【原】熱文回顧 | 企業(yè)文化的本質(zhì)：組織轉(zhuǎn)型與能力建設(shè)的過(guò)程，核心抓手是把文化“用”起來(lái)

華夏基石 2020-12-01

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要讓企業(yè)文化有效、有用，一定要把文化“用”起來(lái)，通過(guò)改變員工的認(rèn)識(shí)和行為去解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

作者 | 夏驚鳴北京華夏基石雙子星管理咨詢(xún)公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合咨詢(xún)專(zhuān)家

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一、企業(yè)文化是組織的靈魂

1.文化不是虛的，它體現(xiàn)了方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)塑造的氛圍

強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)，要塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，是因?yàn)檫@事真的很有意義，員工在這里很快樂(lè)，將來(lái)一起去攻山頭，一起去講故事。所以企業(yè)文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。

企業(yè)文化更多的是組織對(duì)員工的承諾，同時(shí)也是員工對(duì)組織的承諾。其實(shí)是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。企業(yè)文化要塑造的氛圍事實(shí)上是一種承諾。員工在這種組織氛圍下，無(wú)形之中會(huì)做出一種承諾，也不是說(shuō)是組織強(qiáng)硬地要求怎么樣，而是一種氛圍，組織中的一群人都是這樣的，如果自己將來(lái)不是這樣，自己會(huì)受煎熬。

同時(shí)，企業(yè)文化最重要的且最終是一種選擇機(jī)制。企業(yè)文化不是解決所有的問(wèn)題，不是所有人都會(huì)這樣，而是盡量減少未來(lái)動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)文化思考并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的文字提煉過(guò)程

企業(yè)文化的理念思考本身并不那么復(fù)雜，我個(gè)人認(rèn)為只要問(wèn)自己五個(gè)問(wèn)題就能把文化理念梳理清楚：（1）文化有沒(méi)有用？有用。（2）怎么起作用？你用它就起作用。（3）你為什么用它？因?yàn)槟阆嘈潘鼤?huì)成功。那么，（4）企業(yè)文化是什么？是一個(gè)組織持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則。那么，（5）應(yīng)該怎么提煉企業(yè)文化？

但有人可能問(wèn)了，既然這么簡(jiǎn)單，為什么還有那么多企業(yè)要做企業(yè)文化？而且把企業(yè)文化做成功的并不是那么多？那是因?yàn)?，其?shí)，企業(yè)文化思考并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的文字提煉過(guò)程，而是要想清楚基于戰(zhàn)略意圖的成功邏輯，并需要系統(tǒng)一致性的支撐，并且，這不是一個(gè)文本設(shè)計(jì)過(guò)程，而是一個(gè)組織變革的過(guò)程。

作為一場(chǎng)組織變革，事情就要復(fù)雜得多，所以，企業(yè)文化、頂層設(shè)計(jì)本質(zhì)上是組織建設(shè)/變革的綱領(lǐng)，文化提煉和建設(shè)、頂層設(shè)計(jì)及其落地其實(shí)是在做組織變革。

二、基于頂層設(shè)計(jì)的

企業(yè)文化本質(zhì)上是一場(chǎng)組織變革

1.企業(yè)文化和組織變革的關(guān)系

我們經(jīng)常講《華為基本法》是文化綱領(lǐng)，實(shí)際上，從某種角度來(lái)講，它不是傳統(tǒng)意義上所講的文化綱領(lǐng)，它是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，是企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織理想的系統(tǒng)思考——企業(yè)持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則體系。

《華為基本法》與一般的企業(yè)文化綱領(lǐng)不同的是，它是從落地實(shí)施的角度來(lái)寫(xiě)的，而不僅僅是把企業(yè)的假設(shè)闡述清楚。

比如，一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是“團(tuán)隊(duì)”，那么，“團(tuán)隊(duì)”怎么落地呢？《華為基本法》就提出了明確的落地指導(dǎo)原則，大家按原則來(lái)做就能落地。比如，按照“優(yōu)先從優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)選拔人才”的原則，“團(tuán)隊(duì)”的要求就是大家必須把業(yè)績(jī)干好，干好之后，才有更多的機(jī)會(huì)被選拔；“優(yōu)先選拔培養(yǎng)人的人”，“團(tuán)隊(duì)”的要求就是要培養(yǎng)人、培養(yǎng)梯隊(duì)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，這就是團(tuán)隊(duì)精神的落地；“優(yōu)先選拔有自我批判精神的人”的原則要求落實(shí)“團(tuán)隊(duì)”理念，就要求遇到問(wèn)題時(shí)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)人員首先自我反省、自我批判，而不是指責(zé)別人、推卸給別人。

相比較于理念的精煉，基于頂層設(shè)計(jì)思維的企業(yè)文化是綱領(lǐng)性的，是關(guān)鍵領(lǐng)域的明確的行為導(dǎo)向原則，一看就知道導(dǎo)向是什么，應(yīng)該怎么做。

2.文化變革需求的背后往往是組織需要變革

我們?cè)谧稍?xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)一個(gè)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化需要梳理、變革或重塑時(shí)，很多時(shí)候其實(shí)是組織能力需要集中建設(shè)或組織能力需要重構(gòu)。也就是說(shuō)，文化變革需求的背后往往是組織需要變革。

