礪石商業(yè)評論作者 趙炯 | 文

張軍智 | 編輯

長期以來，作為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最頭部的兩位選手，阿里、騰訊一直被拿來比較。外界喜歡拿著不同的標(biāo)準(zhǔn)、從不同角度觀察、衡量這兩家明星企業(yè)。

創(chuàng)始人的思維和特質(zhì)，很大程度上影響著企業(yè)的氣質(zhì)和做事風(fēng)格，進而形成企業(yè)獨特的發(fā)展邏輯和路徑。從這個角度觀察騰訊、阿里兩家的創(chuàng)始人馬化騰和馬云，可以發(fā)現(xiàn)他們有著兩種截然不同的思維、處事風(fēng)格。對于這種思維，筆者更愿意用“產(chǎn)品經(jīng)理”和“圍棋高手”的標(biāo)簽去概括。這種標(biāo)簽，在他們大學(xué)期間就開始顯露。

大三時期，馬化騰研發(fā)出一款股票分析軟件，這是一款圖形化界面的股票行情分析系統(tǒng)。為了更好地分析股票買賣雙方的心理博弈，提升產(chǎn)品體驗，馬化騰還自學(xué)了神經(jīng)元知識。后來，馬化騰將這套炒股軟件以5萬元的價格賣給了實習(xí)單位。別忘了，這可是九十年代初的5萬元，當(dāng)時全國城鎮(zhèn)職工的月工資也只有200多元。

馬化騰的“第一桶金”來自產(chǎn)品的成功，走上創(chuàng)業(yè)之路后，他也把這種對于產(chǎn)品極度重視的思維融入到了騰訊的發(fā)展之路上。在騰訊發(fā)展的多個關(guān)鍵節(jié)點上，憑借用戶驅(qū)動、內(nèi)部賽馬、試錯迭代等多個“產(chǎn)品經(jīng)理”式思維，騰訊不斷完成跳躍，最終形成巨大的企鵝王國。

馬云比馬化騰大7歲，在大學(xué)時期，他最大的愛好之一是圍棋。馬云后來回憶稱，大三時宿舍室友教會了他圍棋，三個月后他平手下棋贏了室友，接著把外語系所有的男生殺了個遍，有天下“獨孤求敗”的感覺。

圍棋不僅培養(yǎng)了馬云的興趣，更培養(yǎng)了他對于企業(yè)戰(zhàn)略的思考模式。馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴后，曾用圍棋形容自己的戰(zhàn)略布局思維，“就像下圍棋一樣，高手想的不只是下一步棋，而是接下來14、15步棋，我們管這叫布局”。

圍棋講究的是大局觀和前瞻性的眼光。在阿里巴巴發(fā)展的多個階段，馬云推出的戰(zhàn)略仿佛是下一盤大圍棋來為阿里巴巴的未來布局，其出色的戰(zhàn)略眼光和定力，最終構(gòu)建起龐大的阿里生態(tài)。

產(chǎn)品經(jīng)理騰訊、圍棋高手阿里，各有其過人之處。今天讓我們從兩家公司的起點出發(fā)，再次復(fù)盤二者的增長邏輯和軌跡。

1999年2月，QQ（早期名為OICQ）正式上線。馬化騰本來把QQ的極限值設(shè)定在10萬人，結(jié)果一經(jīng)推出，QQ便呈燎原之勢，用戶快速增長。同年11月，QQ用戶注冊數(shù)已突破100萬，次年4月，QQ用戶注冊數(shù)已突破500萬。

很多人經(jīng)常說，QQ的誕生和流行是因為模仿國外社交軟件ICQ。但其實，騰訊在借鑒ICQ的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品上進行了許多微創(chuàng)新。正是這些擊中用戶痛點的產(chǎn)品創(chuàng)新，推動了QQ的風(fēng)靡。

QQ的第一個重大創(chuàng)新是把信息留存從客戶端轉(zhuǎn)移到服務(wù)器端，從而契合了那個年代中國網(wǎng)民的上網(wǎng)習(xí)慣。

1999年，中國與國外的個人電腦普及率相差懸殊：在中國，每一萬人里只有4臺電腦，而在美國有2168臺，在日本有597臺。當(dāng)時，許多中國網(wǎng)民大都在網(wǎng)吧里上網(wǎng)。

對于習(xí)慣在網(wǎng)吧上網(wǎng)的中國網(wǎng)民來說，ICQ存在一個非常大的弊端，即所有的信息都存儲于用戶的客戶端。這也意味著，用戶一旦換了另一臺電腦登陸，那么其存儲的信息比方說聊天記錄都無法查看，這就給用戶帶來了非常糟糕的產(chǎn)品使用體驗。

