至少有一半從業(yè)者說不清“新零售”到底是什么。

逼急了，人們會說出“線上線下聯(lián)動”、“新的支付方式”、“無人超市”等雪鴻泥爪的具體例子，但概念描述，人們很難準確提煉。

學術界認為：“新技術的應用”+“對產、運、銷等零售流程的改進升級”，符合這兩個特點的，就可以叫“新零售”。

但多新的技術算新？這又出現(xiàn)了模糊地帶。

如果強調大數(shù)據(jù)和人工智能的應用，那么社區(qū)團購這種還在用微信群的肯定就不能算“新零售”。但如果把范圍擴大到互聯(lián)網的應用，那么傳統(tǒng)電商也應該被稱為“新零售”才對。

事實上，新零售也好，“共享經濟”、“普惠金融”、“知識付費”等一眾熱詞也罷，其很大程度上就是創(chuàng)業(yè)者拿出來給投資方講故事用的。

因此，站在最實際的角度，我們可以這樣理解新零售，那就是在零售行業(yè)里，戰(zhàn)火依然在燒，且尚未形成穩(wěn)定競爭局面的增量市場。

沒有戰(zhàn)火，就沒有明顯機會。投資人提不起興致，市場上就不會有相應的熱炒概念。

創(chuàng)投圈常常管“風口”也叫“賽道”。

賽道，賽道，你得打起來才行。

在這個視角下，我們可以清晰看到，眼下新零售領域有這樣幾條賽道正在如火如荼：

基于LBS的本地生活服務；（一個老技術） 基于線下商超的全新布局；（一個新增量） 基于產業(yè)鏈的數(shù)字化升級；（競爭終局）

這是一場參與人數(shù)眾多的游戲，互聯(lián)網江湖的半壁江山，將其未來的重注押在了這里。

主要玩家四個：阿里巴巴、京東、拼多多、美團。 次要玩家三個：蘇寧、快手、字節(jié)跳動。 小玩家若干：待價而沽的實體商超，聞風而起的創(chuàng)業(yè)者，以及梟視狼顧的品牌商們。

游戲開場。

*本系列共包括三大部分：本地生活篇，實體商超篇，數(shù)字升級篇。

*本文作為開篇，將重點闡述本地生活內容。

01 增量來自何方？

在破壞式創(chuàng)新（如人工智能、無人配送等）尚未完全到來之前，如今各個領域的增量均來自于深耕細作的精細化運營。

想要對零售市場進一步挖掘，就必須仔細攤開其每一個業(yè)務環(huán)節(jié)，以敲骨吸髓的態(tài)度來攫取尚未被完全激發(fā)的生產效率。

具體業(yè)務環(huán)節(jié)包括：生產端的改進，倉儲位置的設置，物流配送的改進，渠道環(huán)節(jié)的精簡，更少的損耗率以及更低的獲客成本。

不過，回到現(xiàn)實世界中，創(chuàng)業(yè)者的思考邏輯往往會反過來。

他們會先低頭，看現(xiàn)有的成熟的互聯(lián)網技術：建個網站，做個移動應用。

然后再抬頭，看哪個市場還有相對空白的機會。

沖進去后，再處理上述環(huán)節(jié)中的一系列問題。

生鮮無疑是最熱鬧的賽道。

截至目前，國內生鮮市場的總體規(guī)模近5萬億，而生鮮電商的規(guī)模不到1000億，2%的線上滲透率，是所有行業(yè)里滲透率最低的。

低有低的道理。

在電商領域，人們根據(jù)銷售難度，將貨物分為了三個等級：

最容易的是衣服、箱包、電子產品等。供給充足，廠區(qū)集中，產能過剩，最關鍵的是，保質期長且運送方便。

次一級的是水果。產地分散，保質期相對較短，但可以通過提前發(fā)出尚未完全成熟的水果（青香蕉等），等用戶收到后自行放熟。

最難的便是水產、蔬菜、豬肉。除了供給端具備“小、散、亂”的特點之外，該類產品對配送時效性以及冷鏈的訴求，均對平臺方構成了極高的挑戰(zhàn)。更可怕的是，相比于衣服、手機等商品，生鮮類產品的利潤空間更是極為有限。

難做，還不掙錢，這就是生鮮類產品線上滲透率最低的直接原因。

但進入互聯(lián)網下半場后，不管在哪個領域里，好啃的肉都早已被巨頭們吃干抹凈。

去啃硬骨頭，成為了每個新一代創(chuàng)業(yè)者都需要直面的現(xiàn)實處境。

02 重生

生鮮電商是一個死而復生的行業(yè)。

2015年前后，隨著O2O概念的快速發(fā)展，生鮮電商也曾一度迎來風口。

相關數(shù)據(jù)顯示，2015年新成立的生鮮電商有260余家，其中不乏巨頭入場，如京東到家、順豐優(yōu)選。

大量創(chuàng)業(yè)公司在此期間誕生，如每日優(yōu)鮮、多點Dmall、愛鮮蜂、社區(qū)001，許鮮等。

但一年多后，資本的潮水退去，卻發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都在裸泳。

2016年4月，生鮮電商美味七七倒閉，第一個重量級犧牲者出現(xiàn)。

隨后，社區(qū)001、后廚網、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉，愛鮮蜂被中商惠民收購，多點則轉型做商超的數(shù)字化解決方案提供商，眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛都黯然退場。