當(dāng)企業(yè)覺(jué)得自己的文化出毛病了時(shí)候，“癥狀”是覺(jué)得渾身都是毛病，干什么都不太對(duì)勁，采取的一些管理措施好像也不怎么起作用，最后得出結(jié)論是疑難雜癥，文化出了問(wèn)題，所以就要做文化了。或者是，即使還沒(méi)到這種狀況，但是預(yù)計(jì)到企業(yè)快速發(fā)展，后續(xù)組織和人員會(huì)更復(fù)雜，或是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成功邏輯發(fā)生了改變，如果不明確指導(dǎo)思想，渾身都是毛病的系統(tǒng)性失效的情況就會(huì)出現(xiàn)了。

這兩種情況，無(wú)非是預(yù)防和治病的區(qū)別，無(wú)論哪種情況，本質(zhì)上是一個(gè)組織變革的事情——組織能力建設(shè)或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織能力重構(gòu)。

三、為什么說(shuō)文化的背后是組織的問(wèn)題？

企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的問(wèn)題分析

1.組織轉(zhuǎn)型中存在五個(gè)典型問(wèn)題

組織轉(zhuǎn)型就是我們經(jīng)常講的二次創(chuàng)業(yè)，一個(gè)企業(yè)剛開(kāi)始抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，一不小心突然做大了，做大了之后，組織變大了，人員也變多了，組織越來(lái)越復(fù)雜了，然后突然缺管理、缺人才，渾身都有問(wèn)題，做這也不對(duì)，做那也不對(duì)，這樣做沒(méi)有效果，那樣做也沒(méi)有效果，企業(yè)內(nèi)部有很多矛盾和沖突，有很多事情想不清楚。我們把這個(gè)時(shí)期稱(chēng)為二次創(chuàng)業(yè)的組織轉(zhuǎn)型期。組織轉(zhuǎn)型過(guò)程出現(xiàn)的普遍性問(wèn)題（現(xiàn)象）如下：

第一個(gè)典型現(xiàn)象：高層的思路來(lái)回變化。今天一個(gè)想法，明天又一個(gè)想法，后天又變了。尤其是現(xiàn)在管理培訓(xùn)很多，聽(tīng)到一概念或什么模式，以為找到了解決問(wèn)題的法寶，比如，聽(tīng)了學(xué)習(xí)型組織，回來(lái)之后開(kāi)始推行學(xué)習(xí)型組織；聽(tīng)了阿米巴，回來(lái)就搞阿米巴；聽(tīng)了致良知，回來(lái)就開(kāi)始致良知……但該解決的問(wèn)題似乎并沒(méi)有解決。

第二個(gè)典型現(xiàn)象：思想林立，甚至是相互批判。一個(gè)在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)期，往往存在思想林立情況，比如目標(biāo)不統(tǒng)一。企業(yè)家往往激情澎拜，提出更高的事業(yè)理想或目標(biāo)要求，但很多人認(rèn)為條件不具備，太過(guò)激進(jìn)，干不成，干不了。再比如，管理建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)立。比如，一線(xiàn)的人員認(rèn)為搞管理麻煩，形式主義；后臺(tái)搞管理的人員則認(rèn)為一線(xiàn)人員沒(méi)有管理意識(shí)，沒(méi)有格局，不知道帶隊(duì)伍、建系統(tǒng)。

還比如，這一個(gè)發(fā)展段，經(jīng)常會(huì)集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪過(guò)來(lái)之后，大家對(duì)未來(lái)的發(fā)展，對(duì)各個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該怎么走，看法都不一樣。每個(gè)人帶著過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，有人說(shuō)我在華為是怎么做的，有人說(shuō)我在阿里是怎么做的，有人說(shuō)我在聯(lián)想是怎么做的，等等。公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，是這個(gè)階段經(jīng)常出現(xiàn)的典型現(xiàn)象，那么什么是對(duì)的呢？

第三個(gè)典型現(xiàn)象：溝通不暢，相互不滿(mǎn)。在組織轉(zhuǎn)型期和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，往往老板對(duì)經(jīng)理人不滿(mǎn)，經(jīng)理人對(duì)老板不滿(mǎn)。老板認(rèn)為自己的戰(zhàn)略很清楚，但下面這些人執(zhí)行力不強(qiáng)，和他不是一個(gè)頻道，不理解他，對(duì)他的戰(zhàn)略意圖貫徹沒(méi)有執(zhí)行力；下面的經(jīng)理人則認(rèn)為老板的戰(zhàn)略不清楚，很多事情沒(méi)有想透，不是執(zhí)行力的問(wèn)題。

第四個(gè)典型現(xiàn)象：文化開(kāi)始異化，開(kāi)始稀釋。有一些企業(yè)在壯大了之后，開(kāi)始不斷地招人，久而久之，文化開(kāi)始異化，開(kāi)始稀釋?zhuān)杏X(jué)和過(guò)去不一樣了。比如，原來(lái)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，幾個(gè)兄弟什么都不用說(shuō)，一個(gè)眼神就明白遇到什么事情，非常主動(dòng)去干、去解決問(wèn)題。高薪挖了很多人之后，新人越來(lái)越多，資歷好像越來(lái)越好，但是大家做派不一樣，新人沒(méi)有老人的這種主動(dòng)意識(shí)。到底是新人本身的問(wèn)題，還是我們什么做的不對(duì)？為什么文化會(huì)出現(xiàn)異化呢？難道從外面招的新人和原來(lái)老人在創(chuàng)業(yè)期所形成的文化必然不一樣嗎？

