一邊賣貨也掙9000一個月，那我肯定不會每天去工廠里干一個特別無聊、簡單高強度的工作，拿4500。

這是不是個好生意？其實也沒有多好，但是勞動強度低，反正自己的勞動時間都不算錢。

所以這里面有很多個維度，也不完全是收益。他有可能就是一種休閑，或者是社交跟生活的一種平衡。你要洞察到這些很重要的因素，才能找到你的目標畫像。

另外還有一個核心，就是你怎么控貨？有些生意是能控住的，比如它有獨特的原料。

Q2：家居行業(yè)品牌和經(jīng)銷商的關(guān)系如何破局？

B：我想請教一下，關(guān)于經(jīng)銷商和零售商之間的關(guān)系問題。我們是家居建材行業(yè)，這個行業(yè)的流通都是品牌方去招加盟商，然后加盟商在各地賣場去開店的邏輯。

在這個過程中，加盟商承擔了測量、安裝等各種服務(wù)，所以在10年前，它基本上品牌方連接C端的唯一方式，現(xiàn)在也占到80%以上。

所以品牌方會非常顧忌加盟商的利益，加盟商也會因此非?？咕茈娚?、直播等等新渠道的出現(xiàn)。我想請教翁總，在其他行業(yè)里有沒有類似的東西存在，以至于阻礙品牌方零售體系的搭建？是怎么破這個局的？

翁怡諾：也不一定是破局。我們的洞察是這樣的：

他們倆之間肯定是個博弈關(guān)系，那博弈關(guān)系就得看誰創(chuàng)造了更多的價值，或者說誰把難的活干了。

當時我們也在看家居，我發(fā)現(xiàn)這個問題繞不過去，一個很重要的原因就是交付。因為交付太難了，品牌商干不了，一定是交給加盟商區(qū)域化一點一點去搞。

這是個重度服務(wù)的能力，所以品牌方寧可讓利也不愿意碰交付。

對標的話，比如我特別熟的一個行業(yè)就是調(diào)味品。經(jīng)銷商的話語權(quán)非常重，他愿意賣就幫你賣，不愿意你也賣不了。

為什么呢？因為貨值太低只能要找經(jīng)銷商做，自己做KA的效率是算不過來的。所以就導(dǎo)致了經(jīng)銷商都是多個產(chǎn)品一塊兒往超市里搞，他往往是把調(diào)味品做成一個副業(yè)，捎帶腳的往里放。

這樣他的賬才算得過來，品牌方也算得過來，其實還是一個誰創(chuàng)造更多價值的問題。

大家再想象一個邏輯，咱們試圖解釋一下，為什么市場上TP公司的估值越來越高？

一開始TP是什么呢？實際上就是個人頭生意，你有品牌，但不熟電商，我來幫你做電商。等電商做好，它可能就敢吃貨，變成經(jīng)銷商了。然后這個經(jīng)銷商的能力越來越強，說你的媒體投放太差，把這個活也接了。

這個時候TP自己想想，我好像除了工廠以外啥都有了，那繞過你我找個工廠不就變成品牌了嗎。

它創(chuàng)造的價值越來越大，品牌商的價值越來越低，所以今天優(yōu)秀的TP其實就是品牌了。

如果你問我的問題是博弈關(guān)系的話，那就看誰創(chuàng)造的價值越來越大，誰就可以占據(jù)更高的利潤。有時候品牌方是越來越弱勢，因為你都包出去了，難的活都被別人干了。

Q3：線上線下的次序和發(fā)展結(jié)構(gòu)，以哪個為主？

C：我們是去年9月份開始做方便速食的項目，到今年3月份，因為疫情的加速，有了一個爆發(fā)式的增長。

我們不一樣的地方就是把基調(diào)定在好吃，所以所有的產(chǎn)品都是凍品，導(dǎo)致成本非常高，但也還有17%、18%的凈利潤。

目前的路線就是線上線下聯(lián)合推進，整個網(wǎng)絡(luò)可以做到統(tǒng)一，但最糾結(jié)的就是它的主次和時間發(fā)展結(jié)構(gòu)的問題，以哪個網(wǎng)為主？不知道翁總有沒有什么建議？

翁怡諾：其實一門生意的核心就是打牌次序，高手能把一幅爛牌打的挺好，低手一幅好牌也可能全砸在手里。

說白了，我覺得最重要是梳理，階段性哪個動作效率最高。比如連鎖效率也不一定高，離消費者近的這件事，可能也是某一階段的一個選擇，那你就沒有必要去花時間從一開始就做連鎖。