更可怕的是，這并不是人們常見的商戰(zhàn)終局。

的一組數(shù)據(jù)顯示：生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，且剩下的7%是巨額虧損，最終只有1%實現(xiàn)了盈利。

換言之，整個賽道都可以說壓根沒有跑通。

直到疫情出現(xiàn)。

2月高峰期，停工隔離將人們趕回了廚房?；趯o接觸的需求，網上下單成了比商超和農貿市場更好的選擇。

除夕至初四，每日優(yōu)鮮同比增長3倍多；叮咚買菜每日能增加四五萬新用戶，訂單量同比上月增長3倍多；京東生鮮的銷售額同比增長4倍多，多點DMALL的銷售額也同比翻倍。

驟然增長的需求下，賽道被重新激活，大量新用戶被拉入這一體系，根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，疫情期間農產品的滲透率快速提升，目前用戶群體中約有1/4是疫情期間新增用戶，其中79%表示在疫情后仍將繼續(xù)使用。

這是很厲害的一個信號。線上買菜這件事如果成為現(xiàn)實，其影響可不僅僅是跑出一個新的獨角獸這么簡單。

這一品類的崛起，將直接影響了整個行業(yè)的競爭格局。

我們可以一個月不用淘寶，但我們每天都得買菜。

買菜所具備的“剛需、高頻、大規(guī)?！钡氖袌鰧傩裕瑢揞^而言有著極為重要的戰(zhàn)略意義。

拿下這一戰(zhàn)略高地之后，借由“高頻打低頻”的互聯(lián)網打法，勝出者向著服裝等高利潤市場發(fā)起沖鋒，也未嘗不是沒有繼續(xù)上演“贏家通吃”的可能。

基于此，四大電商巨頭在該領域的競爭，可以說是刀刀見血，刺刀見紅。

拼多多將買菜視為今年的戰(zhàn)略級新業(yè)務，創(chuàng)始人黃崢親自帶隊考察。在10月8日拼多多五周年年會上，黃崢稱買菜是拼多多的長期業(yè)務，號召大家開啟硬核奮斗模式。

據(jù)深燃報道，多多買菜是拼多多有史以來最大的投入，“創(chuàng)業(yè)元老，大大小小的主管，幾乎全去做買菜了，參與買菜的員工處于無休狀態(tài)，半年度的調薪延后幾個月，這個很罕見?！?/p>

美團也推出了獨立App美團買菜，這對一直致力于打造“超級App”的美團來說十分罕見。要知道紅極一時的摩拜被收購后，也只是作為美團App的一個插件功能來存在。

而獨立App這一舉動，充分說明了“買菜”業(yè)務在美團心中的分量。

與此同時，美團將小象事業(yè)部更名為“買菜事業(yè)部”，將資源投入美團買菜。同時由最高級別的S-team團隊里的陳亮負責“美團優(yōu)選”，還成立了“飛虎隊”，要在1000個城市做社區(qū)生鮮團購，號稱“千城計劃”。

阿里也調度了大潤發(fā)、零售通、菜鳥、盒馬、餓了么五路大軍殺入社區(qū)生鮮團購，在外部還投資了十薈團。

京東也在京東生鮮的基礎上，進一步推出了團盟、區(qū)區(qū)購等團購業(yè)務。

“掃碼送雞蛋！”

“掃完美團掃叮咚，雞蛋一盒再一盒！”

如今我家的小區(qū)門口，各家公司地推人員的針鋒相對，已逐漸成為一道亮麗的風景線。

03 模式決定前途

目前，生鮮電商這一賽道上，主流模式大致有以下三種。

在最前面領跑的，是前置倉模式。

根據(jù)社區(qū)選點，在小于五公里的范圍內畫圈，建立倉庫覆蓋周圍社區(qū)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和自身供應鏈資源，在前置倉囤貨。同時組建物流團隊，在消費者下單后將商品從前置倉配送到消費者手中。

既然生鮮最大的痛點是履約成本高（配送難），那我就把倉庫放到用戶家的旁邊。

這一模式最大的優(yōu)勢是時效性強，下單后半小時到1小時就可以把貨物交到用戶手中。劣勢則是成本太高。代表企業(yè)有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等。