當(dāng)時許多人都沒有發(fā)現(xiàn)這個問題，擅長給產(chǎn)品“挑毛病”的馬化騰非常敏銳地捕捉到這個用戶痛點，隨后提出一個想法，即讓QQ能夠把用戶內(nèi)容和朋友列表都存儲在電腦的服務(wù)器端而不是客戶端。這意味著，即便用戶使用同一賬號在不同電腦上登陸，好友名單、聊天信息都能實現(xiàn)同步下載。

馬化騰提到的這個非常微小、平平無奇的產(chǎn)品創(chuàng)新，正好契合了當(dāng)時中國網(wǎng)民的上網(wǎng)習(xí)慣，成為點燃QQ燎原之勢的第一把火。負責(zé)QQ后臺架構(gòu)、騰訊五虎將之一的張志東后來也稱，“這個技術(shù)難度其實是不大的，關(guān)鍵是我們把它當(dāng)成最重要的事情來看待，適應(yīng)了當(dāng)時中國的上網(wǎng)環(huán)境”。

除了信息存儲功能外，QQ還在許多方面提升了用戶體驗。比如當(dāng)時的帶寬速度達到幾十K已經(jīng)很快了，但ICQ的體積大小達到3到5兆，下載完成需要十幾分鐘，用戶體驗非常不好。QQ則把體積大小控制在了220K，軟件完成下載的速度非?？?。另外，騰訊還先后發(fā)明了斷點傳輸、群聊、卡通頭像等新穎功能，讓QQ由沒有溫度的通信工具，變成融入用戶生活的“社交伙伴”。

除了注重用戶體驗外，“賽馬機制”被認為是騰訊打造優(yōu)秀產(chǎn)品的另一利器，這個機制最早從謀求商業(yè)化的“QQ秀”開始起步。

當(dāng)QQ駛?cè)胝墪r，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫來襲。投資人撤離，許多此前主打免費的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被迫尋找盈利模式。中國移動推出的移動夢網(wǎng)——也就是通過短信為用戶提供各類增值服務(wù)的業(yè)務(wù)，成為許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)青睞的對象。騰訊當(dāng)時一度成為移動夢網(wǎng)最大的合作伙伴，實現(xiàn)了從虧損到盈利的跨越。

不過，隨著移動夢網(wǎng)帶來的收入占總收入的比重越來越大，騰訊意識到必須要抓緊摸索自身產(chǎn)品的商業(yè)化。當(dāng)時，騰訊市場部的產(chǎn)品經(jīng)理許良，發(fā)現(xiàn)韓國的一家社交網(wǎng)站sayclub.com，可以讓用戶根據(jù)自身喜好付費購買道具，更換自己虛擬角色的造型。許良意識到，這個產(chǎn)品功能可以讓騰訊實現(xiàn)商業(yè)化。于是，許良寫了一份80頁的商業(yè)計劃書，向騰訊高層推薦研發(fā)這種產(chǎn)品。最終高層贊成項目立項，并給他抽調(diào)了3名程序員和1名美工。值得一提的是，本身上新產(chǎn)品應(yīng)該是研發(fā)部的職權(quán)，但是騰訊高層考慮到QQ秀是個好產(chǎn)品，應(yīng)該馬上做，就直接在市場部立項了。

2003年1月，QQ秀正式上線運營，其推出的墨鏡、項鏈等虛擬配件立即俘獲了廣大青少年的心。推出半年后，就有500萬人購買了這項服務(wù)，平均花費為5元左右，騰訊單靠此業(yè)務(wù)大約賺了2500萬元。QQ秀由此成為騰訊第一個賺到“大錢”的產(chǎn)品，也讓騰訊擺脫了對移動夢網(wǎng)的依賴。

回頭來看，QQ秀之所以能快速通過并取得成功，離不開騰訊內(nèi)部的“賽馬機制”。這是一種與工程師文化相交融的產(chǎn)品經(jīng)理制，它突破了傳統(tǒng)意義上的部門邊界，讓優(yōu)秀的產(chǎn)品能夠更快速的被推出。此后，“誰提出，誰執(zhí)行”、“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內(nèi)部不成文的規(guī)定。

在QQ秀推出的第二年，騰訊便在香港上市。可以說，從1998年成立到2004年上市，騰訊在此期間完成了產(chǎn)品模型仿制到應(yīng)用創(chuàng)新的摸索，也找到了此階段的穩(wěn)定盈利模式。

當(dāng)1999年馬化騰在深圳上線QQ，并取得不俗的成績時，失落的馬云帶著小伙伴離開位于北京的外經(jīng)貿(mào)部，回到了杭州的家里。

在離開北京合影紀念時，馬云手里拿著的是一塊圍棋盤?；仡^來看，馬云在外經(jīng)貿(mào)部的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，的確就像一場圍棋里的博弈。