你一鼓作氣說不定能把這個品牌干到20億，但吭哧吭哧開店可能才2個億。因為每個人的精力和資源都是有限的，不是誰都能像互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)這樣打無限戰(zhàn)爭，有限的牌怎么去排兵布陣，戰(zhàn)略上是有取舍的。

你操盤連鎖，很有可能又是另外一個打法，摸索都需要時間，沒那么快的。為什么連鎖不好做？

一個簡單的道理，就是連鎖這個生意是前慢后快，它不是勻速的。自己構(gòu)建體系是很累的，要花很多時間在0-1。所有人最容易犯的錯誤，就是高估了自己的能力，低估了系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜程度。

連鎖就是個系統(tǒng)構(gòu)建的活，而且中間還有規(guī)模不經(jīng)濟的階段，你怎么穿越過這個階段，才是核心問題。

Q4：線上線下流量如何才能串在一起？

D：我們是做快餐類的連鎖， 2016年1月份在上海開的首店，4年來開了十幾家直營店，同時也開放了一部分的加盟，現(xiàn)在大概60多家門店。

這幾年也一直在關(guān)注預(yù)包裝食品，所以趁著3月疫情的機會，就跟海底撈聯(lián)名，在電商上線了一款方便速食的產(chǎn)品。

原本我以為線下門店跟線上的零售是比較容易融合的，但幾個月走下來，發(fā)現(xiàn)也不容易。怎么把線上線下的流量串起來，我覺得是一個很大的問題。

翁怡諾：第一，降低預(yù)期。其實本來就不一定能融合，供應(yīng)鏈能復(fù)用就已經(jīng)很好了。

我看過大部分連鎖品牌做零售，供應(yīng)鏈都是另外一套東西，相當于出去又搞了一攤生意，所以基本談不上什么融合，意義也不大。連鎖門店經(jīng)營服務(wù)業(yè)跟流量運營、賣貨完全是兩種能力。

至于你說把門店端的流量拉到線上，我覺得能賣一點，但是也不會有很大的量。因為你門店太少了，客流量太小，也不用指望這個流量能把你電商的東西賣斷貨。

賣貨還得到主流的流量入口上去跑，但背后需要有品牌力，如果你的品牌力還沒有做起來，這個轉(zhuǎn)換也很有限。所以某種程度上還是先把店開多了再說，其實就很簡單的一個邏輯。

Q5：小店模型的SKU如何管控？

E：大家到外面吃飯的時候有沒有發(fā)現(xiàn)，那種菜特別多的餐廳通常不好吃，反而菜少的做得還不錯。

我今天糾結(jié)的問題也是這樣的，如果我就做一兩道菜，比如雞公煲或者牛腩煲，餐廳生意就非常好。

哪天我腦子一熱，說做一點客戶價值，加幾個SKU進去，實際上站在客戶的角度，好像東西越來越多，性價比越來越好，但事實證明一做多就掛了。

翁怡諾：你是大店小店？

E：小店。

翁怡諾：一般來說，小店的模型很難加無數(shù)個SKU。

這跟你的營銷點，以及品牌的犀利的程度有關(guān)系。消費者如果是走過去看到的話，他腦子里想的是：今天我要吃什么東西？比如他想著吃水餃，就會有目的地往打著水餃的地方去。

雞公煲、牛腩都沒問題，但你說我是徽菜，他是不會去的，因為這么小的店，他根本聯(lián)想不到徽菜的點。

所以這跟你的營銷點有關(guān)，不是產(chǎn)品好吃不好吃的問題。

我們在做門店型生意的時候，首先一定要有一個本質(zhì)的思考：你是借流量還是自帶流量？

你這種小店、街店，肯定是借流量的模型。比如門口有個修路的，你馬上就會被影響。

你的流量不穩(wěn)定，那單店模型就不穩(wěn)定，所以小店模型一定是選擇單品爆款，營銷點要非常清晰，形成快速的認知轉(zhuǎn)換，基本上是這個套路。

反正不是你的顧客也不會來，他不會在你那個地方吃個大餐。加SKU、明不明廚，實際上是大店模型應(yīng)該考慮的東西。

比如海底撈，其實是自帶流量的，大家目的性很強，有停車場，什么東西都有，它的客單也可以拉高，能做各種產(chǎn)品組合。所以大店模型的流量和轉(zhuǎn)換反而會非常穩(wěn)定。