第五個(gè)典型現(xiàn)象：管理建設(shè)的似是而非。這個(gè)時(shí)期很多問(wèn)題是因?yàn)楣芾硐到y(tǒng)不完善造成的，這個(gè)時(shí)期也是管理系統(tǒng)建設(shè)期，但進(jìn)行系統(tǒng)的管理建設(shè)時(shí)，往往發(fā)覺(jué)很多管理觀(guān)點(diǎn)或方法論好像是對(duì)的，看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)，卻又感覺(jué)不對(duì)勁，沒(méi)起到應(yīng)有的效果。

比如，建設(shè)流程，流程反而越來(lái)越慢，所以，很多公司經(jīng)常出現(xiàn)此類(lèi)抱怨——與內(nèi)部人協(xié)調(diào)比外部還難；做績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有激發(fā)大家去搶山頭、攻山頭、創(chuàng)造績(jī)效，反而員工績(jī)效與公司績(jī)效錯(cuò)位，員工考核很優(yōu)秀，但公司很多問(wèn)題應(yīng)該解決沒(méi)有解決，甚至業(yè)績(jī)?cè)谙禄?，?jìng)爭(zhēng)地位在下降，或者員工績(jī)效與員工貢獻(xiàn)錯(cuò)位，做多錯(cuò)多；再比如，一搞管理，結(jié)果搞成了相互制造工作，集團(tuán)管理，變成了集團(tuán)總部人員自嗨；

再比如，到底是以人定崗還是以崗定人？到底是以人放權(quán)還是以崗放權(quán)？再比如，到底如何才能激發(fā)奮斗……。現(xiàn)在，出現(xiàn)了一個(gè)較為通常的現(xiàn)象，做的管理看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)，但是就是沒(méi)效果，甚至?xí)?lái)一些問(wèn)題，難道一定是這樣嗎？如果不是這樣，問(wèn)題有出在哪里？

2.問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因

上面講的組織轉(zhuǎn)型期五個(gè)典型現(xiàn)象之所以產(chǎn)生，主要是因?yàn)橐韵氯齻€(gè)原因：

（1）系統(tǒng)性的缺失：是突然從一條小船要硬生生地變成一條大船，而不是在原有的小船上打補(bǔ)丁修改。

任何企業(yè)的成功都不是設(shè)計(jì)出來(lái)的成功，都是一不小心的成功，所以在企業(yè)小的時(shí)候，絕對(duì)不會(huì)說(shuō)，五年后我們會(huì)做大，今年要做好什么準(zhǔn)備。而是干著干著，一不小心突然商業(yè)邏輯證明成功了，市場(chǎng)突然突破，迅速擴(kuò)大，突然就感覺(jué)缺人缺管理了，就覺(jué)得到處缺人才，而且內(nèi)部的職位體系、薪酬體系、績(jī)效體系、價(jià)值觀(guān)、組織流程等等，都非常需要。

這個(gè)階段的組織轉(zhuǎn)型，是突然從一條小船要硬生生地變成一條大船，而不是在原有的小船上打補(bǔ)丁修改。是一個(gè)突破型創(chuàng)業(yè)小企業(yè)突然要變成持續(xù)發(fā)展型的中大企業(yè)的管理模式，需要各種職能、各種專(zhuān)業(yè)。在這個(gè)突然性的變化當(dāng)中，是一種系統(tǒng)性的缺失，最常出現(xiàn)的就是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，感覺(jué)無(wú)論做什么都不對(duì)，做了薪酬和績(jī)效好像不行，做完流程好像也不行等等，因?yàn)檫@個(gè)階段是系統(tǒng)性缺失。

（2）導(dǎo)向混亂：由于是系統(tǒng)性缺失，這個(gè)階段要進(jìn)行系統(tǒng)性建設(shè)，一件事情，統(tǒng)一導(dǎo)向是容易的，但一個(gè)系統(tǒng)各個(gè)部件形成一致性的導(dǎo)向，這是個(gè)難題。而且一個(gè)管理系統(tǒng)的不同部分是不同的人負(fù)責(zé)，那么這些人是如何認(rèn)識(shí)的這些管理系統(tǒng)構(gòu)件的？他們是否在正確的導(dǎo)向下建設(shè)系統(tǒng)，這會(huì)是一個(gè)問(wèn)題。

（3）沒(méi)有掌握方法論的本質(zhì)，或者沒(méi)有把本質(zhì)貫徹下去。我們?cè)谧龉芾淼臅r(shí)候，有很多時(shí)候是看起來(lái)做得很專(zhuān)業(yè)，但是實(shí)際上有可能還是沒(méi)有掌握方法論的本質(zhì)，或者是沒(méi)有把本質(zhì)貫徹下去，所以在企業(yè)當(dāng)中，一做就會(huì)出問(wèn)題。

