組織變革目的是為客戶創(chuàng)造價值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創(chuàng)造，來簡化組織與流程。

一、回歸以客戶為中心，必須重新反思企業(yè)管理的核心范式

范式就是我們一直以來采用的一種公認模式，這種模式在新的客戶時代重新被定義。所以我們強調(diào)要從“范式一”到“范式二”。什么是“范式一”？“范式一”的特點，首先看到的是高高在上的企業(yè)領導者，在他的下面是一個固定不變的組織結(jié)構，我們看到了有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五……，我們把它叫做組織。那么“范式二”是什么？“范式二”就是忘記組織、忘記職位。我們首先應該去思考客戶的需求是什么？

范式二的第一步：設計端到端流程。首先第一步要設計以滿足客戶需求為中心端到端的流程。這個流程應該是高效的、精益的，是能夠達成甚至超越客戶需求的。在整個設計過程中，不應該考慮組織結(jié)構，我們把流程設計成以客戶為中心的活動一接活動二接活動三接活動四接活動五……

范式二的第二步：流程里面配置職位。那流程里面是什么呢？依然不是組織結(jié)構，它是職位。流程里面本身的特征不叫職位，叫流程角色，但是由于流程角色可以和人力資源結(jié)合而固化下來，所以流程里面實際上是職位。所以活動一對應了職位一，活動二對應了職位二，那么這就形成了職位之間的連接，從職位一到職位二、職位三、職位四、職位五?；谶@個邏輯，客觀說一個組織中，我們不靠任何部門，我們不需要誕生任何組織結(jié)構，我們有能夠滿足客戶需求的流程，然后所有的員工按照流程去執(zhí)行，這個范式就成功了。

我們看到海爾的變革就是這樣做的，他們干掉了所有的部門，直接通過流程將員工銜接到一起。但是，華為說NO。華為認為管理者和部門還是需要存在的，只是這些部門和管理者需要重新去定位，就是他們要從原來的管理特征變成服務特征、賦能特征、支持特征。

范式二的第三步：建立組織結(jié)構。所以在這個理念下，我們基于不同的職位建立了不同的組織結(jié)構，有部門一、部門二、部門三、部門四、部門五。那么在這個結(jié)構下，實際上是流程決定職位，職位決定組織結(jié)構，這就和剛才的“范式一”完全形成了顛覆。

這就形成了一個邏輯，在“范式二”下，客戶高高在上，流程來滿足他，組織結(jié)構低低在下，越是靠近老板的部門，越是在整個結(jié)構的最下方。這就讓更多的員工能夠有能力以流程為中心去服務客戶，而我們的管理部門和老板們成為服務員工的人。

二、拉通組織，打通部門墻

華為的一級流程是怎么構建的？華為是一個全流程型的公司，把企業(yè)所有的活動納入到了15個一級流程里面，構建了企業(yè)業(yè)務運行的堤壩。這個主要是由企業(yè)的規(guī)模決定，無法依賴人來管控這么大體量的公司。所以華為必須走向規(guī)則治理，用確定的管理規(guī)則來應對不確定的市場管理。

1.華為流程的具體分類

華為把流程分為了三類，業(yè)務流程、職能流程和支撐流程。

（1）業(yè)務流程：也叫價值創(chuàng)造流程，有四個，包括集成產(chǎn)品開發(fā)，從市場到線索，從線索到回款，從問題到解決，屬于客戶界面的流程。

（2）職能流程：是支撐業(yè)務流程的成功的，包括我們看到的戰(zhàn)略、交付、供應、采購這些能力，它能夠強化價值創(chuàng)造的效果。

（3）支撐流程：屬于平臺類的流程，比如包括人力資源、財經(jīng)等，是提供企業(yè)公共服務的，這也是屬于不可或缺的基本能力。

2.流程之間的業(yè)務該如何劃分？

我們的專家經(jīng)常會被企業(yè)邀請，去看看他們構建的流程對不對。老師會問他們：為什么流程應該是這個樣子？一般回答是：這是我們各個業(yè)務部門一起討論出來的。這個回答很有趣。如果這一波人討論出來的流程是這個樣子，那么我們換一波人，討論出來的流程很可能完全不一樣。那還怎么進行流程管理呢？流程管理解決的是業(yè)務認知的一致性，它有通用的業(yè)務構建方法。按照這套方法梳理出來的流程，它的邏輯架構應該是類似的。

3.流程構建的方法是怎么樣的？

首先我們要引入一個概念：泳道。就好像游泳池里面的那種有浮標分隔的。我們首先把業(yè)務放到不同泳道里，完成初步的職責劃分。每個泳道有且只有一個主人。華為十五個一級流程，分別屬于不同的一級部門所有，他們承擔流程建設、流程運營、流程優(yōu)化的職責。