這個邏輯推演都不復(fù)雜，一個是流量的邏輯，還有一個是品牌的邏輯。至于你說哪個品好，其實像牛肉、魚這種大品都很好，無非是從哪個維度去切，能夠把這個營銷點拉得長一點。

Q6：母嬰品牌的IP賦能和流量閉環(huán)如何構(gòu)建？

F：我主要是做嬰兒配方奶粉和兒童食品的，這個行業(yè)在疫情之后變化很大。

之前我們主要的渠道就是社區(qū)門店，還有大型的KA連鎖，但整體的消費者進店率在疫情期間下降了60%、70%，到現(xiàn)在還沒有恢復(fù)過來，所以就逼著我們必須要往線上來。

中間也嘗試了很多，比如組建私域、做直播。但其實有兩個困惑想請教翁總：

第一，現(xiàn)在奶粉和兒童食品這塊，小品牌確實太多了，大品牌又集中在國產(chǎn)飛鶴、君樂寶，他們基本上一年要花超過40個億的營銷費用，我根本沒有辦法去拼這個。所以想請教一下您剛才講的IP賦能。

第二是流量閉環(huán)的問題，品牌跟門店之間會有流量方面的沖突。比如我在門店做直播的時候，門店最擔心的就是我把他的粉絲引到我的公域流量平臺或者微信私域上面。

翁怡諾：母嬰實際上很多都是快消B2B的邏輯，賦能一般不夠深，只是賣了點東西給他。

所以他愿不愿意跟你共享流量，其實是賦能深度決定的，把流量都導(dǎo)給你了，我靠什么呢?；蛘呷绻隳苜u一盤貨，他在你這里的采購比例很高，開放度也會高一些。

其實小B沒有那么弱勢，母嬰有很多區(qū)域性的渠道，還挺強勢的，因為你也是靠他在賣貨。

說白了還是要跟他分利，有多少利可以分給他，這個好處有可能是錢，也有可能是別的什么東西，從這個維度去思考，比如換他用你的系統(tǒng)，讓他幫你導(dǎo)流。

IP這個事是這樣的，你印倆logo在上面，這個理解是最低層的。

其實IP的玩法是需要有渠道能力的，至少要有一種渠道能力足夠強。比如你已經(jīng)構(gòu)建了一個分銷網(wǎng)絡(luò)，對于經(jīng)銷商來說，你IP賦能的核心價值是在于，價格帶的提升。

因為賦能以后，這個產(chǎn)品就沒法比價，經(jīng)銷商才有動力去賣，因為他覺得套利的空間大。

第二是這個IP可能是某個渠道轉(zhuǎn)換率比較高的，這種也要試，其實IP是種能力。說實話，如果是跟迪士尼搞一個IP，我可以直接告訴你不用做了，意思不大。

Q7：新品牌真的要全面替代老品牌嗎？

G：我們是一家美國巧克力品牌。我們會發(fā)現(xiàn)大品牌，特別是國際化品牌在中國做市場，很多之前的方法論這兩年好像都失效了。

我們自己也找到了一些原因，一是在管理結(jié)構(gòu)上依然是受到國際很多把控，國內(nèi)的權(quán)限很少，雙方的溝通機制其實上是很困難的。

第二個，很多時候它探討一個市場的時候，投入的邏輯不一樣，比如一上來就把兩年的PRM都算好了，但市場是很動態(tài)的，大家的打法也在持續(xù)迭代優(yōu)化，這樣你就會在市場里面失去很多。

對于這件事情，我其實是挺憂慮的。那對于中國接下來成長的新品牌或者新切出來的賽道，你認為目前，是不是已經(jīng)階段性領(lǐng)先或者這個戰(zhàn)局基本就要確定了？