比如，我經(jīng)常問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，放權(quán)到底是基于人還是基于崗位？本質(zhì)上，放權(quán)是基于人的，不是基于崗位的，即使是相同的崗位，人不同，放權(quán)也是不一樣的。尤其是企業(yè)在成長(zhǎng)期，人才不是很成熟，因人定崗，因人放權(quán)，這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象。如果我們機(jī)械地按照崗位去放權(quán)的話(huà)，那么就會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。

我們管理上經(jīng)常出現(xiàn)的是，邏輯和方法都沒(méi)有問(wèn)題，但效果差強(qiáng)人意，這時(shí)候要思考問(wèn)題的本質(zhì)在哪里。比如常見(jiàn)的員工績(jī)效與公司績(jī)效錯(cuò)位的情況，即員工績(jī)效很好，但組織績(jī)效一般。錯(cuò)位的背后就是考核的不是我們想要的，要做到考核的是我們想要的，就必須把目標(biāo)管理做好。如果把這個(gè)東西參透了，我們才能正確地進(jìn)行管理建設(shè)，管理才會(huì)發(fā)揮效果，不然不但沒(méi)有作用，有時(shí)甚至是副作用。

3.頂層設(shè)計(jì)的思維對(duì)解決組織轉(zhuǎn)型問(wèn)題的作用——想透

頂層設(shè)計(jì)在組織變革過(guò)程中所發(fā)揮的作用，就是想透——企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織理想的核心邏輯和系統(tǒng)原則，之所以產(chǎn)生矛盾和問(wèn)題，源頭是事情沒(méi)有想透；同時(shí)，以頂層設(shè)計(jì)為抓手，團(tuán)隊(duì)參與，改變認(rèn)識(shí)，形成共識(shí)，產(chǎn)生戰(zhàn)略行動(dòng)力。想透才能真正共識(shí)，共識(shí)才能產(chǎn)生真正的行動(dòng)力。所以，轉(zhuǎn)型期我們做頂層設(shè)計(jì)，是一個(gè)完成系統(tǒng)思考的過(guò)程，是一個(gè)改變認(rèn)識(shí)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。

案例：《華為基本法》對(duì)組織轉(zhuǎn)型變革發(fā)揮的三個(gè)作用

第一個(gè)作用，讓任正非先生及華為高層完成了系統(tǒng)思考。《華為基本法》作為一個(gè)頂層設(shè)計(jì)，想透了到底要干成一個(gè)什么樣的企業(yè)、到底怎么樣才能把它干成、到底在哪些領(lǐng)域要形成什么樣的指導(dǎo)原則。想清楚了之后，心就定了，就不會(huì)動(dòng)搖，不會(huì)來(lái)回變了。也可以說(shuō)，系統(tǒng)思考其實(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)企業(yè)基本規(guī)律的過(guò)程，而基本規(guī)律是不變的。

第二個(gè)作用，讓華為達(dá)成統(tǒng)一思想。華為首任人力資源總監(jiān)張建國(guó)老師講過(guò)一個(gè)案例，當(dāng)年在做營(yíng)銷(xiāo)考核的時(shí)候，任總提出來(lái)要由縣級(jí)市場(chǎng)向省級(jí)市場(chǎng)進(jìn)軍。既然提出這樣一個(gè)目標(biāo)，那么營(yíng)銷(xiāo)考核必須具有一個(gè)指標(biāo)——省級(jí)城市市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)收入增長(zhǎng)。但是與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)一討論，問(wèn)題就出來(lái)了。營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人講，這是書(shū)呆子做法，我們?cè)诳h級(jí)市場(chǎng)是有競(jìng)爭(zhēng)力的，對(duì)手是“巨大中華”的巨龍、大唐、中興，但是往省級(jí)城市進(jìn)軍，我們的對(duì)手完全變了，全部是世界500強(qiáng)，是北電、朗訊、愛(ài)立信等，這不是拿雞蛋碰石頭嗎？

這就麻煩了，任總說(shuō)要往省級(jí)城市進(jìn)軍，營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是雞蛋碰石頭，聽(tīng)起來(lái)都有道理，到底誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)呢？那好，我們看看《華為基本法》，第一句話(huà)就是“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”，華為團(tuán)隊(duì)在追求上達(dá)成了共識(shí)，那么，這個(gè)問(wèn)題就很好判斷了——如果連中國(guó)的省級(jí)城市都搞不定，怎么能夠成為世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)？所以大家看，頂層設(shè)計(jì)，就是在一些基本問(wèn)題，大是大非問(wèn)題上達(dá)成思想統(tǒng)一。

第三個(gè)作用，《華為基本法》讓整個(gè)華為團(tuán)隊(duì)的管理素質(zhì)和能力實(shí)現(xiàn)了飛躍，或者說(shuō)，是華為管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心工具。我們很多企業(yè)把團(tuán)隊(duì)送到中歐、北大、清華去學(xué)，學(xué)回來(lái)之后大家掌握了不同的理論，然后就相互批判了。但是華為內(nèi)部是學(xué)自己的《華為基本法》，學(xué)的是“毛澤東思想”，學(xué)的是自己的管理理論，知道在華為的各個(gè)領(lǐng)域應(yīng)該按照什么指導(dǎo)原則去做事，學(xué)完之后是可以用的，懂得應(yīng)該怎么管、怎么去行動(dòng)，大家達(dá)成了共同的語(yǔ)言體系，共同的目標(biāo)體系，共同的原則體系，馬上可以用，而且一致。