早在1995年，馬云就創(chuàng)立了中國第一家互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)信息發(fā)布網(wǎng)站——中國黃頁。然而，中國黃頁處處碰壁，進展并不順利。1997年12月，馬云接到了外經(jīng)貿(mào)部拋來的橄欖枝，于是他便帶著原班人馬加入外經(jīng)貿(mào)部，負責(zé)搭建外經(jīng)貿(mào)部官方站點、網(wǎng)上中國商品交易市場等網(wǎng)站。

其中，網(wǎng)上中國商品交易市場是馬云在外經(jīng)貿(mào)部做得最出色的一個網(wǎng)站。這個網(wǎng)站是中國政府機構(gòu)首次組織的大型電子商務(wù)實踐，并且憑借B2B模式在創(chuàng)辦當(dāng)年就實現(xiàn)了盈利。最初，外經(jīng)貿(mào)部其實并沒準(zhǔn)備做B2B模式，但馬云認為這種模式是最適合中國市場的，并且不斷去說服相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，最終才被批準(zhǔn)采用這種模式。

盡管在外經(jīng)貿(mào)部做出的成績是有目共睹的，但是馬云仍然感到現(xiàn)實和理想的差距。一方面，雖然他在外經(jīng)貿(mào)部期間任中心信息部經(jīng)理，但仍然是編制外人員，涉及到重大決定時，他并沒有發(fā)言權(quán)。

另一方面，馬云發(fā)現(xiàn)自己跟外經(jīng)貿(mào)部在很多方面的想法并不一致。比如，在服務(wù)的對象上，馬云認為中國進入WTO后，會涌現(xiàn)出更多的中小企業(yè)，應(yīng)該更多地支持中小企業(yè)，而且網(wǎng)站一定是開放式的。但外經(jīng)貿(mào)卻認為服務(wù)對象應(yīng)該是大企業(yè)，并且要建立內(nèi)部的封閉系統(tǒng)。在對待客戶上，馬云認為要給客戶創(chuàng)造價值，只要客戶賺了錢他就會跟著你走，但外經(jīng)貿(mào)部認為要牢牢控制住客戶。

理念上有分歧，又無法拍板決定方向，馬云感到憋屈。于是，1999年馬云離開了外經(jīng)貿(mào)部，回到杭州湖畔花園的家里，開始了新一輪創(chuàng)業(yè)。

從圍棋的策略看，馬云在外經(jīng)貿(mào)部的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可謂是一次“試應(yīng)手”?！霸噾?yīng)手”是圍棋中的一個術(shù)語，講究的是根據(jù)對手下子的次序，決定自己的下法，也就是所謂的因地制宜。它的直接目的不是攻擊，而是試探對方的應(yīng)手，從而決定自己下一步的戰(zhàn)略。馬云在外經(jīng)貿(mào)部任職期間，通過相互之間的試探、碰撞、交融，判斷出自己在外經(jīng)貿(mào)部是沒有自由發(fā)展的空間和前景，于是毅然決定離開。

回到杭州湖畔花園的家里，馬云決定要自己創(chuàng)立一個純粹的為中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)網(wǎng)站——阿里巴巴。

這一次馬云的選擇，被外界認為是一步“臭棋”。當(dāng)時市場最青睞的是新浪、網(wǎng)易、搜狐等門戶網(wǎng)站，它們已經(jīng)找到了清晰的盈利模式。反觀B2B電子商務(wù)的模式，市場認為太簡單很多人都可以做，并且短時期內(nèi)看不到盈利方向。另外，當(dāng)時在美國已經(jīng)成形的B2B電子商務(wù)模式，大多都是服務(wù)于大企業(yè)為主，馬云所說的服務(wù)于中小企業(yè)的模式?jīng)]有任何成功的參照物。

雖然外界批評自己走了一步“臭棋”，但馬云依然相信自己的眼光。他的自信并不是盲目的，由于在外經(jīng)貿(mào)部期間跟許多中小企業(yè)打過交道，馬云認為在中國做B2B電子商務(wù)、為中小企業(yè)服務(wù)將大有可為。他為此還做了一番比喻：“聽說過捕龍蝦致富的，沒聽說捕鯨魚富的?！?/p>

事實證明，外界眼中的這步“臭棋”實則是一步極具前瞻眼光的“好棋”。1999年10月，阿里巴巴中英文網(wǎng)站注冊會員分別突破10000人，會員總數(shù)超過20000人。2002年3月，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)開始全面收費。2002年年末，阿里巴巴實現(xiàn)盈利。

當(dāng)阿里摩拳擦掌，準(zhǔn)備在電商領(lǐng)域大干一場時，騰訊在社區(qū)和游戲兩大產(chǎn)品版圖深度布局，再次迎來一場飛躍。

2005年前后，中國互聯(lián)網(wǎng)進入Web2.0時代。國內(nèi)人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、博客等各種以內(nèi)容為主的社區(qū)化平臺紛紛涌現(xiàn)，國外的社區(qū)平臺Facebook和MySpace也勢頭正猛。