翁怡諾：其實談不上，包括有很多人說新品牌干掉了老品牌，我覺得這都是胡扯，一個事情要有判斷的標準。

今天很多新品牌其實還很小，因為我們看到的數(shù)據(jù)實際上都沒有大家想的那么大，只是在生意圈子里亂傳，然后就變成明星品牌了。

本質(zhì)上，新不新老不老是由你的品類天花板決定的，我們還是要回到品類天花板的維度。

如果一個新東西能夠挑戰(zhàn)別人，我覺得起碼要在市場份額上出現(xiàn)倒的逆轉(zhuǎn)，這個時候才稱得上說誰干掉了誰。

而且大家的KPI不一樣，你干兩個億KPI是要被老板罵的，人家干兩個億KPI就已經(jīng)開心得滿地打滾了。所以我覺得沒必要那么焦慮。

當然從個人來講，你要解決焦慮，一個就是跳槽，一個就是創(chuàng)業(yè)，就這兩個事。

Q8：男士護膚品的機會到來了嗎？

H：我們做的是男士護膚品牌，以前定義的打法是從電商起量，但后來發(fā)現(xiàn)男士護膚跟女士不一樣，他們是相對理性化地消費，所以流量的打法不一定合適。

那線下渠道，歐萊雅、妮維雅這些大牌的男士護膚產(chǎn)品，也覆蓋得非常好了。所以想請教翁總，我們剛剛進入做男士護膚，將會遇到什么樣比較大的問題？

翁怡諾：男性護膚你說有沒有需求？肯定有，但很小。

其實一直有很多品牌在做嘗試，但都非常不成功。這么多年整個市場還沒有迸發(fā)出來，所以機會應(yīng)該是有的，只是不知道timing。

我們也看過幾個項目，聽上去都挺合理的，也都是業(yè)內(nèi)高手，不是無緣無故地來做，就是沒有做起來。

所以我覺得都不是品牌的問題，而是大家想打的這個人群的問題。我覺得男性在這方面還是比較原始的，沒有形成一種生活習(xí)慣。

當然趨勢肯定是往這個方向在改變，所以大的邏輯還是要等一個timing。包括具體從什么品類切進去，也很重要，最近起得特別快的就是洗臉巾。在這里邊到底是護膚、清潔，還是哪一個東西，我自己還沒有去深入研究。

但我感覺核心還是人群，等到下一代越來越中性化的男性出來，機會就大了。

Q9：紙品類里到底有沒有新品牌的解法？

I：翁總怎么看紙這個品類，我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個品類在品牌，渠道上，好像條條路都是不通的。但我們已經(jīng)投了很多錢進去，在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)工藝上也都有比較大的優(yōu)勢，這里面有沒有新品牌的解法？

翁怡諾：這個事肯定投錯了，紙我是不敢碰的，我們投的是清潔，本質(zhì)上是跟無紡布有關(guān)。但我感覺品牌上這條路應(yīng)該是走不通的，如果你在供應(yīng)鏈還有優(yōu)勢的話，看看往代工方向走是不是可以干點什么。

其實邏輯是這樣的，從看東西的維度來說，基礎(chǔ)品類我們一般是不碰的，這類東西往往到最后是自有品牌的天下，除非你的供應(yīng)鏈優(yōu)勢極強，那還能掙一點錢。

品牌這一端，每一個基礎(chǔ)品類都有超級巨頭在行業(yè)里面，像水什么的都是天下最難做的生意。

I：以前我做飲料也沒做起來。

翁怡諾：我們一般不去搞這種特別基礎(chǔ)的東西，你很難在物理跟化學(xué)上形成差異化，也就是你缺少品類創(chuàng)新的點。

但話反過來說，如果你抓到一個點就有可能是一盤大生意，跑出一家有規(guī)模的新公司。

Q10：碎片復(fù)雜的家居市場，新品牌的解法是什么？

J：在裝修家居這塊，存在兩個問題，第一個問題是加價率過高。第二個問題是品牌太多，不知道該買啥，消費心智和品牌認知都沒有建設(shè)起來。所以這個行業(yè)存在著媒介和零售的意義和價值，我想這不需要過多的去證明。

剛才我說過品牌和經(jīng)銷商的利益博弈，包括現(xiàn)在整個阿里系的發(fā)展，帶動了一系列垂直的交付平臺，但很多大品類都還沒帶起來，比如說淘系上能賣三四十個億，平均也就是在50萬單以內(nèi)，對應(yīng)到一個月不到5萬單。

這就變成一個先有雞還是先有蛋的問題，其實沒有這樣一個全國性能夠把經(jīng)銷商的服務(wù)價值拆出來的品牌，就無法去催生垂直電商的興起，但垂直電商不興起又會導(dǎo)致催生不出這樣的品牌，這個問題翁總怎么解，夠戰(zhàn)略了。