4.有效有用的企業(yè)文化建設(shè)就是完成對(duì)組織問(wèn)題的系統(tǒng)思考和頂層設(shè)計(jì)

組織變革期往往是一個(gè)系統(tǒng)缺失期，無(wú)論是二次創(chuàng)業(yè)的組織變革，從一個(gè)小公司突然變成一個(gè)大公司，原來(lái)是沒(méi)有體系的，現(xiàn)在突然要建一個(gè)體系。既然是體系化的建設(shè)，就容易出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象，為此，一定要完成系統(tǒng)思考。

完成了系統(tǒng)思考，頂層設(shè)計(jì)應(yīng)該怎么去做？它一定是基于現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，一定要把企業(yè)當(dāng)前的主要矛盾、主要問(wèn)題，現(xiàn)象背后的原因刻畫(huà)出來(lái)，這就會(huì)變成一面鏡子，然后組織團(tuán)隊(duì)一起來(lái)思考、來(lái)討論，形成正確的認(rèn)識(shí)。只要認(rèn)識(shí)到，馬上會(huì)改變，而且效果也馬上會(huì)出來(lái)。而這就是有效的、有用的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程。

四、有效、有用的文化

怎么在組織轉(zhuǎn)型中起作用？

企業(yè)文化要起作用就是一個(gè)字——“用”。你用它，它就起作用；你不用它，它就是墻上的裝飾，就是書(shū)上的廢話(huà)。

1.思維轉(zhuǎn)變：從處理“事”到處理“做事的方式”或 “做事的原則”。

文化怎么起作用？就是“用”在起作用。如果不“用”，那就是假的，那就不是你的文化。我們?cè)谄匠Ｊ窃趺醋龅摹@才是我們真正的文化。

案例：稻盛和夫拯救日航就是把文化“用”起來(lái)了

稻盛先生進(jìn)入日航后，花了兩個(gè)月時(shí)間，讓日航所有的干部進(jìn)盛和塾輪訓(xùn)，理解他提出來(lái)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)12條。

他是怎么“用”的？比如在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，遇到問(wèn)題，大家開(kāi)始扯皮推諉——這是其他部門(mén)的事，這是前任留下來(lái)的事等等，不關(guān)我的事。遇到這種情況，稻盛先生怎么辦？他是“用”他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。他就說(shuō)，我們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)其中有一條叫“臨事有勇”，遇到問(wèn)題就扯皮推諉，推給其他部門(mén)、推給前任，這叫“臨事有勇”嗎？大家聽(tīng)他這么說(shuō)，就不好再扯皮推諉了。

大家不扯皮推諉了，但又出現(xiàn)另外一個(gè)問(wèn)題，一問(wèn)到經(jīng)營(yíng)情況，比如說(shuō)航線(xiàn)的滿(mǎn)座率怎么樣？準(zhǔn)點(diǎn)率怎么樣？客戶(hù)滿(mǎn)意度怎么樣？航線(xiàn)的成本費(fèi)用什么情況？盈利情況怎么樣？大家是一問(wèn)三不知。日航申請(qǐng)破產(chǎn)是有道理的——官僚嘛，不深入一線(xiàn)，不去熟悉業(yè)務(wù)，不去洞察問(wèn)題，不去解決問(wèn)題。這時(shí)候，稻盛先生又用他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，他說(shuō)，我們有一條哲學(xué)叫“銷(xiāo)售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”，如果我們對(duì)業(yè)務(wù)情況都不了解的話(huà)，怎么做到“銷(xiāo)售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”？他這么一說(shuō)，大家又開(kāi)始改變了，深入一線(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，為目標(biāo)服務(wù)。

這只是其中的兩個(gè)場(chǎng)景。后面半年，稻盛先生在日航的各個(gè)領(lǐng)域“用”他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，通過(guò)“用”，去改變員工的認(rèn)識(shí)，從而改變員工的行為。員工的認(rèn)識(shí)和行為一改變，經(jīng)營(yíng)結(jié)果就變了，所以半年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

扯皮推諉的場(chǎng)景在企業(yè)里非常普遍，通常的應(yīng)對(duì)場(chǎng)景也非常熟悉：

第一種場(chǎng)景：管理者比較仁慈，抹不開(kāi)面子，遇到員工扯皮推諉，自己不做聲，心中生悶氣：我給你發(fā)這么多工資，遇到問(wèn)題你們卻扯皮推諉。這個(gè)場(chǎng)景我就不說(shuō)了，一定是錯(cuò)的。

第二種場(chǎng)景：馬上組織相關(guān)的人員來(lái)討論到底是什么問(wèn)題，是什么情況，到底是什么原因，應(yīng)該怎么去解決，然后組織大家一起討論，把問(wèn)題趕緊解決掉。