此時的QQ用戶數(shù)已經(jīng)突破4億，騰訊也在思索如何在Web2.0時代闖出一片天地。2005年，QQ空間上線。最初，它僅是QQ面板上的一個“小窩”功能，一度被認為是大號的QQ秀。當(dāng)QQ空間團隊正在考慮是否對“小窩”進行升級時，如今的貓眼娛樂CEO鄭志昊加入騰訊任QQ空間總經(jīng)理。接手QQ空間的鄭志昊，推出了兼容博客和Web2.0形態(tài)的空間模式，用戶可以根據(jù)自己的需求裝扮空間。

一開始，QQ空間被當(dāng)做是MySpace的中國版本，后來又被認為是Facebook的追隨者。其實，QQ空間的產(chǎn)品體驗與前兩者都不同。

在QQ空間的運營過程中，其團隊非常注重用戶的產(chǎn)品體驗。當(dāng)時QQ空間形成了70后、80后和90后的團隊梯隊，他們針對性地搜集各個年齡層用戶的需求，后來他們發(fā)現(xiàn)，QQ空間被各個年齡段用戶使用最多的功能是相冊。于是在此基礎(chǔ)上，他們又開發(fā)出了水印相機，以便自定義照片上的文字。慢慢地，QQ空間逐漸衍生出了一個產(chǎn)品功能矩陣，集成了相冊、日志、說說等N個功能，成為一個多媒體社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)池。

外界曾詬病QQ空間的低齡化，但從QQ空間的后臺數(shù)據(jù)來看，當(dāng)年與QQ空間一起成長的80后、90后并沒有流失，背后的原因是QQ空間的主要功能也在與用戶一起成長，比如從簡單的裝扮，到日志，再到相冊和說說。鄭志昊稱，用戶在QQ空間找到了家的感覺。

另外在商業(yè)化上，QQ空間進一步放大了虛擬道具的吸金能力，并以包月的形式激發(fā)用戶的消費熱情，一度成為騰訊最大現(xiàn)金牛之一。QQ空間也逐漸形成平臺級應(yīng)用，沉淀起大量用戶。2006年年底，QQ空間同時在線用戶數(shù)突破100萬，2007年月活躍用戶突破1億。與此同時，QQ空間分階段對51.com、人人網(wǎng)和開心網(wǎng)等在線社區(qū)網(wǎng)站發(fā)起挑戰(zhàn)，并最終在社區(qū)大戰(zhàn)中成為最大贏家。

在QQ空間誕生的前兩年，也就是2003年，騰訊還把觸角伸向了游戲領(lǐng)域。當(dāng)時，北京聯(lián)眾在休閑棋牌門類占據(jù)超過八成的市場份額，而在大型網(wǎng)游領(lǐng)域，盛大和網(wǎng)易是賽場上實力最強勁的選手，兩家企業(yè)的創(chuàng)始人都憑借游戲業(yè)務(wù)獲得豐厚收入，登頂過中國首富。

在騰訊進軍游戲的道路上，如今的騰訊首席運營官任宇昕是關(guān)鍵人物。當(dāng)時，馬化騰將推進游戲業(yè)務(wù)的重任交給了他。在一番考察后，任宇昕認為一方面游戲研發(fā)必須自己做，另一方面由于沒有開發(fā)大型網(wǎng)游的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該退而求其次從棋牌游戲切入。

在打磨QQ游戲產(chǎn)品上，任宇昕通過優(yōu)化游戲大廳和增加游戲門類等操作，使得游戲操作體驗有了非常大的提升。當(dāng)時騰訊的短期計劃是，把傳統(tǒng)的棋牌游戲加上比較強的用戶感，再和QQ結(jié)合起來，通過兩三個月推出產(chǎn)品，測試效果。結(jié)果到了2004年12月底，QQ棋牌類游戲同時在線人數(shù)就突破100萬，此后更是直接反超棋牌游戲領(lǐng)域的傳統(tǒng)霸主聯(lián)眾。戰(zhàn)勝聯(lián)眾，除了海量的用戶基數(shù)，騰訊在產(chǎn)品上的打磨功不可沒。

在棋牌類游戲超越聯(lián)眾后，騰訊開始向盛大發(fā)起挑戰(zhàn)。

2005年1月，騰訊游戲模仿盛大的《泡泡堂》，推出《QQ堂》。《泡泡堂》是一款面向低齡人群的益智類休閑游戲，最高同時在線人數(shù)達到70萬人，是當(dāng)時全球活躍用戶最多的在線游戲之一。任宇昕團隊花了很多時間來對比《QQ堂》和《泡泡堂》的差異，并把產(chǎn)品細節(jié)一一羅列出來進行改進和創(chuàng)新。比如，《泡泡堂》的角色在行走時只有手腳會動，而《QQ堂》的角色頭部還會晃動，顯得更為生動可愛，類似的產(chǎn)品細節(jié)還有很多。后來騰訊又定期根據(jù)用戶的建議，持續(xù)優(yōu)化《QQ堂》產(chǎn)品體驗。最終，《QQ堂》大獲成功，最高同時在線用戶數(shù)達到萬人級別。反觀《泡泡堂》，則受到極大沖擊。盛大在2006年第二季度財報中稱，《泡泡堂》遭遇老化問題，休閑游戲業(yè)務(wù)收入環(huán)比下滑17.8%。事實上，《泡泡堂》的老化問題，很大一部分原因是相比而言，騰訊的產(chǎn)品更新速度更快。