考慮到分攤成本的訴求，又有企業(yè)提出了“前店后倉”的運營模式。

用戶既可以到店里消費體驗，也可以線上下單，以店為倉，進行即時配送。代表企業(yè)即阿里的盒馬鮮生。算是比較折中的方案。

而社區(qū)團購這一模式，則是距離盈利最近的方案。

平臺方進入社區(qū)后，會同小店商家甚至個人（“團長”）達成合作。團長們負責流量的找尋并通過微信群維護，用戶下單后，平臺會在第二天把菜送到店里，讓用戶自己去提。

這種玩法的弊端在于“次日達”的時效性較弱，以及最后一公里（或者說三百米）的痛點沒有得到真正解決。

要判斷其前途，我們也需要回到新零售視角，來審視這三種模式分別在哪些環(huán)節(jié)提升了生產效率？

前兩種模式其實本質上是一樣的，只不過“前店后倉”除了生鮮買賣，又疊加了一個傳統(tǒng)商超的活兒。相當于沃爾瑪和每日優(yōu)鮮拼了個地界兒分攤房租，但具體業(yè)務跑起來，還是各跑各的。

因此我們統(tǒng)稱該模式為“前置倉”。

在前置倉模式下，平臺其實是在對供應鏈進行一個整合，試圖以一己之力完成從采購到配送的全鏈路覆蓋。并在這一整合的過程中，借由大數(shù)據(jù)積累的優(yōu)勢來達成效能的提升。

比如更靈活的配送，更高的周轉率，對生產端的指導，更低的信息損耗（牛鞭效應）。

紙面來看，這完全符合我們所說的“提升生產力”的新零售正途，但在具體運營過程中我們也必須看到：

首先，生鮮買菜這門生意，歷來講究的都是薄利多銷。消費者對“薄利”的訴求不可能降低，而在如此競爭激烈的局面下，生鮮平臺的銷量很難高到可以達成規(guī)模效應，覆蓋掉自己的倉儲、人力、水電費、廣告、物流等一系列成本。

其次，相比于傳統(tǒng)供應鏈，新的供應鏈中憑空多出了一項“最后一公里，到家物流”，原先這一成本是由消費者自己承擔，如今則需要由平臺方來擔負。

理想情況下，平臺方通過鏈路整合將成本降低，承擔了最后一公里的物流成本后仍可以有盈余。但在UE（單位經濟模型）視角下，考慮到生鮮微薄的利潤空間，這一狀態(tài)很難達成。

再來看社區(qū)團購模式。

相比于傳統(tǒng)供應鏈，該模式提供的價值增量在于：

消費者少走兩步。以往是去附近商超，如今去鄰居團長家里，或小區(qū)便利店。

訂單確定性產生的商業(yè)價值。更靈活的配送，更低的庫存壓力。

不難看出，其實就是縮水版的前置倉。

在漸進性創(chuàng)新的過程中，該走的路一步都省略不得。這也是社區(qū)團購得以存活的歷史空間。

但長遠來看，社區(qū)團購若想有更進一步的發(fā)展，即時送是其必須邁過的門檻。

04 死戰(zhàn)

盡管我們一直在討論的是“生鮮”這一品類，但我并不認為該模式的價值僅限于此。

無論是前置倉，還是社區(qū)團購模式，我們都可以看到其與傳統(tǒng)的電商玩法有著明顯不同。究其本質我們不難看出，這一基于地理位置服務（LBS）的電商模式，實際上是一場對社區(qū)便利店的全面替代。

這一模式跑通之后，家庭將作為新的核心消費場景，爆發(fā)出極強的生命力。

除了生鮮類產品，香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門按摩、家政等一系列即時消費性強的品類，均可以在該平臺上達成交易。

生鮮不是其本來面目，“到家”本地生活服務才是。

這就是新零售的第一條賽道。

在這里，將一戰(zhàn)定生死的巨頭是美團。

在我看來，生鮮品類具備著同“外賣”業(yè)務一樣的戰(zhàn)略意義。

如今美團市值達高達1.5萬億港元，在國內僅次于阿里巴巴和騰訊，排名第三。

在其市值構成中，到家服務、到店服務、外賣業(yè)務為資本市場提供了廣闊的想象空間。

但在風雨欲來之際我們必須理性的看到，哪些是美團的核心資產，哪些是美團暫時保管的，哪些又是資本一廂情愿的美好幻想。

對美團來說，其核心競爭力在于外賣，外賣的超高黏性為平臺帶來了巨大的流量（高營收、低利潤），這部分流量灌入到店服務（酒店、KTV等）后，為其帶來豐厚的利潤。

而到家服務（美團買藥、美團鮮花等），除了外賣之外，目前的相關消費市場尚未真正形成，美團眼下的一家獨大并沒有太大意義。

生鮮品類崛起后，若美團防守成功，一個基于本地生活的龐大帝國將拔地而起。

若美團防守失敗，那么憑借著與外賣同樣“剛需、高頻、高粘性”的品類特征，新的幸存者必將在到家、乃至到店業(yè)務同美團展開激烈的貼身肉搏。

增量蛋糕就在那里。

一切都如奧地利詩人里爾克所說：“我看見風暴，激動如大海。”