大家一定認(rèn)為第二種場(chǎng)景的處理方式好。但是請(qǐng)大家對(duì)比下稻盛先生的處理方法，發(fā)現(xiàn)二者的區(qū)別了嗎？——前者是在處理“事”，稻盛先生是處理“做事的方式”或者叫“做事的原則”。

而當(dāng)企業(yè)總處在 “處理事”的狀態(tài)時(shí)，當(dāng)出現(xiàn)新的“事”會(huì)怎么樣呢？還會(huì)出現(xiàn)扯皮推諉，我們?cè)偃ヌ幚磉@件事，扯皮推諉還是會(huì)生生不息。稻盛先生則在處理做事的原則，只要是遇到這類(lèi)情況，不管是什么事，都是這一原則——臨事有勇，大家不要扯皮推諉，而是分析問(wèn)題、解決問(wèn)題?？匆?jiàn)沒(méi)有，這種方式是把這一類(lèi)給解決了。大家體會(huì)一下，“處理事”和“處理做事的原則”的奧妙之處。

2.把文化用起來(lái)：四個(gè)方面把文化和業(yè)務(wù)融為一體

企業(yè)文化不是一種脫離現(xiàn)實(shí)世界的、只是高大上的東西，而是現(xiàn)實(shí)的，是為公司戰(zhàn)略理想服務(wù)的，是為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)的。文化建設(shè)只有和業(yè)務(wù)建設(shè)融為一體的時(shí)候，文化才能成為業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的利器?？偟膩?lái)說(shuō)可以通過(guò)以下四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行文化與業(yè)務(wù)融二為一的效果。

案例：“做事的原則”如何影響行為改變

我舉一個(gè)場(chǎng)景，大家來(lái)理解一下企業(yè)文化建設(shè)和業(yè)務(wù)一張皮的關(guān)系。比方講，某企業(yè)追求技術(shù)先進(jìn)，但出現(xiàn)了很多客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品不滿(mǎn)意的情況，原來(lái)他們追求的技術(shù)先進(jìn)，并沒(méi)有解決客戶(hù)的問(wèn)題。這是現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。而這個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的產(chǎn)生，是員工存在某種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，比如，研發(fā)人員對(duì)“以客戶(hù)為中心”意識(shí)的偏離，把片面追求技術(shù)先進(jìn)作為榮耀和功績(jī)。這是員工存在某種認(rèn)識(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致的某種行為。

那么企業(yè)文化建設(shè)怎么做呢？組織研發(fā)人員進(jìn)行討論，把客戶(hù)不滿(mǎn)意的事實(shí)擺出來(lái)，討論要不要以客戶(hù)為中心，討論對(duì)于一個(gè)研發(fā)人員，到底什么是“功績(jī)”。通過(guò)這種方式，改變研發(fā)人員的認(rèn)識(shí)，不再是“以我為中心”，閉門(mén)造車(chē)，而是以客戶(hù)為中心，不再是片面追求技術(shù)先進(jìn)，而是必須為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。這就是通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)改變員工的認(rèn)識(shí)，從而改變員工的行為，進(jìn)而促進(jìn)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的解決，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.機(jī)制支持到位，把文化落到管理體系中

機(jī)制支持到位是指我們一定要把文化落到管理體系中。目標(biāo)分解與評(píng)價(jià)、價(jià)值分配、流程等。

比如，企業(yè)愿景怎么用？有很多企業(yè)在工作中根本沒(méi)有意識(shí)到使命愿景居然要“用”，而且能“用”，結(jié)果變成了兩句宣傳口號(hào)而已。

案例：企業(yè)愿景與廁所清潔的關(guān)系

我曾給一個(gè)工程機(jī)械企業(yè)做企業(yè)文化咨詢(xún)，它的愿景是要“成為世界級(jí)的工程機(jī)械產(chǎn)品與服務(wù)提供商”。我們做企業(yè)文化宣導(dǎo)時(shí)，有個(gè)中層干部說(shuō)：“夏老師，你講這些跟我們沒(méi)有關(guān)系，這是我們董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的事情。”

我就跟他講：我們的愿景不僅僅是和董事長(zhǎng)總經(jīng)理有關(guān)系，而且跟在座的每一位都有關(guān)系，甚至跟掃廁所的阿姨都有關(guān)系，為什么？我們要成為世界級(jí)的公司，掃廁所的標(biāo)準(zhǔn)就變了，廁所清潔就要是世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，廁所清潔人員也要有以客戶(hù)為中心的服務(wù)理念，讓每一個(gè)走進(jìn)去的企業(yè)員工感受到世界級(jí)企業(yè)的環(huán)境。

我又進(jìn)一步給大家說(shuō)明，“愿景跟所有的人都有關(guān)系，比如我們要成為一個(gè)世界級(jí)的工程機(jī)械產(chǎn)品與服務(wù)提供商，我們的對(duì)標(biāo)是誰(shuí)？如果對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先者，那就做不成世界級(jí)。要做世界級(jí)的，我們就要敢于對(duì)標(biāo)小松和卡特彼勒。卡特彼勒是美國(guó)企業(yè)，行業(yè)的全球第一；小松是日本企業(yè)，行業(yè)的世界第二。當(dāng)我們對(duì)標(biāo)是小松和卡特彼勒，那么我們的技術(shù)的差距在哪里？我們技術(shù)的目標(biāo)是什么？我們的質(zhì)量管理的差距在哪里？我們質(zhì)量的目標(biāo)是什么？那么，我們應(yīng)該變什么？應(yīng)該干什么？”