后來，騰訊游戲走上快速發(fā)展道路，相繼推出《QQ音速》《QQ炫舞》《QQ飛車》等游戲，以及在2007年和2008年先后獲得《穿越火線》《地下城與勇士》和《英雄聯(lián)盟》在中國的代理權(quán)，其游戲用戶流量迅速暴漲。到了2009年，騰訊網(wǎng)游收入已經(jīng)超越盛大。

回過頭來看，騰訊游戲能夠反超競爭對手，一方面在于其建立在社交關(guān)系鏈之上，極大提升了用戶在好友中的認同感和虛榮感。這種社交關(guān)系體驗，是盛大等競爭對手都難以企及的。另一方面則在于，其對于用戶游戲體驗的極致洞察和自身快速迭代的執(zhí)行力。

除了QQ空間和游戲產(chǎn)品外，在2004~2008年間，騰訊還陸續(xù)上線了許多經(jīng)典產(chǎn)品，比如2005年上線的QQ音樂、2006年上線的騰訊電腦管家、2007年上線的QQ拼音、2008年上線的QQ旋風(fēng)和QQ影音等等。這些產(chǎn)品，大都以QQ的海量用戶為基礎(chǔ)，深耕用戶體驗，從而在相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)迅速沖到了前列。

到了2009年，騰訊已經(jīng)憑借四個億級流量產(chǎn)品：QQ、QQ空間、QQ游戲和騰訊網(wǎng)，成為互聯(lián)網(wǎng)世界里絕對的流量霸主。憑借這些優(yōu)秀的產(chǎn)品，2009年8月，騰訊市值突破2000億港幣，相當(dāng)于兩個阿里巴巴、三個百度，甚至比新浪、搜狐和網(wǎng)易三家市值的總和還要多一倍。

當(dāng)騰訊在社區(qū)和游戲兩大領(lǐng)域開疆辟土?xí)r，阿里巴巴布局了后來發(fā)展的兩大基石——淘寶和支付寶。

2003年，阿里員工被查出感染非典，整個阿里全部被隔離。在隔離期間，阿里悄無聲息地上線了C2C電商網(wǎng)站淘寶網(wǎng)。后來，回憶起創(chuàng)建淘寶的初衷時，馬云稱如果那時候還不采取任何行動，三五年之后等到全球最大C2C網(wǎng)站eBay進入B2B市場，對阿里巴巴來說就是一場災(zāi)難。

馬云認為，當(dāng)時在eBay眼里阿里根本就什么都不是。這可以讓阿里占一個先手，eBay的漠視對阿里來說是一個最好的機會。由此可見，馬云的戰(zhàn)略意識和節(jié)奏非常強。

淘寶網(wǎng)上線后，eBay很快便注意到這家電商平臺，二者之間的戰(zhàn)爭不可避免地爆發(fā)了。在二者的競爭過程中，馬云使出一記殺手锏——宣布淘寶三年內(nèi)不準(zhǔn)贏利的政策。他認為，中國個人網(wǎng)上交易還處于起步階段，應(yīng)當(dāng)實行全面的免費措施，真正大規(guī)模收費的時間還沒有到。另一方面，馬云也認為憑借當(dāng)時阿里的盈利能力以及現(xiàn)金儲備，有足夠的底氣和充足的信心再造三個類似于淘寶的網(wǎng)站，所以免費策略能夠長期進行下去。

到了2005年，淘寶宣布繼續(xù)免費三年，另一邊的eBay對此表示不屑，稱“免費不是一種商業(yè)模式”。然而，收費的eBay卻一直沒有盈利。時任淘寶網(wǎng)總經(jīng)理的孫彤宇則稱，“現(xiàn)在最需要做的是把人們拉到網(wǎng)上拍賣中”，馬云也表示，“淘寶一旦收費就必須盈利，就像阿里巴巴收費的第二年就賺到了錢”。在阿里看來，淘寶遲早要收費，免費只是短暫的市場策略。

淘寶在與eBay的競爭中使用免費策略，跟圍棋里的“外勢”有異曲同工之妙。對圍棋有了解的都知道，最終決定勝負的關(guān)鍵是看雙方誰圍得的地盤多，獲取更多“實利”的一方獲得勝利。不過在相持階段，為了在后期能更快速高效地占地，有時候會選擇放棄暫時的“利”而去擴大勢力范圍，進而在后續(xù)的博弈中獲得壓倒性優(yōu)勢。