為什么要這么做？這么做有什么好處？流程構建目的是沿著業(yè)務拉通組織活動，從而打通部門墻。但部門墻天然存在，就好比動物世界，每個動物都會劃分自己的勢力范圍。部門本身也是一種勢力范圍，如果一個流程當中定義了多個一級部門的活動，一旦發(fā)生爭議的時候，就需要各個體系的老大出面協(xié)商。如果級別一樣，那到底該該聽誰的？一級流程構建的所有業(yè)務活動有一個原則，就是必須在一個一級部門的權利管轄范圍之內(nèi)，都是自己的事情，那么推動、解決、優(yōu)化，就容易的多。

4.華為是如何通過流程集成的方式，來協(xié)同解決問題的？

這些流程在不同的業(yè)務階段需要進行業(yè)務的集成，而這個集成，是為了滿足以客戶為中心的企業(yè)訴求。舉一個簡單的例子，華為對于交付的訴求是構建按合同履約的能力，而實際在相當長的時間內(nèi)，華為是沒有做到這一點的。在早期合同的交付當中，承諾了很多不能交付的條件，比如工期、功能，公司為此付出了大量的成本，侵蝕利潤，也損害了客戶關系。

如何解決這個問題呢？通過流程集成去解決。交付的流程叫SD流程，為了實現(xiàn)按合同履約的能力，交付流程先增了一個階段，叫做預投入，讓交付人員提前介入項目，那么在銷售項目的印象中增加了一個角色，叫交付經(jīng)理。這樣的交付體系，就能夠提前了解項目運作的全過程，并且可以把后端的一些風險帶到前面去解決，比如交付成本、合同禁止條款這些。當交付修改了自己的流程以后，銷售流程的相應階段也發(fā)生了一些改變。比如在銷售流程的項目立項環(huán)節(jié)，就把這個交付經(jīng)理的角色加了進去，并且明確了交付經(jīng)理在整個銷售過程當中的職責。

這就是兩個流程之間通過流程集成的方式，來協(xié)同解決問題的一個方法。但是他們所做的活動，都分別屬于不同一級部門之間的活動。他們有交集，但是又各有側(cè)重。

三、從矩陣式到流程型組織

任正非2009年1月在銷服體系奮斗頒獎大會上講：用一個形象術語描述，我們過去的組織運作機制是“推”，現(xiàn)在我們要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”，或者說是推與拉結(jié)合、以拉為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并減去，組織效率就會有較大的提高。流程型組織是怎么來的？能夠解決什么問題？華為的成功是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人制的成功，是從權謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功。

1.矩陣式管理的由來

華為從草根企業(yè)經(jīng)過一系列演變，隨著公司快速發(fā)展、組織規(guī)模擴張，如何更好地管控公司呢？當時一位專家給任總建議：華為可以參照GE采用事業(yè)部制。因為GE采用事業(yè)部制發(fā)展的挺成功，我們比較省力的做法就是學習人家。在管理學中有個名詞，叫做定標比超（將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，彌補自身不足）。

任總在仔細研究了事業(yè)部制管控模式以后，把這個建議否決了。因為他覺得事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制一樣，每個人都有自己的小家，都會打自己的小算盤，外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。遠在漢朝初年，就出現(xiàn)過七國之亂；近一點看，明朝永樂之亂亂。放在企業(yè)來看，事業(yè)部制讓公司在大的戰(zhàn)略方向上，做不到力出一孔。所以華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。

2.矩陣式管理的優(yōu)勢

矩陣式管理的優(yōu)點很突出，就是強大的中央集權控制模式，以及與之匹配的超強執(zhí)行力。華為在相當長的一段時間內(nèi)，采用半軍事化管理。令人印象比較深刻的就是以前市場部大會，包括深圳體育館革命歌曲萬人大合唱和拉歌，熱血澎湃，這個場面很熱烈，跟老板的軍人出身有點關系。

對市場體系感觸比較深的，就是它特別強調(diào)服從性，不講條件、不找借口。市場就是在打仗，即使我們裝備很簡陋，腰里就兩個手榴彈，前方有個敵方碉堡，你沖還是不沖？還是改天再來？這是沒辦法的事。所以我們對于市場各級管理者的要求，就是你理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。打仗時，你是不能講民主的。關鍵時候如果掉鏈子的話，那別的兄弟部隊怎么辦？華為早期的市場卓越表現(xiàn)，跟它的超強執(zhí)行力分不開。

3.矩陣式管理的弊端

由于華為早期的管理能力非常薄弱，付出了很多慘痛代價。在這個過程當中，也暴露了矩陣式管理非常明顯的弊端—管理層級過多。以華為市場體系為例，分為市場部、代表部、地區(qū)部、片聯(lián)等，往上還有。機構臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各級管理者不作為，這些問題慢慢都爆發(fā)出來了。這也是很多企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的一個重要原因。那華為如何來破除這個魔咒呢？