這就是可以“用”愿景了。提煉出來(lái)的東西往墻上一貼，如果我們不“用”它，那不是我們的文化，那是我們忽悠人的口號(hào)。愿景就是導(dǎo)向，就是想要什么，鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么。

4.領(lǐng)導(dǎo)行為到位，干部表率勝過(guò)一切管理

領(lǐng)導(dǎo)的行為到位主要是三個(gè)方面：

（1）表率到位。領(lǐng)導(dǎo)干部自己要做到企業(yè)文化的要求，你自己做不到的話(huà)，那是騙人，所以首先是自己要做表率。如果我們的干部都能夠按照我們的文化去做的話(huà)，文化一定是沒(méi)問(wèn)題的，一定是能形成的。干部表率勝過(guò)一切管理，你就考核干部是不是按照文化導(dǎo)向來(lái)做事。只要干部表率按文化來(lái)做事，不用說(shuō)，文化基本就落地了。

（2）處理事件。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)沖突、矛盾的棘手事件時(shí)（但不是技術(shù)問(wèn)題），大家千萬(wàn)記住，極有可能這是我們建設(shè)企業(yè)文化的一個(gè)機(jī)會(huì)。越是矛盾沖突難解決的問(wèn)題，就越是我們要去澄清價(jià)值導(dǎo)向的時(shí)候。

北京華樾教育科技有限公司的董事長(zhǎng)陳勇跟我分享了一件事情。他們有個(gè)文化理念是“說(shuō)到做到”，對(duì)員工有一個(gè)要求是“有底線(xiàn)——遵守社會(huì)公德”。行政制度有一條規(guī)定，不能在辦公室及辦公室樓道抽煙。

有一天，他發(fā)現(xiàn)樓道里面有煙頭，他就跟人力行政講：這種小事你們千萬(wàn)不要放過(guò)，不要只是罰點(diǎn)款，通報(bào)批評(píng)處理一下就完了，能不能組織大家做一個(gè)討論，我們要不要“說(shuō)到做到”，我們要不要遵守社會(huì)公德？通過(guò)這一事件，讓員工來(lái)參與，一起來(lái)討論，讓更廣泛的員工深化“說(shuō)到做到”“有底線(xiàn)——遵守社會(huì)公德”的認(rèn)識(shí)，形成文化共識(shí)。這就把通常直接、簡(jiǎn)單處理的事情，變成了一項(xiàng)文化建設(shè)活動(dòng)。

因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)遇到一些事情的時(shí)候，尤其是沖突、矛盾的時(shí)候，一定要敏感，這恰恰是我們文化建設(shè)的一個(gè)契機(jī)。當(dāng)然“事件處理”不是處理事件本身，而是通過(guò)一個(gè)矛盾、沖突，讓員工來(lái)參與討論，從而深化認(rèn)識(shí)，或改變認(rèn)識(shí)，這就變成了一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程。

（3）懲惡揚(yáng)善。做所謂“惡”是違反我們的文化的，觸犯我們的紅線(xiàn)行為的；“善”是我們鼓勵(lì)的。很多企業(yè)在遇到紅線(xiàn)行為的時(shí)候，有的時(shí)候?yàn)榱藰I(yè)務(wù)或者其他因素，老是容忍寬容，縱容一些觸犯原則性的問(wèn)題，久而久之，組織風(fēng)氣變壞。

很多企業(yè)風(fēng)氣慢慢變壞、變散，就是從“懲惡揚(yáng)善”沒(méi)有做好開(kāi)始的。所以，我們作為領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論是企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理還是主要的管理者，如果要做一個(gè)優(yōu)秀的管理者，一定要敢于懲惡揚(yáng)善。當(dāng)出現(xiàn)違反我們導(dǎo)向的行為，我們要旗幟鮮明地進(jìn)行批評(píng)反對(duì)，當(dāng)然方法可以多樣；當(dāng)出現(xiàn)符合我們文化的行為，我們要鼓勵(lì)。

5.主題變革到位，聚焦突破焦點(diǎn)問(wèn)題

主題變革是指一個(gè)企業(yè)在某一個(gè)時(shí)期，它可能會(huì)有一個(gè)焦點(diǎn)的矛盾，有了焦點(diǎn)的矛盾的時(shí)候，可以發(fā)動(dòng)一場(chǎng)文化主題變革活動(dòng)，改變員工的認(rèn)識(shí)，然后促進(jìn)解決這個(gè)矛盾，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

比如，海爾當(dāng)年現(xiàn)場(chǎng)管理不好，經(jīng)營(yíng)管理不好，就發(fā)起了一場(chǎng)主題變革——“6S大腳印”，讓大家每天下班的時(shí)候站在大腳印上講哪些事情沒(méi)做到，下一步怎么改進(jìn)。這是一場(chǎng)變革活動(dòng)。當(dāng)時(shí)的焦點(diǎn)矛盾是什么？就是現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、精益管理不行。海爾通過(guò)“6S大腳印”主題變革，然后不斷地堅(jiān)持，把員工的認(rèn)識(shí)、行為、習(xí)慣改變了。