淘寶的免費策略，便是犧牲暫時的利潤而去獲得更大的市場份額，即以退為進。事實證明，淘寶的確做到了。在2005年，淘寶網(wǎng)的市場份額已經(jīng)達到67.3%，而eBay的市場份額縮減至29.1%。2006年，eBay宣布將部分股份賣給TOM，這被認為是eBay退出中國的象征。淘寶取得了勝利。

當(dāng)然，淘寶在正面應(yīng)戰(zhàn)eBay時，也碰到了自己的問題。在2003年淘寶誕生之初，平臺上的用戶相當(dāng)活躍，然而一直到當(dāng)年10月，整個平臺都沒有產(chǎn)生一筆交易。在反思過程中，淘寶團隊認為其中的原因在于，淘寶的交易流程沒有解決用戶的信任問題。在一番仔細的調(diào)研后，淘寶推出解決信任問題的擔(dān)保交易服務(wù)——支付寶服務(wù)。

支付寶在很大程度上消除了用戶的疑慮，提升了交易體驗。不過，阿里也有自己的顧慮。畢竟，一方面當(dāng)時行業(yè)里支付寶這一類產(chǎn)品尚屬首例，能否獲得成功仍是個未知數(shù)；另一方面，在當(dāng)時的時代背景下，一家民營企業(yè)決定進軍金融行業(yè)，打造一款第三方支付工具，是一項具有極大風(fēng)險的戰(zhàn)略，很有可能觸碰法律。阿里上下都在猶豫，包括馬云在內(nèi)也拿不定主意。真正讓他下定決心全力打造支付寶的，是一次達沃斯論壇經(jīng)歷。

2004年1月，馬云在瑞士參加達沃斯論壇。論壇上，馬云聽到克林頓、比爾蓋茨等人的演講后深受啟發(fā)，進而認識到了什么是領(lǐng)導(dǎo)力、什么是責(zé)任。他覺得為了整個電子商務(wù)行業(yè)以及社會的發(fā)展，自己應(yīng)該負起責(zé)任。于是，他果斷打電話給國內(nèi)的同事，“立刻、現(xiàn)在、馬上啟動支付寶。如果要坐牢，我去”。馬云的決定，把支付寶的進程往前推了一大步，支付寶由此走上高速發(fā)展道路。此后多年，支付寶又陸續(xù)推出余額寶、花唄等多項金融產(chǎn)品。如今其母公司螞蟻集團上市在即，成為阿里生態(tài)里的一張絕對王牌。不得不說，馬云當(dāng)年的眼光非常具有前瞻力。

馬云推動支付寶的過程，類似圍棋中的“先手”策略。這種策略講究的是，為獲取勝利，必須在博弈中搶先取得主動權(quán)，甚至不惜付出相當(dāng)大的代價。如果阿里在當(dāng)時政策尚不明朗、行業(yè)沒有對標(biāo)的情況下選擇退而觀望，或許就會錯失打造信任體系的大好機遇，其就很難達到今天的規(guī)模體量。

在阿里在淘寶、支付寶兩大領(lǐng)域深耕時，騰訊憑借“賽馬機制”又完成了一次重大的自我革新。

2009年初，國內(nèi)3G牌照的發(fā)放讓整個互聯(lián)網(wǎng)開啟移動時代。同年6月，蘋果發(fā)布iPhone 3GS，進一步讓移動互聯(lián)網(wǎng)加速到來。嗅到移動互聯(lián)網(wǎng)氣息的小米公司，在2010年末上線了移動社交軟件米聊。當(dāng)時，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域是QQ的天下，在米聊發(fā)布時雷軍曾說，如果騰訊一年后才有所反應(yīng)，米聊勝率是50%，如果騰訊兩三個月就有反應(yīng)，米聊應(yīng)該100%會死掉。

結(jié)果，僅過了一個多月騰訊便推出了微信。事實上，米聊上線后騰訊就迅速反應(yīng)過來。當(dāng)時騰訊內(nèi)部有幾個團隊都在瞄準(zhǔn)米聊在做移動產(chǎn)品，其中就包括QQ所屬的MIG移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、張小龍帶領(lǐng)的廣州郵箱團隊等等。后來，郵箱團隊最先把手機端的郵件、客戶端改成了移動通信產(chǎn)品，也就是后來的微信，從而在這場賽馬比賽中勝出。微信雛形出來后，騰訊所有的高管全都上陣打磨產(chǎn)品，經(jīng)常工作到凌晨兩三點修改功能。

真正讓微信起步的產(chǎn)品功能，是語音功能，也就是用戶按住按鈕講話后錄音就能發(fā)送出去。這是國外同類產(chǎn)品也沒有的功能，包括像WhatsApp也沒有或者功能藏得很深。微信在推出這個功能之后迅速火熱起來，因為它吸引了很多不習(xí)慣手機打字的用戶。