翁怡諾：這個簡單，如果一個事長期沒有發(fā)生，也許它就不該發(fā)生，它的碎片化也許就是對的，你干嘛一定要讓它集中呢？

反正也有好多家拿了錢燒了半天，我看也沒把誰燒出個東西出來。也許燒不出來也是對的，其實我們沒有價值判斷的邏輯，我們只看博弈關(guān)系，如果無解就無解了，大家就別判斷了。

Q11：創(chuàng)業(yè)感言：現(xiàn)在的品牌機會堪比隋唐開創(chuàng)的科舉制度

K：我倒沒有什么問題，因為我們是新創(chuàng)的，做場景化零食品牌。

大家提出來了很多疑惑和痛點，但作為創(chuàng)業(yè)者，我覺得沒有那么多困惑，你就是要不斷地去驗證，創(chuàng)業(yè)是兩萬五千里，九九八十一難的長路，不斷地還會有很多問題出來。

如果說分享的話，我就分享一件事。因為我在多家500強公司干了好多年，其實對線上線下全面融合，做為一個快銷老司機特別有感觸。

毫不夸張的說，我認為這一波全面融合的機會堪比隋唐時代開創(chuàng)的科舉制度，甚至可以說是更早年的商鞅變法，任人唯賢，反正大家都有機會，中小企業(yè)中小品牌都來沖，這是非常好的。

但如果要做好一個品牌，我覺得應(yīng)該忠于特定的消費群體，想特別多沒有用。先做小眾，再去破圈，成功幾率是非常大的。

我自己有三個總結(jié):

第一點，以前做事情大家都是剛?cè)岵?，你在渠道要有強運營能力，同時要有很好的團隊管理能力?，F(xiàn)在你一定要有非常強的營銷能力，然后是柔性供應(yīng)鏈管理能力。

換句話說，以前在做買賣行為，而現(xiàn)在是做行為的買賣，人家認可你的行為而去買賣。

第二點是一定做到情感在線、數(shù)據(jù)做鏈，如果人家對你沒有情感寄托，心智沒有打穿的話，那你別做了，做什么品牌做什么零售都沒有用。

第三，以前大家可以說只觀言行無關(guān)顏值這些話，在現(xiàn)在是既看顏值又看言行，所以不管哪個業(yè)態(tài)都越來越復(fù)雜，而專業(yè)能力要求則越來越強。

Q12：時尚品牌，網(wǎng)紅和實用如何平衡？

L：我們做的是珠寶品牌，目前有三家門店，和以前依靠強大供應(yīng)鏈的大佬不同，我們是一家完全靠品牌驅(qū)動的公司，品牌調(diào)性的定位其實是對標奢侈品，但價格在傳統(tǒng)黃金和奢侈品之間。

現(xiàn)在有很多品牌在做各種很新很fancy的線下店零售形式，有些是早期炫技，比如說女性穿衣魔鏡；有些像深圳那邊的店，都是非?？岬男铝闶?，翁總怎么看網(wǎng)紅和實用之間的平衡？

翁怡諾：我們也花過時間看過這個領(lǐng)域，得出的結(jié)論就是不好說輕奢這個定位，大部分都是自己認為自己是輕奢，因為不好把握這個度。比如說XX品牌，其實到后來都打破了它自己想象出來的那個定位。

第二，從這盤品牌生意來說，因為大家現(xiàn)在都在積淀，所以就是比誰活得長。我們也看到大家基本上形成了一個格局，好像也沒有誰特別高的增長，然后又獨立起來。

所以，這個生意對創(chuàng)業(yè)者來說可能是一個小生意，但也是一個好生意。這是我比較直男套路的看法。當然這里面也都會回到你的定位、人群這套邏輯，包括你怎么去觸達他、在哪里觸達他？其實又回到了開店的邏輯。

另外，在這塊科技其實是噱頭，我不覺得它在銷售、財務(wù)維度上能夠反映出任何有價值的點，但它可以是個營銷點。什么數(shù)據(jù)積淀，你沒有300家根本不談這個事。

L：更多是線下體驗。

翁怡諾：對，因為你還是要差異化，多一點講的東西也挺好，not bad。我一直覺得科技對零售從財務(wù)維度的貢獻是很小的，商品力才是核心。

現(xiàn)在很多人覺得數(shù)字改變世界，我們覺得還是把商品搞好，搞點好吃、好玩、好用一些，比什么都好，這是我們目前流派的看法。