這就是主題變革活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)帶有一定普遍性的關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)，就可以設(shè)計(jì)一個(gè)貫穿一段時(shí)間，比如一年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間的主題變革活動(dòng)，去改變員工的認(rèn)識(shí)，凝聚共識(shí)，激發(fā)斗志或如海爾的6S大腳印，塑造習(xí)慣，服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

6.持續(xù)廣泛傳播營(yíng)造文化氛圍

機(jī)制支持到位、領(lǐng)導(dǎo)行為到位、主題變革到位，所有這些事情，我們一定要去傳播。傳播就是讓更多的員工知道我們?cè)诔珜?dǎo)什么，反對(duì)什么，從而實(shí)現(xiàn)文化更廣泛的滲透。

案例：尋找并宣講企業(yè)中的文化踐行榜樣

我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)甘肅的一家餐飲企業(yè)。有一次，我去他們那里，大家一起吃飯，創(chuàng)始人馬總指著坐在我旁邊的一位姓高的小伙子，對(duì)我說(shuō)：這小伙子不錯(cuò)，我最近提拔他做了總監(jiān)。我馬上就問(wèn)：你為什么提拔他做總監(jiān)呢？馬總就回答我：第一，他業(yè)績(jī)好；第二，做事用心。

我又問(wèn)：他做事如何用心呢？他就給我舉了個(gè)例子，最近搞了一個(gè)類(lèi)似安全的宣傳活動(dòng)，有個(gè)招貼畫(huà)，原來(lái)規(guī)定是所有的門(mén)店都貼在靠門(mén)的墻上。這個(gè)小伙子就在琢磨，人進(jìn)來(lái)吃飯，誰(shuí)會(huì)注意墻上，所以貼的位置是不對(duì)的。于是就把招貼畫(huà)取下，貼在桌子上，因?yàn)檫M(jìn)來(lái)吃飯一定要坐在桌子旁，一定會(huì)關(guān)注桌子，不會(huì)關(guān)注墻。后來(lái)他又琢磨了，發(fā)現(xiàn)這樣還不行，為什么呢？貼在桌子上，只有坐在正對(duì)招貼畫(huà)位置的人，才能很清晰地看到，其他人可能看不見(jiàn)，所以他就又做了改變，把畫(huà)貼在轉(zhuǎn)盤(pán)的透明玻璃底面，隨著轉(zhuǎn)盤(pán)一轉(zhuǎn)，所有人都能看到。

我聽(tīng)完，又問(wèn)了一句話(huà)：你把為什么提拔他的理由告訴所有員工了嗎？馬總第一個(gè)反應(yīng)是我是老板，提拔一個(gè)人不用告訴所有員工。我跟他說(shuō)：也不能這么講，如果你把剛才講的為什么提拔小高，告訴了所有員工，那么員工們就知道了在我們這個(gè)組織應(yīng)該怎么做才能有前途。他一聽(tīng)馬上明白，并交待人力資源部，把剛提拔小高的事情做好宣傳。甚至宣傳不僅僅是把這件事寫(xiě)一篇文章，在企業(yè)報(bào)紙發(fā)表發(fā)表，還可以組織員工進(jìn)行討論，比如怎么認(rèn)識(shí)“做事用心”。

所有的文化建設(shè)活動(dòng)，一定要去傳播，讓更多人知道，讓更多人理解我們的文化，讓更多人知道我們組織在倡導(dǎo)什么反對(duì)什么。而且一定讓員工參與，用參與的方式，而不是強(qiáng)行灌輸?shù)姆绞健?/span>

通過(guò)持續(xù)不斷的傳播、以及通常的象征性宣傳活動(dòng)如儀式、典型人物、花名、特定工作模式、物理環(huán)境等等，會(huì)不斷地營(yíng)造氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感并形成一種群體的共同人格和行動(dòng)風(fēng)格，時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就可以形成一種“強(qiáng)文化”組織氛圍。

當(dāng)然，不是形成了強(qiáng)文化氛圍就萬(wàn)事大吉，不需要持續(xù)建設(shè)了，文化建設(shè)永遠(yuǎn)是逗號(hào)，沒(méi)有句號(hào)，不然，還會(huì)稀釋、異化。

小結(jié)：（1）企業(yè)文化是組織的靈魂；（2）企業(yè)文化建設(shè)本質(zhì)上是服務(wù)于組織轉(zhuǎn)型，支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的，完成對(duì)企業(yè)的系統(tǒng)思考與頂層設(shè)計(jì)。（3）企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程實(shí)質(zhì)上是組織變革重塑與組織能力建設(shè)的過(guò)程；（4）要讓企業(yè)文化有效、有用，一定要把文化“用”起來(lái)，通過(guò)改變員工的認(rèn)識(shí)和行為去解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題（5）企業(yè)文化建設(shè)需要持續(xù)、廣泛的傳播（傳播要講策略，如傳播事例，傳播人物等），真正使其“入耳、入腦、入心”，在日常工作中把文化用起來(lái)。