當(dāng)時，微信與米聊的競爭仍難解難分，徹底扭轉(zhuǎn)競爭局面的是微信增加的查看“附近的人”功能。在一段時間內(nèi)，微信用戶都沒有突破100萬，微信的主導(dǎo)人張小龍始終相信，社交產(chǎn)品都是孤獨者發(fā)明的，是感性、敏感的人做出來的。很快，微信推出了擊中用戶“孤獨點”的“附近的人”功能。這個功能上線不久，微信的日增用戶數(shù)很快便達到10萬以上，用戶迎來爆發(fā)性增長。

2012年3月29日，馬化騰宣布微信在線用戶突破1億，這是當(dāng)時破億用戶最快的APP，米聊被徹底擊敗。到2018年，微信用戶超過10億。對于廣大用戶而言，微信已經(jīng)不僅僅是一個工具，而是成為了一種生活方式。對于騰訊而言，微信幫助它搶先拿到了通往移動互聯(lián)網(wǎng)的船票。此后騰訊布局移動支付、電商、金融理財、本地生活服務(wù)等等，幾乎都在微信平臺上落子。微信帶來的巨大流量，讓騰訊獲得與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)談判的籌碼，進而打造起以財務(wù)投資為核心的“騰訊式生態(tài)”。

在騰訊的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，除了用賽馬機制推出微信外，其還用這種方式推出了許多移動游戲產(chǎn)品，比如大家熟知的《王者榮耀》。

2015年，騰訊發(fā)現(xiàn)MOBA這種多人在線戰(zhàn)術(shù)競技的游戲類型有發(fā)展空間，于是便又一次展開了“賽馬”。當(dāng)時，騰訊內(nèi)部有幾個工作室都在研發(fā)這種游戲，其中包括天美工作室，他們研發(fā)的產(chǎn)品叫做《英雄戰(zhàn)跡》。這時另外一個工作室，也研發(fā)出一個名叫《全民超神》的產(chǎn)品，兩個游戲產(chǎn)品的玩法幾乎一致。不過在測試后，《英雄戰(zhàn)跡》的各項數(shù)據(jù)都不如對方。隨后，天美工作室花了一個多月把產(chǎn)品模式又迭代了一版，并改名為《王者榮耀》。在不斷的優(yōu)化過程中，《王者榮耀》的產(chǎn)品體驗逐漸超越其他工作室的產(chǎn)品，騰訊游戲看到后也開始對其加大資源投入。2015年底，《王者榮耀》上線后，不到兩年的時間里創(chuàng)造了多個紀錄——全球蘋果用戶手游收入榜第一位、兩億注冊用戶、日活躍用戶5000萬、峰值時期每月流水30億元。2017年，《王者榮耀》更是占據(jù)了騰訊手游近一半的收入。

其實，“賽馬機制”在許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都有應(yīng)用，它是一種快速催生優(yōu)秀產(chǎn)品的重要管理方式。馬化騰在接受采訪時，曾這樣形容“賽馬機制”：

在公司內(nèi)部往往需要一些冗余度，容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內(nèi)部競爭和試錯。

一些企業(yè)聽到“冗余”時，往往會眉頭一皺。事實上，對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，適度的冗余、浪費，可以在組織內(nèi)部激發(fā)出更強的斗志，進而產(chǎn)生創(chuàng)新。創(chuàng)新，無疑是一家公司的生命力。

在騰訊通過微信拿到移動互聯(lián)網(wǎng)船票后，阿里也在“All in無線”的戰(zhàn)略下，將淘寶、支付寶送入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。在此前后，阿里還完成了兩項重要且極具前瞻性的戰(zhàn)略布局，那便是阿里云和菜鳥網(wǎng)絡(luò)。

2009年，微軟亞洲研究院副院長王堅被馬云挖去就任阿里的首席架構(gòu)師。當(dāng)時，王堅對馬云說，“如果阿里還不掌握技術(shù)，未來將不會有它的身影”。

加入阿里后，王堅提出了阿里云的構(gòu)想。在他看來，如同電力是工業(yè)社會的底層設(shè)施，云計算將取代傳統(tǒng)IT設(shè)備，成為互聯(lián)網(wǎng)世界的底層設(shè)施。那個時候，很多行業(yè)里的IT大佬，也對云計算不甚看好。阿里內(nèi)部并沒有多少人清楚“阿里云”是用來做什么的，只知道這個項目研究了好幾年也沒有看到效果，每年的經(jīng)費投入?yún)s非常大。于是，很多人對王堅提出質(zhì)疑，甚至稱他是個騙子，建議解散阿里云團隊。

盡管許多人質(zhì)疑王堅，但馬云給了他充分的支持和信任。馬云相信云計算是未來，直言“我每年給阿里云投10個億，投10年，做不出來再說，這是公司戰(zhàn)略”。