4.克服弊端，流程型組織應運而生

華為的流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。流程型組織構建的一個依賴條件，就是公司的執(zhí)行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢，所以它們是互補的。這也是很多事業(yè)部制公司，構建流程型組織非常困難的一個重要原因。流程型組織究竟牛在哪里？它的強大之處，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力細化到一個個具體項目當中，而項目是企業(yè)存在的基礎，也是業(yè)務管理的最小單元。

研發(fā)部門的產(chǎn)品開發(fā)是一個個的項目，我們的市場訂單也是一個個的項目，訂單的后端交付也是一個個的交付項目。所以大家可以發(fā)現(xiàn)，對于生產(chǎn)銷售型的公司而言，項目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎。企業(yè)所有的活動、組織，應該直接或間接的為項目服務，項目對應的就是一個個具體客戶，這也就明確了企業(yè)是以客戶為中心來開展活動的。當大家能夠理解這個觀點，那么如何構建流程型組織也就清楚了。

所以，在流程型組織的拉動下面，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變。組織定位發(fā)生了根本性變化，由管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榱速Y源部門。后方變成了系統(tǒng)支撐力量，必須及時有效的提供支撐與服務，以及分析與監(jiān)控。矩陣式管理的層級過多是客觀存在的現(xiàn)實，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運營，就必須構建授權、行權、監(jiān)管的分層授權體系，這個是非常難的。沒有強大的公司管理平臺、數(shù)據(jù)支撐平臺、審計與監(jiān)控體系，這個事情就根本做不了，就會陷入一收就死、一放就亂的尷尬局面當中。而華為現(xiàn)在的管理能力能做到五級授權，也是一個管理能力差異的體現(xiàn)。

四、流程構建要循序漸進

程構建需要關注哪些重要方面？營銷體系的業(yè)務在于前端，它的流程構建是放在大的CRM流程變革里面去實現(xiàn)，也是正確理解以客戶為中心的業(yè)務實現(xiàn)方式?？蓮乃膫€方面去思考：

1，如何選擇正確的客戶

理論上花錢買我們東西的，都是我們的客戶，但是事實上并非如此。公司是一個商業(yè)機構，所以追求資源價值最大化是很重要的，一個企業(yè)不可能服務所有客戶。在現(xiàn)有的公司資源條件下，我們應該如何選擇我們的客戶？如果客戶給我們的訂單高于我們定義的人均銷售貢獻，這一類客戶就是公司的目標客戶。所以對于企業(yè)而言，應該針對不同的客戶，確定不同的等級，聚焦資源服務好高價值客戶。企業(yè)追求的是有效增長，所以在不同發(fā)展階段，選擇不同的客戶是必需的。要把資源持續(xù)投放到現(xiàn)在或者未來的高價值客戶上面，企業(yè)未來的增長才有保障。

2，學習正確的做事方法

完成了客戶選擇以后，用什么樣的方法去服務客戶，是營銷和服務體系流程需解決的問題。

華為如何構建一線呼喚炮火的銷售流程？銷售體系一直都很難管，因為有業(yè)務共性才比較容易管理，通過管理來強化業(yè)務的一致性。但是銷售的難點就是沒有兩個項目是完全一樣的，我們梳理不出來業(yè)務的共性在哪里，所以不知道要管什么、應該怎么管，這是很多企業(yè)的通病。對于銷售體系的管理，大部分企業(yè)依賴于主管的個人經(jīng)驗與理解。你換了一個主管，管理方式、管理重點都可能發(fā)生變化，沒有辦法形成有效的管理積累。

華為有一個特殊部門—銷售管理部，這個部門在市場體系的知識平臺建設、經(jīng)驗傳承共享、業(yè)務規(guī)則遵從等方面，發(fā)揮的作用不小。華為在早期階段，形成了一些知識積累，比如鐵三角決策認知，大客戶銷售技巧，九招制勝等等。針對個人技能或者小團隊技能之類的知識積累，直到今天，這些知識仍然有很多培訓機構在傳授，可見生命力有多么強大。

華為如何解決各自為政，以項目為核心展開工作協(xié)同？在銷售體系具備了基本知識技能以后，銷售過程當中面臨的突出問題就是協(xié)同性問題。華為在2004年就開發(fā)了以鐵三角運作為核心的重大項目運作管理，也就是用項目管理的方法來管理銷售過程。在具體項目運作層面，確實掌握了比較有效的方法，包括相應的工具支撐。

3，找到正確做事的人

事在人為，人不對，事情就對不了。關于人的話題，華為叫做鐵三角組織。

4，構建企業(yè)提供解決方案的能力

它是需要作為能力模塊專門去構建的，并且在項目中發(fā)揮出商業(yè)價值。企業(yè)要從滿足客戶需求的價格適配，向引領客戶需求的價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)身。未來從來都不是自然而然發(fā)生的，它是一系列力量疊加的結(jié)果。