在馬云的支持下，阿里云的發(fā)展不斷加速，發(fā)揮的作用越來越明顯。2011年雙11，由于出現(xiàn)系統(tǒng)故障給阿里技術(shù)團隊驚出一身冷汗。2012年雙11，在阿里云計算的支持下，淘寶天貓平臺零故障漏單，相比較前一年有了質(zhì)的飛躍。除了支持阿里生態(tài)的內(nèi)部成員，阿里云還在對外賦能。如今，在全球的云計算行業(yè)中，阿里的云計算僅次于亞馬遜和微軟。可以說，阿里云能夠取得今天的成績，與當(dāng)初馬云不理會外界的質(zhì)疑，全力支持王堅的堅定決心密不可分。

在阿里云推出的同一階段，阿里巴巴還推出了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，再次顯露出其戰(zhàn)略的前瞻性和定力。

2008年，阿里推出B2C模式的天貓商城。相比于淘寶，雖然天貓在質(zhì)量和售后方面有了較為明顯的提升，但是其物流環(huán)節(jié)依舊通過第三方快遞配送。由于不同快遞公司運作水平不盡相同，天貓口碑也受到影響。

此時，京東憑借自建物流給用戶帶來了更好的物流體驗，市場占有率在不斷提升。

為了全面提升電商平臺的快遞服務(wù)質(zhì)量，2013年5月，阿里聯(lián)合一批物流企業(yè)組建了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，它也被視作阿里在天貓和淘寶的電商體系，以及螞蟻金服的支付體系之后，進軍物流體系的第三大戰(zhàn)略。

外界一開始認為菜鳥網(wǎng)絡(luò)是一家物流公司，事實上從成立的第一天起，菜鳥就延續(xù)了阿里一貫“平臺化、網(wǎng)絡(luò)化”的思維，定位于科技公司而不是物流公司，它要做的是利用數(shù)據(jù)、技術(shù)為物流公司賦能。

不過，也有投資人對阿里布局菜鳥網(wǎng)絡(luò)的做法不認同。在2018年的全球智慧物理峰會上，馬云稱，“有人說阿里巴巴這兩年太激進，投資人不滿意，說我們投了300多億美金，我認為300多億美金才只是剛剛開始”。

在馬云看來，雖然阿里已經(jīng)適應(yīng)了每天一億個包裹的量，但是必須得為每天10億個包裹做準(zhǔn)備，在全局觀的指導(dǎo)下與物流企業(yè)合作就是在為此做準(zhǔn)備。他的目標(biāo)是，把占中國GDP 15%的物流成本降到5%以下，24小時貨通全國、72小時貨通全球。如今來看，菜鳥網(wǎng)絡(luò)以及其孵化的菜鳥驛站、菜鳥裹裹在阿里的物流體系越來越發(fā)揮著重要作用。

在筆者看來，阿里推動阿里云和菜鳥網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略決策，與圍棋中的“脫先”策略有相似之處?！懊撓取敝v求的是，在圍棋落子時暫時不去考慮對方的著法，而是搶先在某一處重力布局，進而取得勝利。在技術(shù)以及物流領(lǐng)域較為不足時，阿里能夠在員工、投資人的質(zhì)疑聲中，堅定地推動阿里云、菜鳥戰(zhàn)略持續(xù)向前，可以說帶有一絲“脫先”的意味，也顯露出它的眼光和毅力。

“產(chǎn)品經(jīng)理”、“圍棋高手”是對于騰訊和阿里兩家公司特質(zhì)的一種比喻，在這背后，令筆者感慨的是二者對于產(chǎn)品和戰(zhàn)略的極致把控力。

從PC時代的QQ，到移動時代的微信，騰訊在用戶體驗上把這兩個產(chǎn)品做到了極致，進而構(gòu)建出強大的社交基礎(chǔ)。然后在這個基礎(chǔ)之上，騰訊又逐漸孕育出游戲、內(nèi)容、工具等業(yè)務(wù)，形成龐大的企業(yè)王國。

阿里巴巴則是一家被戰(zhàn)略推動向前的企業(yè)。從最開始選擇B2B，到后來的淘寶、天貓、支付寶、阿里云、菜鳥網(wǎng)絡(luò)等等，阿里嗅到了某種行業(yè)趨勢后，就會果斷地進行前瞻性布局，在戰(zhàn)略落地的過程中又保持著極強的定力，進而構(gòu)建起巨大的阿里生態(tài)。

騰訊和阿里在氣質(zhì)和增長邏輯上，是完全不同的。但二者都憑借各自的特色和優(yōu)勢一路迅猛成長，成為中國互聯(lián)網(wǎng)界市值最高的兩家企業(yè)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)、研究騰訊、阿里，但在筆者看來，這兩家企業(yè)對于產(chǎn)品、對于戰(zhàn)略的理解其實最值得研究和學(xué)習(xí)！